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團隊建設與管理論文范文10篇

時間：2024-08-15 14:07:25 64

團隊建設與管理論文

團隊建設與管理論文范文第1篇

一、指導思想-

以現代企業制度為指導，以入職培訓、崗位技能培訓、經理人培訓為重點，以素質和能力建設為核心，逐步形成與公司發展相適應、符合員工成長規律的多層次、分類別、多形式、重實效、充滿活力的培訓格局，建設一支學習型、實干型、創新型的員工隊伍，為企業發展戰略提供人力保證。

二、總體目標

1、塑造培訓型、學習型的組織,增強組織或個人的應變和適應能力。

2、提高和增強員工對公司的認同和歸屬感。

3、提高工作績效水平，提高員工的工作能力。

三、基本原則

1、理論聯系實際。把理論知識學習、核心能力訓練與研究解決實際問題結合起來，圍繞企業制度改革與發展的重點、難點問題，開展專題研討，使員工精通業務，提高工作水平和創新能力。

2、注重培訓實效。著眼于提高員工素質和能力，加強培訓需求調研分析，有針對性地制訂切實可行的培訓計劃，精選培訓內容，精心組文章轉載自織、設計，加強培訓過程管理，健全和完善培訓評估考核制度，改進培訓方法，提高培訓水平，切實保證培訓的質量和實際效果。

3、創新培訓方式。采用靈活多樣、有利于調動員工學習熱情的方法。總結推廣互動式培訓、案例培訓、研討式培訓、情景模擬培訓等培訓方法，在管理方式、培訓內容、培訓方法、培訓手段等方面不斷增強創新意識，積極探索與現代企業制度相適應的培訓機制。

4、內部師資與社會師資結合。強化各級職務的培訓職責，加強培訓師培訓，依靠骨干員工開展一線員工的培訓工作，積極利用社會優秀師資力量，開展提高型的高層次培訓。

5、集中培訓與自學結合。采取集中培訓和自學兩條腿走路，引導和激勵員工的學習自覺性和主動性，加強對自學的指導工作，靈活多變的開展培訓。

6、課堂培訓與實際操作結合。課堂培訓應圍繞實際操作開展，積極開展實際操作的指導，針對工作問題，進行培訓，提升實際操作的效率和效益，不斷改進技術和流程，提高服務的標準和質量。

四、實施重點

1、入職培訓

（1）目標：新員工了解企業管理狀況，基本理解企業管理制度和工作要求，基本認同企業的理念和價值取向，基本掌握崗位操作的標準和各項規程，幫助新員工盡快熟悉工作環境，勝任崗位工作。

（2）課時安排：3天。

（3）課程內容：企業概況（0.5小時）、企業理念（2小時）、公司內聯網功能及使用（1小時，管理人員適用）、質量管理體系及運行（1小時）、員工手冊和管理制度（2小時）、管理處概況及業主情況、崗位操作規程、新員工座談（1小時）；公司管理項目參觀。

（4）實施要求：

A.公司統一組織集中培訓，每隔兩月或新入職人員滿15人舉辦一期；

B.管理處概況、崗位職責、崗位操作規程等課程由各管理處安排；

C.培訓結束組織書面考核，管理處還要組織各操作類別專業考核；

D.參加并通過考核是員工轉正的條件之一。

2、崗位技能培訓

（1）目標：增進操作人員對操作規范要求的理解和認識，掌握新技術及工作技巧，提高操作人員的工作績效，保證服務標準和質量。

（2）課時安排：管理人員每年不少于36小時；保安人員每年不少于90小時（體能訓練除外）；機電人員每年不少于60小時；保潔員每年不少于36小時；綠化工每年不少于48小時。

（3）課程內容：服務觀念與職業精神；專業知識及操作技巧；工作規范和規程；團隊建設。

（4）實施要求：

A.管理處自行組織安排為主，公司行政人事部及職能部門進行指導和監督;

B.公司編制基礎課程的授課大綱及進行培訓師培訓;

C.個別課程進行公司統一培訓；

D.各管理處或公司每年至少組織一次書面考核或實際操作考核。

3、經理人培訓

（1）目標：培養和造就一支政治業務素質高、系統掌握現代管理知識和現代科技專業知識、經營管理能力強、具有創新精神、能適應市場競爭的骨干隊伍。

（2）課時要求：管理處主任、助理主任、部門業務副主任以上人員集中授課每年不少于36小時。

（3）課程內容：思想作風建設；工作問題研究及流程改造；管理的方法與藝術；溝通技巧與團隊建設；沖突和矛盾的解決訓練；專題考察調研；企業管理、法律法規、財務、房地產經營管理等業

務知識；辦公自動化、計算機網絡應用等履行職責所必備的工作技能。（4）實施要求：

A.公司統一組織安排；

B.培訓領導小組識別實際需求，制訂每年培訓重點及課程實施計劃；

C.管理處助理主任以上、部門業務副主任以上人員每半年集體研修一本書，公司在內聯網公布研修進度要求，布置作業，開辟學習討論區，在規定時間集中書面考試。

五、工作職責

1、總經理：審定培訓總體計劃；審批培訓總體經費及規定數額費用開支。督促和檢查總體培訓工作。

2、分管副總經理：審核培訓計劃；組織和協調培訓的實施；檢查和評核培訓工作。

3、培訓領導小組：評核培訓的工作和效果；研討培訓工作的開展；編制培訓教材（大綱）。

4、行政人事部：編制培訓計劃，具體組織培訓實施；指導和檢查部門及管理處的培訓實施；組織考核和培訓效果驗證；管理人員培訓檔案。

5、職能部門：提出職能范圍的培訓需求；配合行政人事部開展職能范圍的培訓實施及考核；指導和實施職能范圍的有關課程；組織部門內部培訓學習。

6、管理處主任：制訂管理處培訓計劃，組織管理處的培訓實施；指導和檢查操作班組培訓工作。

7、操作班組負責人：制訂班組的培訓計劃；組織班組培訓實施及考核。

六、主要措施

1、加強培訓領導小組工作。領導小組應集合公司優秀分子，深入分析培訓需求，策劃年度培訓計劃，科學設置相關課程，保證公司整體培訓效果。

2、加強內部師資隊伍的建設。積極鼓勵和培養員工報名承擔相關課程的講授，對合格的內部教師予適當授課補貼；根據實際需求，派出有潛質的內部師資參加社會培訓，培養優秀的內部培訓師。

3、建立社會師資的檔案庫。行政人事部應廣泛搜尋和評核社會師資，尋找理論基礎扎實、實踐經驗豐富、授課能力較強的師資，建立相應檔案庫，滿足課程的需求。

4、編寫相關專業的培訓手冊。公司統籌編制和修改相關專業的培訓手冊，設置培訓課程，訂立課程的大綱，供操作班組培訓主管參考，。

5、強化各級職務培訓職責的履行。強化各級職務培訓職責的觀念，從戰略和發展的高度充分認識培訓的重要性，扎實做好培訓工作。為落實基層培訓工作，保證各級職務培訓職責的到位，公司對各級職務進行有效培訓的培訓，同時加強對管理處培訓實施的檢查和考核。

6、進行課程效果的評核。對公司集中培訓的課程進行效果評核調查，以改進課程的內容和授課環節，調整教師的聘用和酬金或補貼。

7、建立培訓>！

8、建立案例庫。在各部門、管理處征集管理實際案例，建立公司培訓案例庫，對采用的優秀案例總結和設計者或單位給予適當獎勵。

9、保證培訓經費的投入。按有關要求，提取經營收入2作為培訓基金，支付聘請教師費用、內部師資補貼、圖書費、派出培訓費、戶外培訓費、獎勵金等，年度若有結余，接轉下一年度使用。

