非預算控制方法篇1
關鍵詞：供電企業 預算管理 成本控制
近年來，預算管理和成本控制事項越發受到電力企業的重視。通過成本的有效控制，可以提高企業的經營效益，是企業在激烈的市場競爭中得以生存和發展的重要保障。而預算管理是企業的控制生產經營成本的基礎，對企業日后的經營發展非常重要。
一、電力企業成本控制和預算管理的基本概念
（一）成本控制的基本概念
成本控制是指企業在職權內有效預防以及控制對企業生產經營產生影響的各項因素，從而將企業運行過程中的耗費控制在預期成本之內的行為。在電力企業的經營管理過程中，成本控制是一項非常重要的工作，也是企業提高經濟效益的最有效的途徑之一。因此，電力企業一定要采取行之有效的措施來合理控制成本。
（二）預算管理的基本概念
預算管理是指企業對即將產生的投資以及經營和財務活動的預期及控制。通過預算管理，電力企業可以更好地對成本進行控制，并有助于企業長期戰略目標的實現。在企業生產經營活動中，成本控制和預算管理是貫穿始終的行為，對企業的發展和經濟效益的提高有著非常重要的價值和意義。
二、電力企業成本控制和預算管理中存在的問題
（一）成本控制意識淡薄
在廣大電力企業中，幾乎普遍存在這樣一種現象：相關管理者仍沿用較為傳統的管理模式，且成本控制意識淡薄，缺少長遠的戰略眼光。一旦發現市場勢頭良好，便盲目擴張，且在此過程中不注重成本控制；一旦市場疲弱，會給企業帶來壓力，并使企業銷售乏力，甚至背上債務。以上便是由相關管理者成本控制意識薄弱，缺少戰略眼光所致。在傳統的管理理念中，管理者對主觀成本的控制程度不夠，并將客觀成本提到了較為重要的位置，犯了本末倒置的錯誤。這里所說的主觀成本主要是指人工成本以及企業相關人員的工作態度等，客觀成本主要是指線損率以及負荷率等客觀因素。在成本控制中，其主要作用的是主觀成本，客觀成本雖然會造成一定的影響，但管理者也不宜將其置于主觀成本之上。
（二）成本控制目標不科學
在電力企業中，成本控制是一項非常重要的工作，也是一項較為復雜的工作。相關管理人員在具體進行成本控制的過程中，要綜合考量各方面的要素，比如市場需求、競爭對手以及生產經營細節等。然而，一些管理人員往往更注重內部環節，對一些外界因素缺少全面系統的考量。在這種成本控制目標不夠規范合理的情況下，其做出的相關成本控制決策也較為片面。且容易對生產成本控制過度，從而使產品質量受到影響，最終影響到企業的發展。
（三）企業預算管理欠合理
在很多電力企業中，預算管理模式缺少合理性，且在預算管理過程中，預算編制方法較為單調，難以滿足新時期電力企業預算管理的需要。在很多電力企業中，沿用的還是固定預算法等較為傳統的方法，且定額未及時修訂，致使此方法欠缺合理性。此外，在一些電力企業中，還存在過于注重形式和指標的現象，對預算管理的本質缺少足夠的重視。管理者在工作中更注重短期目標的實現，缺少對長期預算目標的考量，且相關預算體系也有待于完善，監督機制欠缺，致使各項預算管理工作難以得到切實執行。
（四）成本預算考核不合理
在電力企業中，成本控制和預算管理事項應落實到個人，明確相關人員責任。然而，很多管理人員缺少相關意識，或者未將責任目標系統化，致使責任成本管理難以切實發揮作用。同時，一些管理者過于注重預算考核的最終指標，對于具體過程重視程度不夠，致使預算執行過程中暴露出的問題難以得到及時、妥善的解決。凡此種種，對企業的發展是非常不利的。
三、電力企業強化成本控制與預算管理的策略
（一）革新成本觀念，強化全員控制
對于廣大電力企業，革新傳統的成本控制理念非常重要。為此，相關人員要革新舊有成本控制觀念，樹立全新的理念。管理人員要對投入和產出有科學的認識，在成本控制和預算管理過程中，重視產量和效益的同時，也要對成本核算環節引起足夠的重視，以此降低成本，切實提高企業的經濟效益。同時，樹立全員成本控制意識很重要，管理者應培養員工的主人翁意識，使全體員工都參與到成本控制事項中來。通過這種全員參與的方式，可以最大限度地對企業成本進行控制。在此基礎之上，管理者還應致力于形成全過程的成本控制體系，對規劃、采購以及維修等環節進行全程把控，以此更好地對企業成本進行有效控制。
（二）完善相關機制，強化成本管理的合理性
現代管理理論相對更加科學合理，也更適應現代電力企業的發展需要。因此，管理者在實際管理過程中，應注重對現代管理理論的合理應用，據此建設和完善成本控制目標機制，實現對企業成本的全面管控，而不是一味追求在生產過程中降低成本。通過科學合理的機制，可以使企業有效支出成本，并使成本管理事項更合理。此外，通過這種方式有助于完成從事后的成本計量到事前的成本控制的有效轉變，使企業的經濟效益以及經營管理水平得到顯著提高，也使企業更適應社會的發展需要以及更好地滿足人們的需求。
（三）豐富預算管理方法，將責任落實到個人