10、鼓勵員工參與社會高級課程及學力培訓。根據工作需求，派員工參加相關社會課程培訓；員工經批準參加在職學力（含學位）培訓，取得畢業證書后可報銷一半學費。

團隊建設與管理論文范文第2篇

一、前期準備工作更加充分

1、黨委高度重視是做好培訓的關鍵因素。

局黨委高度重視本次校長現代管理高級研修工作，把這一活動作為完善豐富云龍特色干部繼續教育體系、整體提升云龍教育干部隊伍素質的重要契機，多次召開專題會議，研究部署本次活動，保證人力、財力、物力的專項供給，并專門成立領導小組，抽調精干人員，負責活動的策劃、安排，保證活動有序開展。

2、精心組織是做好培訓的重要保證。

在局黨委的領導下，政工科和進修學校在全國排名前列的高校中，精選了北師大、華師大和浙大作為備選地點，經過對這三所高校的師資隊伍、培訓質量及全國的教育影響力等內容的專項調研和反復的比較，最后選取了浙大作為本次培訓的目的地，為學員們提供了一個全國級的優秀培訓地點。接著對浙大提供的培訓課程反復論證、分組調研，結合我局校干培訓培訓需求，最后制定了本次培訓的教學日程，保證工作細致全面，考慮周到細密。

3、各校主動配合是做好培訓的必備條件。

本次培訓，局黨委在去年以校級干部為主要培訓對象的基礎上，逐步向基層一線傾斜，廣泛吸納各校業務骨干加入到培訓工作中來，據統計，本次培訓，38%的學員來自各校總務、教導、團隊等部門，對學校崗位覆蓋率達到100%，極大的促進了各校中層及業務骨干的工作、學習積極性。

二、現場研修過程效果更明顯

1、培訓管理更加科學。

本次培訓共計112名學員，分兩個批次進行培訓，每個培訓班均由兩名局黨委委員帶隊，推選班長、副班長各一名，組長、聯絡員若干，各班組管理人員盡忠職守、兢兢業業，為此次培訓活動的順利開展奠定了堅實的基礎。

2、培訓內容更加全面。

本次培訓內容共涉及“領導藝術、學校管理、教師發展”三個方面以及“專家輔導內容有領導者的工作智慧、學校特色品牌創建和發展、學習型教師團隊建設與教師專業發展、學校危機管理與媒體溝通、教育管理者的領導力及提升、基礎教育改革情況介紹”等六個專題，基本涵蓋了學校發展中遇到的各項問題。

3、培訓方式更加多樣。

吸取首屆培訓班的成功之處，本次研修采取了集中培訓與自主探討、理論輔導與實踐考察、小組研討和大組論壇相結合的學習形式，學員們一致反映各位教授報告精彩，具有很高的理論性和實用性；有黨委委員及授課教授參與的小組討論和大組研討活動更加深入有效；實地考察的幾所學校，使大家大開眼界。

三、后期培訓效果延續性更突出

1、“三個一”保證培訓取得實效。

為使大家通過培訓學有所思、學有所悟、學有所獲、學以致用，文教體局黨委對本次培訓活動提出了“三個一”的要求：培訓回來每位學員要開一次培訓講座，交一篇培訓體會，完成一篇創新管理論文，將培訓效果向培訓外延伸。現在看來各位成員上繳的體會文章，內容真實、詳實、樸實，培訓效果較為明顯。

2、研訓一體放大培訓效果。

在學習過程中有目的的加大學員相互交流研討的力度，增加討論的次數，每次講座后都安排一次小組討論，每天組織一次大組研討，一邊培訓一邊研究；一邊研究一邊總結；一邊總結一邊培訓，不斷探索培訓的有效途徑。大家結合各自學習的思考和工作實踐爭相發言，暢談學習收獲，交流管理經驗。通過大家思想的碰撞，推動培訓工作不斷向縱深方向發展，放大了培訓的效果。:

3、專題討論會等形式深化培訓效果。

團隊建設與管理論文范文第3篇

關鍵詞：護理團隊護理人員護理工作情商建設

Abstraction：Necessary of building emotional intelligence(EQ) of nursingteamwas analyzed from the view of humanism. How to promote EQ in the nursing team was expatiated from the following four aspects, including the impact of head nurse , nursing humane education, extensive communication in the nursing staff and differential management of nursing team.

Key words：nursing team nursing staff nursing care emotional intelligence(EQ) building

在市場經濟快速發展的今天，面對新的醫學護理模式、新的醫患關系，我們必須重視護理團隊整體的建設，才能適應現代社會的需求。而很大程度上，護理團隊建設的重點是護理團隊情商的建設，我們只有不斷提高自身的素養和能力，提高團隊各種應變能力（主要是語言表達能力、組織協調能力和良好的環境適應能力），才能適應時代的發展和現代醫學的要求。

患有心臟病的大多數病人，具有恐懼、焦慮、多慮、認知能力強和情感需求高等心理特點，加之我們護理隊伍中年輕護士居多，各種應變能力忽然工作經驗比較薄弱。針對以上兩種情況，我們心內科各病區近幾年來，在團隊的情商建設上予以高度的重視，尤其是加強人文素質和各種能力的培養。這樣的做法，不僅減少了護理投訴，和諧了護患關系，同時也愉悅了我們自己，使我們更好的情緒去面對病人，服務我們的患者，這使我們受益匪淺。現將具體內容闡述如下：

1 認真體會護理團隊情商建設的必要性

1.1護理工作性質的需求

現代醫學模式的發展直接對傳統護理模式提出了挑戰，護理不僅僅只停留在機械的治療和護理上，更注重的是人文關懷和心理健康。在分工日益細致的社會中，每一個人的才能和精力都是有限的。一個成功的團隊最重要的一點一定是能否充分地發揮群體的智能。而護理工作尤其體現的是匯合眾人的勞動和智慧，它是一個團結協作的過程。具有緊密關聯性和相互合作、相互依賴性。因此，為了有效完成護理團隊工作，就必須提高整個護理團隊的情商。

1.2護理工作績效的需求

護理團隊工作績效是團隊中護理人員（包括護理管理者）之間相互信任和溝通的結果。研究表明，影響一個群體工作效率的因素有三個：成員之間的相互信任、對群體特性和群體效能的意識。當病情發生瞬息的變化時，分秒必爭，時間就是生命。因此，高效地完成醫療護理工作，就會顯得尤為的重要。此時高情商的護理團隊的作用就突顯出來了。

1.3護理人員情感的需求

提高護理團隊情商可以發揮對護理人員情感驅動作用。情感是人的意識活動的重要動力之一，而情感又尤其會受到人際關系的影響。一個具有良好人際關系的團體可以激發熱愛集體的情感，使人心情愉快、身心健康、上下一心、提高工作的效率。而人際關系不和諧，個人利益當先，互幫互助的意識淡漠，必將使團隊的凝聚力減弱，即使有再大的物質刺激也是事倍功半。感情的力量往往會超越物質的力量。

2 細致開展護理團隊的情商建設

2.1護士長的影響作用

護士長不僅需要具備較高的智能、出眾的才學、兢兢業業、高度負責的工作精神，還需要在管理的工作中傾注大量的真實的感情，努力提高自己的情感商數，在其情感美的感染下，使廣大護理人員產生情感共鳴，從而使雙方情感的相互關系轉化為人們的行為和思想動力。主要表現在三個方面：

2.1.1護士長個人的素質：

2.1.1.1情商水平：應是胸懷寬廣，具備良好的情緒控制能力和水平，不能在下屬面前喜怒無常和無度，或者在意外事變面前驚惶失措、煩躁不安，這些不良的情緒對護理人員有很強的感染性，會影響整個團隊情緒。

2.1.1.2協調能力：能憑借意志、情感、經驗和知識，藝術化地處理護理團隊中的上下級關系、護患關系、醫護關系和部門之間的關系。

2.1.1.3還應把握好三點：看問題要客觀，處理問題要恰當，與人距離要適當。

2.1.2利益分配要公平合理。利益分配不公對護理人員情緒影響很大。因此護士長在利益分配時要有章可尋，有帳可查，公平合理，一視同仁。以促進合作，化解沖突。

2.1.3知人善任、考核公平、愛護部下。處理問題時對事不對人，發揮每個人的長處，為下屬創造各種機會以提升各自的能力，讓其能充分體現自身的價值。因此，護士長對于提高團隊情商具有首要的作用。

2.2提高護理人員人文素質

提高團隊的人文素質是情商建設主要目標之一，也是團隊情商建設的重要手段和方法。人文素質所含蓋的面很廣，它包括自然知識、社會知識和由政治觀、價值觀、道德觀等組成的精神體系。其內涵是指護士應具備的人文精神、人文素質、人文關懷以及人文科學等方面的修養，它要求護士將人類科學、道德、審美、勞動等方面的文化成果轉化為自身較為全面的素養。因此應從根本上要注重護理人員的人文素質的培養。

高情商護理團隊對護理人員人文素質的提高能起到促進作用。當護理人員具備了應有的素質后，在護理團隊中受到尊敬，受到重視，充分體現出個人的價值后，更能突顯出熔鑄護理團隊情商重要性。

2.3護理人員進行廣泛深入的溝通。

溝通是人們之間相互傳遞信息、思想、知識、甚至興趣、情感等的一種行為。溝通對護理團隊中人員的交互行為、對護理團隊的營運都起到極大的影響和促進作用。只有溝通，才能使護理人員的情感得到交流，才能協調護理人員的行為產生共鳴，形成共同的愿望，產生出強大的凝聚力和高效的執行率。可以通過各種途徑，如各種例會、內部出版物、局域網、面對面交談、非正式接觸、電話、書信等。同時要創造各種促進溝通的條件，可使護理團體內部和外部能信息共享、消除矛盾、統一思想、增強團結。因此，溝通是提高護理團隊情商的重要方式。

2.4實施護理團隊內的差異管理

任何一個護理團隊其護理人員之間一定存在差異，這種差異既體現在護理人員之間的經驗知識和能力方面，也體現在護理人員之間的情緒上，如態度、價值觀等上。這種差異是護理團隊內部產生沖突、意見分歧的主要來源。護理團隊如何進行差異管理則體現了護理團隊情商的高低。差異管理最有效的方法有：

2.4.1每位護理人員之間要有透徹的、開誠布公的意見溝通，取長補短，使每一個護理人員都心悅誠服地改變不妥的想法和接受別人的意見，支持護理團隊的目標。

2.4.2根據每位護理人員能力的側重，應人而異，應才而重，充分發揮他們的特長，讓他們在不同的方面體現自我，以達到變要我做成我要做的效果。這種結果是團隊的目標實現了，團隊中的個人也能體現自己的價值；內部的沖突、意見的分歧也能夠化解。

3 效果

通過近3年的情商建設方案的有效實施，科室整體護理工作得到了有效提升。護患之間、護士之間的關系大大改善，護患矛盾有效降低，去年僅發生1起護理投訴，其余均科內解決。同時通過正向激勵的有效實施，調動了護士的積極性和主動性。近3年，科內護士共近40篇，科內的業務工作量穩步上升，科室患者滿意度逐年提高，無差錯及事故發生。護理部開展的各項活動及在部級、省級、市級、院級的各項工作檢查中，我科均表現優秀，達到了醫院與病人雙贏的效果。其中情商提升與業務工作量，病人滿意度，護理人員學習、工作積極性（主要以論文數，各種比賽獲獎例數為參考）的關系列表如下：

表1 情商提升與業務工作量，病人滿意度及護理人員學習，

工作積極性關系

時間年門診人數年住院患者數發表

文章獲獎

人次病人

滿意度

人數提升率人數提升率

2007年 274881 9704 4 7 87.6

2008年 336910 22.57% 11146 14.86% 12 16 92.1

2009年 370223 9.89% 11855 6.36% 23 27 98.5

4 總結

通過有意識的進行護理團隊的情商建設后，護理人員和護理團隊的素質得到了提高，營造出一種團結、和諧、互助和進取的工作氛圍，鼓舞了護理人員的工作熱情，使他們能夠“自尊、自重、自信”，達到自我約束和自我調節的作用。從而形成了一種良性循環。最終，提高了護理質量，提高了病人的滿意度，更大程度的體現護理人員的自身價值。

參考文獻：

[1]袁慶福，金晶，李莉莉等.醫院文化建設應做到以人為本J.醫院管理論壇，2007，129（7）：16-18

[2]蘇真芳.團隊合作式的健康護理會工作得更出色J，國外醫學：護理學分冊，2002，21（6）：266-267

團隊建設與管理論文范文第4篇

1、知識管理

知識管理即對知識進行管理，包括知識的創造、獲取、重組、共享、存儲、整合、利用及開發等活動和過程。[21]在企業組織中，知識不僅存在于文件中，[22]也嵌入于組織程序、慣例、規范、文化中，[23]還嵌入于增加組織價值的信息之中，[24]甚至嵌入于組織的物質資產之中。由此，知識觀理論認為企業在本質上可抽象為一個知識要素的集合體。由于呈現的形式豐富、多樣且復雜，因而知識在理論上往往因視角的不同而劃分為不同的認知類別。在諸多的認知分類中，最有影響力的莫過于OECD和Polanyi的分類方式。OECD[25]將知識進行分類即關于如何做的知識；知道誰有知識（Know-who），即知道誰擁有需要的知識。Polanyi[26]將知識分為顯性知識和隱性知識，前者可以用書面文字、圖表或數學公式加以表述，后者是難以系統言述的知識，是個人的、受特定情境限制的、能夠感知卻難以表達的知識，二者都是構成知識的不可分離的有機組成部分。Nonaka和Takeuchi[27]認為，顯性知識和隱性知識并非完全獨立，二者能夠相互作用、互相轉化，轉化的過程實際就是知識創造的過程，有四種基本的轉化模式：社會化、外部化、組合化和內部化，即著名的SECI模型（見圖1）。不過，隱性與顯性并非絕對的涇渭分明，因為大部分知識都同時具有隱性和顯性的成分，只是程度上的差異而已，從顯性知識到隱性知識可以構成一個連續的譜系。

2、技術創新

創新的概念始自熊彼特，[28]認為“創新”就是建立一種“新的生產函數”，亦即對生產要素進行的“新組合”。熊彼特之后，創新理論的追隨者們對創新理論進行了廣泛而深入的研究，并于20世紀80年代提出了技術創新的概念。此后，諸多的學者———包括Mansfield、Freeman、徐慶瑞、傅家驥等，都曾對技術創新進行過定義。概括來看，技術創新可簡述為技術成果的商業化過程。在實踐中，技術創新活動貫穿了從一種新的技術設想的產生，到研發、工藝、試制及首次商業化的全過程，可粗略地劃分為五個階段：（1）概念開發，這是從創新機會被初次識別，到創新概念通過評估，并準備進行研發前的一個階段。階段內的活動主要包括創新機會識別與分析、創意形成與演化、創意評審及概念形成等。（2）研發設計，這是將創新概念轉化為具體的設計圖或創新原型的一個階段，階段內的活動主要包括技術開發、創新規劃、總體設計、分項設計及原型測試與優化等。（3）工藝開發，這是將設計圖開發為可實施的生產工藝的階段，階段內的活動主要包括生產過程規劃、原材料與外協件采購計劃、零部件與總裝工藝開發及設備工裝器具協調等。（4）產品試制，這是依據開發的生產工藝組織創新產品的小批量試驗性生產的階段。（5）商業化，這是創新產品進入市場面向顧客進行試驗性營銷的一個階段，階段內的活動主要包括營銷規劃、檢驗性試銷或領先客戶試用、顧客測試、意見反饋、市場信息收集及市場研究等。不過，實踐中上述技術創新的五個階段過程卻并非是順次推進，而是一個交疊往復的過程。有時，有些任務還需要協同、并行推進：在內部需要各部門尤其是設計、技術、生產和營銷等跨職能的協調與整合；在外部需要供應商、顧客、科研院所及合作開發伙伴等的協調與整合。這樣，企業便可縮短創新時間而加速創新的面市時間。

3、知識管理與技術創新的相關關系

技術創新是以技術成果滿足顧客需求而獲取利潤的過程。因此，在實踐中技術創新的過程始于識別（現實或潛在）顧客需求而終于滿足顧客需求。其間，創新企業需要解析需求而形成創新概念，開發創新概念而形成創新技術，轉化創新技術而形成生產工藝，按生產工藝組織生產而形成創新成果，將創新成果面市而取得商業利潤。整個過程，從知識觀理論的抽象視角來看，涉及了大量的、與技術創新相關的知識資源與要素的獲取、創造、傳播、整合及應用等往復交疊的知識管理活動與過程。從而，知識觀理論將企業的技術創新視為知識管理的過程，認為其本質是知識向人工制品或服務的轉化及新知識的生成過程。[17]

二、基于知識管理的企業技術創新體系建設

1、技術創新過程中的知識需求

技術創新本質上是一個知識轉化的過程。在這一過程的每一個階段，創新企業都需要投入并不斷整合大量的、多種多樣的知識資源（各階段的知識需求見表1）。表1中，技術創新各階段的知識需求并非相互獨立，而是相互融合、往復迭代的過程。可見，技術創新既是一項復雜的系統工程，也是一項知識密集的知識管理工程。由此，在實踐中企業的技術創新活動，當以知識管理為手段。而企業的知識管理活動，則當以技術創新為基本面向，通過持續地學習新知識、創造新知識，廣泛地傳播新知識，深入地整合新知識，并迅速地將其體現在新產品、新服務和新技術系統中，以提升技術創新的效率和效果（見圖2）。

2、基于知識管理建設企業技術創新體系

表1顯示，在技術創新的各個階段創新企業都需要配置并整合大量的、多種多樣的知識資源。從特性來看，這些知識資源既有來自于企業外部，也有來自于企業內部。在技術創新過程中，為配置并整合所需要的知識資源，企業的研發、工藝、生產、市場、財務等職能，在決策、資源配置、戰略、管理等一系列機制和制度的規制下，相互作用、相互協調，共同形成了一個實施技術創新的系統———技術創新體系，并共同促進了技術創新的發生、發展與持續涌現。技術創新體系獲取和創造的知識資源越多，企業的知識基礎就越寬厚，傳播與共享得越迅速，整合與應用的方式和機會就越豐富，則越易于促進技術創新的發生與發展。由此，為促進企業的技術創新，技術創新體系的建設應當基于知識管理理論與方法，通過持續地學習新知識、創造新知識，廣泛地傳播新知識，深入地整合新知識，并迅速地將其體現在新產品、新服務和新技術系統中。在實踐中，從可操作的角度看，基于前述目的的、以知識管理為基礎的技術創新體系建設主要有持續的組織學習機制、創新文化與制度、創新戰略及創新組織與團隊等方面的抓手（見圖3）。（1）持續的組織學習機制建設。組織學習是組織創造、獲取與傳遞知識的過程，在技術創新過程中起著極為重要的作用。由此，基于知識管理建設技術創新體系便要求將企業建設成為一個學習型的組織，以便形成一種持續的組織學習機制。[29]學習型組織往往由知識管理委員會領銜建設并驅動整個組織的有序學習行為。委員會的主要職責在于：確定組織的知識管理愿景和目標，創建組織的知識管理框架體系，從戰略的高度規劃、協調組織的知識資源并推動知識管理的基礎設施建設，負責整個組織知識管理的實施工作，推動組織的知識創新及跨組織學習等。[30]委員會由首席知識官領導，在其成員即知識專員的協助下開展工作。由于組織學習涵蓋了組織的各個部門與層次，并常有跨組織的交流，因而學習型組織要求首席知識官的層次高于一般部門的經理，且其成員也由各職能部門的管理者兼任。這樣，知識管理委員會便具有了較大的權利與影響，能夠領導、推動并協調整個企業及各部門的組織學習活動。在企業中，個體的人是最基本的組成單位，也是學習的最基本單元。個體的人通過組合而形成團隊，由團隊而形成組織。所以，在企業邊界之內學習型組織涵蓋三個層次，即個體學習、團隊學習和組織學習。其中，個體學習既是團隊學習的基礎，也是組織學習的基礎。此外，由于企業是個開放系統，因而在企業邊界之外還存在著廣闊的跨組織學習空間和廣泛的跨組織學習行為。在學習型組織中，由于知識學習的主體、層次、目標各不相同，知識特點、知識來源具有多樣性，因而知識學習的方式也多種多樣、形式豐富，見表2所示。（2）創新文化與制度建設。文化是一個組織內共有的價值觀、信念和習慣體系，該體系同正式的組織結構、組織制度相互作用，形成組織的行為規范并規制著組織及其成員的行為。因而，作為企業組織中知識最為密集的活動和過程，要求塑造一種有利于技術創新的創新型文化，以規制并促進創新過程中所需要的知識資源的獲取與創造、傳播、共享、整合、應用等活動和過程。創新文化伴生并服務于技術創新的需要。由于技術創新是一個復雜的系統工程，涉及了企業內外大量的知識資源的配置、整合與應用，且期間需要反復交融迭代、不斷試錯并具有高度的不確定性。因而對應地服務于技術創新的創新文化便往往具有思想多元、鼓勵創新、寬容失敗、支持個人發展與能力提升以及授權、協作、分享和激勵等特征。創新文化的上述特性，決定了創新文化對于創新行為的規制只是一種“軟約束”，還需要制度配套的“硬約束”。在實踐中，只有創新文化與創新制度相互協調、相輔相成，才能有效共同地促進技術創新過程中知識資源的配置、整合與應用，并進而促進技術創新的效率和效果。同時，創新文化屬于企業的“上層建筑”，需要自上而下的施行。在實施機制上，由于和學習型組織有某些共通之處，因而創新文化的建設可以與學習型組織共享一個委員會，由該委員會規劃創新文化建設的愿景、目標及管理框架體系。不過，由于創新文化主要反映的是事的行為者即人的態度、價值觀和信念等意識形態，因而創新文化的建設可以將人事部門作為責任部門，負責執行創新文化建設的規劃，建設創新文化的基礎設施并推動創新文化的運行。（3）創新戰略決策機制建設。創新戰略是有關企業未來創新的系統的總體謀劃，它描述了企業怎樣利用技術知識資源以及利用怎樣的技術知識資源來達成企業的目標。創新戰略規劃往往涵蓋了技術使命的陳述、未來技術的預測、確定核心技術及能力、策劃企業內部開發活動及外部合作渠道、勾勒技術生命周期、描述內部客戶和外部客戶需求以及保護知識產權等方面的內容。上述創新戰略在內容上較為寬泛的特性，決定了創新戰略的制定在企業中是一個較為復雜的過程，要求對企業環境有細致的知識和深刻的洞見。[31]具體來說，企業創新戰略是一項內容較為綜合的、知識密集的智力集成成果。給個體的企業高層管理者造成了相當巨大的挑戰。由于術業有專攻的道理，個體的企業高層管理者往往無從勝任要求寬廣知識的創新戰略的制定。因而，在實踐中在戰略的決策機制上便要求諸多的個體高層管理者，包括高層經理、技術總監、研發及工程部門經理、制造部門經理及營銷部門經理等，組成團隊或戰略決策委員會，共同承擔組織戰略決策的責任，為創新戰略的制定搭建來自不同知識背景、專業背景和從業經驗背景的、多元的、寬廣的知識平臺。（4）創新組織與團隊建設。在工業企業的組織架構中，技術部門是企業技術實施與創新的主要責任部門，因而也是企業技術創新體系中最為重要的一個環節。不過，結合前面的內容來看，由于技術創新是一個需要跨職能協作的、復雜的系統工程，因而盡管作為技術創新的核心力量，技術部門卻無從獨自勝任技術創新的全過程。從而，對于特定的技術創新項目，企業往往需要以技術部門為核心組織跨職能的創新團隊以構建寬廣的知識平臺。創新團隊依附并服務于特定的技術創新項目，因而創新團隊的組建便需要與具體創新項目任務的知識與技能的要求相對接，即依據技術創新過程中所產生的知識資源的需求進行跨職能互補性配置。而若企業內部無從滿足技術創新的知識資源需求，創新團隊的組建還需要進行跨組織互補性配置。此外，由于技術創新過程投入與整合的知識資源量大且樣多，因而便要求所配置的包括項目經理在內的團隊隊員具有較強的溝通與合作能力且目標一致。當然，作為技術創新項目的促進者和負責人，企業對項目經理會有更高的期許，不僅要求在前述能力方面強于一般隊員，還要求具備激勵、沖突處理、協調、平衡等諸多項目管理能力。在復雜、動態、速變的競爭環境下，持續的技術創新已成為企業獲取競爭優勢的關鍵。面對持續的技術創新態勢，一方面要求企業在技術創新過程中基于創新知識資源的需求組建合適的創新團隊，另一方面也要求企業面向技術創新建設寬廣而深厚的知識基礎，打造具有“T”型知識的創新團隊。為此，要求企業在創新戰略的驅動下，在學習型組織的導引下，在創新文化與制度的規制下，開展各種形式的廣泛而深入的學習活動，并將學習到的知識在企業內及時有效地傳播、共享與整合，以利于技術創新在企業內的不斷發生與發展。

三、案例研究

1、案例企業調研

基于論文的研究，我們于2014年5月19日對此前相熟的江蘇九鼎新材料股份有限公司進行了為期3天的專項調研。該公司成立于1994年，是全球規模最大的增強砂輪用玻纖網片制造商。2007年12月，公司在深圳證券交易所掛牌上市（股票代碼：002201）。在調研過程中，我們訪談了人力資源部的張總、技術中心的胡總、公司所屬集團公司的顧總等相關的公司中高層管理者，還在生產部經理的陪同下參觀了企業的產品生產線。通過調研，我們了解：面對知識經濟時代復雜、動態、速變的市場競爭，九鼎管理層認識到只有持續的技術創新才能獲取持續的競爭優勢并推動企業持續的發展。為此，公司一方面努力加強技術創新，另一方面也努力建設其技術創新體系，以促進及保障技術創新在企業內的發生與發展。

2、九鼎新材基于知識管理的企業技術創新體系建設

（1）組織學習方面。公司建立了由副總掛帥、各部門經理任專員的知識管理委員會，負責規劃知識管理目標及其實施框架。在委員會的推動下，公司在各個層次上形成了一種持續性的學習機制。一是組織學習與跨組織學習。外部環境為企業提供了廣闊的學習空間，為此在技術創新及企業運營的過程中，公司廣泛開展了諸如產學研合作、技術引進、外請專家指導、職工送出培訓、參加業界峰會和展會、國內外考察交流以及供應商、顧客、合作伙伴交流授課等形式豐富的跨組織學習活動。當然，跨組織學習的知識及內部形成的知識與經驗也會在企業內廣泛傳播與共享，為此也開展了諸如企業內訓、跨職能交流、輪崗交流等形式的組織學習活動。二是團隊學習。公司鼓勵形成團體進行團隊學習，為此本著“三人行必有我師”的理念，形成了廣泛的師徒制、相互幫扶、互為教師的知識與經驗分享授課等形式多樣的團隊學習機制。三是個人學習。個人學習是團隊學習與企業學習的基礎，為促進個人學習，公司鼓勵學習進修，倡導崗位知識拓展式學習和解決問題式學習并設立了個人學習經費及圖書館進行保障。此外，為提升個人學習的積極性，公司還設立了職級評定機制進行學習導向。例如，對于技術人員，職級包括“技術員助工工程師副主任工程師主任工程師副總工程師總工程師”；對于現場工人，職級包括“一、二、三級工技師副主任技師主任技師”；類似地，其他部門也有相應的職級。在每一個對應的職級上，公司都設計了科學的職級薪資以提升員工的學習積極性。為保障上述各個層次的學習，公司責成信息中心搭建知識管理網絡平臺，負責跟蹤、搜集國內外最新的商情、市場及技術等信息并匯集成每月一期的簡報，以供學習與交流之用。（2）創新文化與制度方面。搭載知識管理委員會平臺，公司組建了企業文化委員會。結合九鼎自身的發展特性，委員會規劃了企業的發展愿景與文化框架：秉持“集聚智慧”的企業精神，恪守“遠見卓識的領導、戰略導向、顧客驅動、社會責任、以人為本、合作共贏、重視過程與關注結果、系統管理以及學習、改進與創新”的發展理念，遵循“明德、敬業、協作、高效”的行為準則，“致力于引領高性能、綠色材料產品和新能源的發展”。委員會責成人力資源部作為企業文化的建設部門。為實施委員會的發展愿景與文化框架，人力資源部一方面逐步建設了企業文化的基礎設施（如《九鼎報》、《九鼎之歌》、周四放映室等），另一方面也開展了形式豐富的文化活動（如歌唱九鼎、管理論壇、“四十年人和事”、“卓越進行時”等）予以宣傳貫徹。進一步，為促進企業文化在日常工作及創新過程中落地生根，人力資源部會同委員會還制定了一系列的管理制度與激勵機制予以保障。例如，在管理制度上企業倡導合作與分享，鼓勵創新與實驗，容忍失敗與試錯。在激勵機制上，公司以利潤為導向，實施根據創新績效提成機制及經營績效利潤比例掛鉤機制，團隊共享，多方面、多途徑調動工作積極性與創新積極性。通過文化的“軟約束”，輔之以制度的“硬約束”，公司管理層期冀打造一個誠信至上、持續創新、技術領先、回報社會、不斷發展的九鼎企業。（3）創新戰略方面。公司持續的發展驅動于持續的技術創新。為引領企業的技術創新方向，公司也成立了由技術專家、市場專家、管理專家、設備專家、技術顧問、各部門經理及公司高管等組成的創新戰略委員會。基于技術、市場、競爭、政策、環境等多重因素的綜合考量與深入理解，委員會確立了“經營模式由深加工向全產業鏈轉型，玻纖產品由普通向高性能升級”的發展思路，規劃了“高強度玻璃纖維及其制品產業鏈、高模量玻璃纖維及其制品產業鏈、耐高溫玻璃纖維及其制品產業鏈、高性能玻璃纖維復合材料產業鏈”四方面的創新戰略。借由這四方面“T”型創新戰略，委員會期冀以創新戰略引領技術創新，以技術創新驅動企業的持續發展，為實現其宏偉的發展愿景而不懈努力。（4）創新組織與團隊建設方面。圍繞著主產品核心技術，公司設立了硅酸鹽、機械裝備、化工、復合材料四個研究中心，并由這四個研究中心組建了技術中心以行使技術實施與創新的職能。技術中心創新項目的啟動主要采取兩種方式：一是技術人員或團隊自主申報，二是根據戰略需要自上而下地進行推動。此外，公司鼓勵全員創新，因而在技術中心之外也會有廣泛的創新項目來源。對于通過了跨職能專家評審的創新項目，無論是來自企業的哪個部門與層面，公司都會在創新過程中基于創新項目核心技術的需求而組建跨職能交融與協作的創新團隊。如若公司內部無從配置創新項目所需要的知識資源，創新團隊的建設便需要跨越組織的邊界并基于創新知識資源缺口的特性采取相應的合作形式以獲取所需要的互補性資源。為有效促進技術創新，除了上述根據創新項目的需要配置適切的創新團隊以外，公司還同步著力建設技術創新的人才隊伍以為技術創新提供必需的人力資本支持。為此，公司一方面從各個層面積極推進學習型組織建設，另一方面也不斷著力研發投入。近5年來，公司年研發投入占銷售收入的比重分別為3.13%（2013年）、3.19%（2012年）、3.29%（2011年）、3.70%（2010年）、4.19%（2009年）。通過著力研發投入，一方面推動了技術創新，另一方面也培養了技術創新所需要的人才隊伍。未來5年，公司計劃將研發投入占銷售收入的比重提高到5%左右。

3、九鼎新材技術創新體系建設的成效

多年來的技術創新體系建設，一方面推動了公司的持續健康發展，另一方面也不斷結出了技術創新的豐碩果實。以過去5年為例，2009年、2010年、2011年、2012年、2013年分別取得各項專利17項、8項、25項、27項、15項。目前，公司已形成具有300多項專有技術組成的技術體系，整體水平國內領先。基于這一技術體系，公司形成了玻璃纖維、復合材料和土工材料三大主要系列產品。其中，玻璃纖維系列產品主要包括各種新型建筑材料、特種玻璃纖維、磨具材料；復合材料系列產品主要包括各種工程復合材料、通用復合材料和風電復合材料；土工材料系列產品主要包括各種土工織布、土工格柵、土工膜等。公司產品行銷國內外。

四、研究結論與意義

在實踐中技術創新是一項復雜的系統工程，在從創新概念開發、研發設計、工藝開發、產品試制及至商業化的整個過程中，創新企業需要配置并整合大量的、多種多樣的創新資源。從知識觀理論的抽象視角來看，技術創新過程涉及了大量知識資源與要素的獲取、創新、傳播、整合及應用等往復交疊的知識管理活動與過程，本質是知識向人工制品或服務的轉化。由于這層關系，企業的技術創新實踐當以知識管理為基本手段；而企業的知識管理活動，則當以技術創新為基本面向。基于此，為規范和配置技術創新過程中知識的獲取、創新、傳播及應用等活動和過程以有效地提升企業技術創新的效率和效果，論文基于知識管理理論的視角提出了企業技術創新體系建設的四方面機制，包括持續的組織學習機制、創新文化與制度、創新戰略決策機制及創新組織與團隊建設。基于所提出的這四方面建設機制的內容，論文對上市公司九鼎新材進行了實地調研與案例研究，闡述了其基于知識管理的技術創新體系建設經驗以例證論文的研究內容。論文立足于實踐層面，取意于研究企業如何基于知識管理理論進行技術創新體系的建設。因而，論文的研究對于促進企業技術創新體系的建設、提升企業的技術創新能力具有一定的實踐指導意義。此外，案例企業九鼎新材基于知識管理的技術創新體系建設經驗對于其他企業也具有一定的標桿意義。

團隊建設與管理論文范文第5篇

“8+1”工作室的老成員小聚，盤點往昔，此時曉琳6年的研究成果《階梯電影課程》即將出版，大家為之振奮。談著談著，大家不禁感慨：“8+1”已經走過了10年的歷程！

這10年發生的許多事，都可以在2005年找到緣由和伏筆。

一、萌芽期：濟源一中“教育在線三人行”（2005年1月至2007年12月）

我1995年參加工作，2004年來到濟源第一中學開始新的教育旅程。此前我已在內蒙古、山東、天津等地從教多年；當過公立、民辦學校教師，教過小學、初中、高中，帶過普通班、后進生班、重點班。折騰了10個年頭，只為了那份在心中沉積已久的教育理想。但我絕沒有想到，多年東奔西跑追求的夢想之花竟在濟源一中找到了綻放的土壤！

我的同事王曉琳1995年大學畢業后到濟源一中任教，獲得過河南省優質課大賽一等獎。自以為“羽翼漸豐”的她于2001年開始了班主任生涯。拼時間、耗體力，追、堵、管、卡，“跟班緊、緊跟班”，高強度、低智慧含量的工作方法使她的體力和精力嚴重透支。當時已在網絡學習中深深受益的我，熱情邀請王老師跟我一起步入班主任專業成長的學習、研究之路。

與我同一年到濟源一中工作的青年教師楊兵，“鐵腕”治班使他的班級成績居于年級前列，但他卻一點也開心不起來。他說，這一年他除了“嚴防死守”得到的那點可憐成績，還有什么作為呢？

2005年1月，我提議三人各自在教育在線網站“班主任論壇”開一個主題帖，撰寫自己的教育日志，記錄自己每天的教育實踐和反思。我們三位志同道合的“網友”走到了一起。我們的主題帖受到許多熱心網友的關注，一些“大俠”還給予熱情鼓勵，對帖子里反映的教育教學現象和問題提出了許多建議，使我們深深體會到網絡大家庭的溫暖和真誠。兩年下來，我們每個人都留下了幾十萬字的教育日志，我們三個成為濟源市和周邊地市小有影響的“濟源一中教育在線三人行”。2011年，我網上的帖子《行走在高三的路上》由教育科學出版社結集出版，書名《光輝歲月》，該書被《中國教育報》評為“2011年影響教師的100本書”。

相對于學科教師，班主任沒有規范的教研活動，我們三人的網上寫作，無意中形成了研究氛圍，一個班主任專業發展共同體開始萌芽。

2006年，我以學校名義陸續邀請幾位名師前來傳經送寶，李鎮西的“五個一工程”（上好一堂語文課，找一位學生談心或書面交流，思考一個教育問題或社會問題，讀不少于一萬字的書，寫一篇教育日記）“四個不停”（不停地實踐，不停地閱讀，不停地思考，不停地寫作），堅定了我們立足自己的班級實踐，通過讀書、反思、寫作提升自己專業水平的信心。2007年暑假，參加新教育山西運城年會使我們產生了蛻變，新教育提出的教師發展“三專”路線圖（專業閱讀+專業寫作+專業發展共同體）讓“專業”一詞進入我們的視野，深深影響了此后團隊的走向。

二、組建期：濟源“8+1”班主任研修團隊（2007年12月至2010年8月）

團隊研修是年輕班主任成長的重要路徑，于是，我在全校范圍內尋找有理想的年輕班主任，著手組建一個新的團隊。魏俊起說：“整個2007年暑假我都躲在屋子里不愿見人――由于升高二的關鍵時期班級沒考好，我被年級無情地刷下了。我別無選擇地來到了2007級，又重新從高一開始。帶著些不甘，帶著些郁悶，還帶著些新的想法，我加入了團隊。”劉強、鄔宗炯等也有類似的經歷。

就這樣，9名理想教育的追求者組成了一個全新的班主任專業化研修團隊，我們將這個團隊命名為“8+1”。它源自愛因斯坦的名言：“人的差別產生在業余時間。” “8”指每天的8小時工作，也就是教師工作的常態。工作室成員與其他班主任不同的一點就在于那個“1”，那就是團隊成員每天要比別人多做一點、多讀一點、多思一點、多研一點、多寫一點，努力成長為有理想、有才華、有專業追求的專家型班主任。

一開始，團隊每星期研討一次，研討模式很簡單：“上周做法+下周規劃”，這種開放的研討方式激活了每個人的生命熱情。大家越來越認識到在現行教育體制下，“成績”是一個無可回避也無須回避的話題，讓每個學生都有進步，讓更多的學生取得更好的成績是班級管理的重要目標，也是評價班主任工作的重要指標。因此，建設一個成績優秀的班集體，應該成為團隊毫不動搖的基礎目標。

我認為班級管理的研究和班主任的成長絕對離不開自己的班級，離不開對學生每天在校生活的深度參與，我們通過“四課”（日課、周課、月課、年課）來規劃自己每天、每周、每月、每年的教育行為和教育研究，這就是“做功課”。我進一步梳理我們的帶班模式，寫出的《 “四課”成就幸福班主任》一文在網上廣為流傳。以此為基礎，我整合成了一個講座報告，在多地宣講。

2007年，張萬祥、萬瑋、陳曉華等專家、名師先后應邀來濟源一中講學，“8+1”團隊受到國內眾多專家的高度關注。2010年，楊兵出版了個人專著《魅力班會是怎樣煉成的》。

2008年10月，《教育時報》“本土班主任專業發展論壇”在濟源召開，“8+1”團隊三人發言，引起了與會專家、記者的關注。2009年7月《教育時報?管理周刊》頭版以《從“三人行”到“8+1”――解讀一個班主任研修團隊的成長軌跡》為標題對“8+1”團隊進行整版報道。趙河編輯幫我們梳理出團隊建設的關鍵詞――“修煉”，并總結了團隊修煉的四種武器：共同閱讀+案例反思+集中研討+專業寫作。這種理論上的提煉，幫我們明晰了發展路徑。

2008年，我被評為“河南省十佳班主任”。同年，我們參加在鄭州市召開的全國第十七屆中小學班集體建設理論研討會，在會上唐云增老師總結了李鎮西班級教育的八個操作要素，使我們懂得了什么是專業學習和研究。

王曉琳老師越來越認識到專業閱讀對自己成長的重要性。她在2008年參與了新教育教師專業發展實驗項目，2009年以一個“啃讀者”的姿態開始了真正的閱讀敘事和教育敘事研究。她由專業閱讀進而走進了電影課程，并成為新教育電影課程資深講師。

隨著“8+1”的前身“教育在線三人行”成員成為濟源市首批名教師培養對象，年輕班主任班級管理進入專業軌道。2010年高考，“8+1”團隊多人同時獲得“濟源市優秀班主任”稱號。

2010年10月1日《中國教育報》以《看校本團隊這樣前行》為題報道了“8+1”團隊。

從“三人行”到“8+1”，六年回望，團隊發展存在很多問題：一是表層化行走，二是松散化聚集，三是模糊化目標，四是復制化存在。

基于此，團隊成員又開始新的探索，力圖實現更加深入、各具特色的班主任專業化發展。

三、成熟期：濟源一中“8+1”工作室（2010年8月至2013年3月）

班主任團隊研修模式得到了濟源一中班主任群體的廣泛認可，更多的年輕班主任申請加入這個團隊，“8+1”團隊發展為“8+1”工作室，從本校不同年級、不同學科、不同年齡層次的班主任中吸納新成員，工作室成員達33人。

經過近6年的探索和實踐，這樣一個扎根于本校、踐行行動研究法的班主任專業化研修團隊已經進入到規范化發展時期，有了固定的研修場所，制定了《行動契約》和《行動綱要》。

工作室成員開展教育實踐，反思教育行為，研讀教育著作，寫作教育隨筆，在班級管理的實踐中探索班級建設的有效途徑，在對自身教育行為的反思中改善教育實踐，在對教育著作的研讀中汲取教育思想，在對教育隨筆的寫作中沉淀教育智慧。

2010年8月，“全國班級自主化管理論壇”在濟源一中召開。2011年，楊兵登上《班主任》雜志封面，并當選《教育時報》首屆“最具智慧力班主任”，“8+1”被評為“最具智慧力團隊”。《班主任之友》2010年第11期以《扎根本土，互相扶持》為標題報道了團隊，團隊成員集體榮登雜志封面。借此機會，我對團隊的發展歷程做了回顧和梳理。

總結我們的專業化成長之路，團隊成員有一個共同的體悟：我們之所以能在普通的工作道路上走得如此矯健，源自我們共同的教育理念――熱愛教育，相信自己一定能成為優秀的教育工作者；熱愛學生，愿意教給他們一生有用的知識。

四、拓展期：“8+1”工作室建設成全國性團隊（2013年3月至今）

2013年，“全國第二屆班會研修現場會”在我校舉行，丁如許、遲希新、黎志新老師前來傳經送寶。從此，我們與三位專家結下了不解之緣。借此契機，團隊出版了第一輯系列讀本共五冊，內容涉及班會理論與實踐、教育敘事等。我對團隊的研修模式進行提煉，提出了團隊群體修煉“十大行動”和個體修煉“十項功課”。

“十大行動”――扎實開展階梯閱讀活動，堅持多種模式日常研修，建設德育課程資源庫，編寫工作室系列讀本，實施師生三年共讀計劃，探索工作室親子教育，實現師生共寫班級歷史，開發課程培養團隊專家，擴大對外學術交流，搭建工作室網站平臺。

“十項功課”――每星期做一次心理輔導，寫一篇教育隨筆；每月讀一本班主任類雜志，上一節精品班會課；每學期讀一本思想隨筆，看一個教育影視片，聽一次專家講座，做一次主題演講；每學年寫一篇德育論文，做一次文化旅行。

2013年夏天，楊兵調離濟源一中，去陜西師大附中任教。為減輕團隊伙伴的負擔，研修改為一個月舉行一次，導致工作室成員狀態一度低迷。2013年11月3日，王磊代表團隊參加南京“全國名班主任工作室聯盟成立大會”，“8+1”工作室獲得“全國名班主任工作室”稱號。2013年11月9日，“中原名校聯盟首屆德育論壇”在我校成功舉辦，“8+1”工作室得到越來越廣泛的認可。2013年12月19日，佛山南海區和順一中陳少梅一行前來考查工作室建設。2014年4月24日，湖北省第二屆楚天中小學卓越班主任高級研修班聘請我和楊兵、王曉琳為課程導師。我們三人各帶一個研修小組，這是我們教育人生經歷中重要的一筆。

在這個過程中，我和楊兵在全國各地行走，很多班主任想加入“8+1”工作室。為了滿足朋友們的要求，2015年1月15日工作室成立10周年之際，我們決定把校本班主任團隊建設成全國性團隊。

我們討論了工作室的定位，提煉了核心理念，規劃了工作室的未來前景。

我們的定位是構建一個以班級常規管理研究為基礎，以班會研究為核心，以個性化發展為導向的全國性團隊。團隊開展兩周一次的群研討，以帶領更多的班主任一起成長。

我們的核心理念：

核心使命是為改善教育而努力，核心價值觀是做足功課、心懷夢想、陽光心態、合作分享、學術爭鳴、成就學生。

未來前景：

我們的目標是成為卓越班主任的培訓基地、班主任工作專家的搖籃、校本班主任團隊主持人的訓練場。我們要依托工作室平臺，共同踐行“十大行動” “十項功課”，使每一個成員能夠熟練運用班級管理基本方法，使我們帶的每一個班級都成為優秀班集體，成為師生幸福生活的家園。團隊集體項目“班會研究”擬一年內出微班會專著一本；培養三位班會專家，成為國內最具影響力的班會研究團隊之一；讓我們的“班會網”成為國內最具影響力的班會類網站，我們的電子刊物《班會月刊》成為編輯的稿源基地；在主要班主任類報刊上每月能見到我們的作品，每周都有團隊成員赴全國各地講學；每位成員有自己的個性化研究項目，經過六年努力有專著出版，成為班主任工作某一領域的專家；團隊中涌現出十位專家型的青年班主任。

回憶過去的10年，既有一些宏大的、激動人心的數據鼓舞著我，也有一些細碎的小片段讓我感到持久的溫暖。

團隊建設與管理論文范文第6篇

華潤集團的寧高寧先生在談到團隊建設時，提出一個問題：“華潤的文化越來越成為向心力很強的文化，凝聚力強但流動性不強，企業要吐故納新怎么辦？”

向心力和凝聚力很強，表明企業文化已經形成并有自己鮮明的特色。因為企業文化的向心力和凝聚力，主要體現為文化的內涵，強調系統、統一，具有一定的排他性。隨著企業資本和管理的輸出（表現為并購和擴張），相應地需要文化的跟進，這就要求企業文化具有流動性，可復制、可移植、可再造，文化的流動性更多體現為文化的外延空間到底有多大。向心力和凝聚力是文化一致性的彰顯，而流動性則是文化的拓展和繁殖能力。

成熟的企業文化都必須具備這兩方面的特性，并且達到二者的協調和融合。凝聚力和流動性的強與不強，其實都是相對的，關鍵看二者的適配程度，不同時間、地域的側重，以及企業所處的不同的戰略發展階段。

2002年初，在探討華潤核心競爭力的問題時，寧高寧先生表現出一種清醒和深刻：“怎么找出核心競爭力？我們是個多元化的企業，多元化最容易產生這個問題，最容易產生大而不強，最容易產生越大越散，越大越容易出問題。”華潤是個多元化企業，華潤的目標是“做行業做行業領導者”，這就要求必須用文化的一致性，去引領產業的多樣性。讓華潤所進入的每一個行業和企業，都有一種統一的、文化意義上的“視覺識別系統”。

打個也許不恰當的比喻：行業、企業是“島嶼”，而文化則是“水”，是流動的“水”，正是這流動的“水”，把這些分散的“島嶼”連接在一起，形成一個協調的系統。

文化的自成系統和自我生長

任何一家高瞻遠矚的公司，他的文化都是“教派般的文化”，這是《基業長青》的兩位作者研究后的發現。“教派般的文化”是不允許個人挑戰、也是個人挑戰不了的。這表明這種文化是自成系統的，是不會為個體所改變或者調整的。進入諾世全公司，對于他的文化，你只有兩種選擇，要么接受，要么離開；作為寶潔公司的一名員工，如果你被派往國外，公司會明確告訴你：“最重要的是必須符合公司的文化，其次才是符合所在國的文化。”

這種“教派般的文化”具有封閉性、排他性，并且是遠遠強于個體、種族和國家的。而恰恰是這種特性，才成就了一家公司。公司就像一個人，文化就是他的品格和個性。一個人必須保持品格和個性的一致性和協調性，才會贏得尊重，才會在社會上立足。公司也不例外。

但是這種封閉性和排他性的文化，并不必然導致文化的僵化，自成系統的文化，往往都有自我生長、自我修復和完善的機制和功能。郭士納廢除IBM的不解雇員工的做法，不是對IBM文化的顛覆，反而是對IBM文化的完善；沃爾瑪中國店不要求店員對顧客“三米微笑”，并不損害沃爾瑪文化的內核。企業文化是一個活的生命體，每時每刻都處在自我調試的過程之中，如果文化淪為一種純形式的刻板，恰恰是對文化生機和活力的扼殺。

企業文化的自成系統和自我生長，是產生文化向心力和凝聚力的深厚土壤和基礎。而只有具備以上特性的企業文化，才有復制、移植、再造的可能、空間和價值。

文化復制是制度與人的雙重博弈

從某種意義上說，有效的文化復制并不直接從“文化”切入。文化復制最容易從口號宣導開始，也最容易僅僅停留于口號宣導。寧高寧先生指出：“企業文化有許多正式的推廣方法，會議、標語、企業刊物、職工聯誼活動等大多數企業都搞，也容易讓人感受到，可困難在于并不是企業在形式上推廣什么，什么就真成了企業的核心文化，形式上的企業文化往往成了騙人也騙己的東西。”實際情況確實如此。

文化復制最有效的方式，是制度的建立。制度是文化的載體，只有把文化的內核植于制度之中，并使制度得到強力推行，為人們所接受，文化的復制和移植才能成功。任何一個組織，都存在制度和人的雙重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而這正是博弈的關鍵所在，制度的制定者，必須制定出一個能夠為大多數遵守這個制度的人所接受的制度，同時又要在制度中體現企業文化的一致性。這是一個挑戰。

這個挑戰是必須要應對的。《基業長青》寫道：“高瞻遠矚公司把他們的理念轉化成有形的機制，同時發出持續一貫、加強理念的信號，他們對員工灌輸理念，規定必須嚴密契合公司，并且利用一系列實用、具體的事項創造出一種身屬特殊團體的意識。”只有在“有形的機制”之下，灌輸理念、強化意識才會有效。

經由制度復制文化，既有制度的剛性，又有文化的彈性。“實現跨越的公司建立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責任。他們聘用嚴于自律無需管理的人，公司只需管理系統，而不需管理這些人”（《從優秀到卓越》）。新制度的建立并不是原有制度的全部移植，看似截然相反的制度，有時卻是一枚硬幣互補的正反兩面。比如海爾在國內批評員工，在美國則變為表揚員工，其實只是海爾文化和價值觀的不同表現方式。

當華潤啤酒并購和擴張時，有分析人士提出，華潤啤酒面臨的文化融合問題，是其重要的危機之一。而當時寧高寧先生想要告訴人們的是，在資本的光輝之外，華潤具有著一個強勢企業的戰略設計和管理技術。