對于廣大電力企業，合理的預算管理可以降低企業成本，提升企業經濟效益。因此，相關管理者對該項工作均較為重視，但在實際預算管理過程中，由于相關知識和先進預算管理理念的欠缺，致使其采用的預算方法欠缺合理性，且方法較為單。此外，在電力企業中，基層人員的責任意識不強。在這種情況下，豐富預算管理方法，將責任落實到個人顯得尤為重要。為更好地做到這一點，電力企業應該從自身實際情況出發，適當引入滾動預算。滾動預算有一個顯著的優勢，其對預算的控制更具動態性，并有利于整體預算優化的實現。此外，在成本預算中，彈性預算編制方法也不失為一種行之有效的方法，該方法可以使預算的適應性得到顯著提高。在費用成本預算環節，零基預算編制方法可以充分發揮作用，且對于相關部門的預算工作可以起到一定的推動作用。除此之外，為達到切實降低企業成本，提升企業市場競爭力的目的，作業預算機制的建立也有著非常重要的價值和意義。在具體建立作業預算機制的過程中，還應提升管理者的預算管理水平，使該項機制切實發揮作用。對于電力企業，明確各部門以及基層人員的預算管理責任意識是非常重要的事項。為此，企業要在明確第一責任人的基礎上，將責任系統化，落實到每一名基層人員身上，使企業中的所有人員都參與到成本控制和預算管理事項中來，以此形成強大的凝聚力，達到切實提高企業經濟效益，科學合理地降低生產成本，促進企業快速發展的目的。
（四）完善考核機制，強化監督執行
很多電力企業的成本考核機制有待于完善，對此，管理者一定要引起重視，并致力于通過行之有效的措施完善現有成本核算模式，使相應成本核算機制更適應新時期電力企業的發展需要。為此，管理者應在日常班組作業中建設相應的成本中心管理機制，并在此基礎之上合理進行歸集、控制。在檢修作業事項上，要對工作任務單引起重視，將其視作成本控制中最重要的部分。此外，企業還應加強對預算管理工作的監督，以此保障預算管理工作中的各項細節得到有效執行。為此，管理者要充分發揮標準成本管理契機的作用，以此強化相關監督工作。PDCD閉環管理模式應用到預算監督工作中也非常有效，管理者可據此完善預算考核以及對相關事項進行系統性的分析，使預算管理工作在監督機制下有序、有效地進行。
四、結束語
綜上所述，現階段，在電力企業中，預算管理與成本控制日益重要。做好預算管理與成本控制工作，可以合理降低企業生產經營過程中的各項成本，對企業經濟效益的提高以及未來發展有著不容忽視的影響力。然而，目前在一些電力企業的預算管理與成本控制工作中，幾乎普遍存在著一些問題，很多管理者的管理模式落后，且成本控制意識淡薄。為有效改善這種情況，企業一定要采取行之有效的措施，革新管理模式，強化企業成員的預算管理與成本控制，并建設和完善相應監督機制，使預算管理與成本控制中的各項工作落實到位。長此以往，會為企業經濟效益的提升打下良好基礎，使企業在波詭云譎的市場環境中更具競爭力，從而更好地滿足新時期企業和居民的供電需求。
參考文獻：
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非預算控制方法篇2
關鍵詞：作業基礎預算；作業成本管理；整合
中圖分類號：F275．3文獻標識碼：A文章編號：1006－3544（2006）05－0037－02
一、引言
作業基礎預算與作業成本管理同屬于企業管理控制工具，二者均是在作業成本計算的基礎上發展起來的，因此它們之間存在著必然的聯系；同時它們各自構成一個相對獨立的管理控制閉環，二者之間又存在著一定的區別。通過對二者的分析比較可以看出，作業基礎預算和作業成本管理在發揮作用的區域上既有交叉又有重合，從而在某種程度上存在應用上的互補性，因此有必要將二者整合起來，以有效發揮二者的作用。
作業基礎預算（Activity－Based Budgeting，簡稱ABB）是“建立在作業層次上的一種管理過程，以達到對成本和經營業績的持續改善”。ABB模型通過預測計劃期生產、銷售產品或勞務的需求量，在此基礎上預測資源的需求量，并與企業目前的資源供應量進行比較，使資源配置更加可信客觀。作業基礎預算采用作業分析法，分辨出增值作業與非增值作業，對預算進行有效的控制，并根據預算結果進行考評，因此以作業成本法為基礎的預算不再單純是對資源的預測，對企業未來的計劃，而是上升到企業管理的層面，是對企業生產經營活動的有效管理。
作業成本管理是建立在現代企業觀基礎之上的全新的成本管理制度，它以成本動因理論為基本依據，對產品生產或經營過程中成本發生的動因加以正確分析，選擇“作業”為成本計算對象，歸集和分配生產經營費用，進而達到控制和節約成本的一種成本核算和成本管理相結合的全面成本管理制度，是一個有機的成本管理系統。
二、作業基礎預算與作業成本管理的聯系
1．二者功能相同。作業成本管理是利用作業成本核算的信息，引導管理人員將注意力集中在成本發生的原因即成本動因上，使得作業成本得到有效控制。因此，作業成本管理在本質上是一種成本控制和企業管理手段。作業基礎預算是指從企業的整體出發，通過科學預測，以貨幣或數量的預算形式明確企業預定期間內的經營成果、財務狀況及達成手段，從而對企業及各業務部門的經濟活動進行調整與控制。可以看出，作業基礎預算是一種綜合全面的內部控制管理方法。
2．二者的目標相同。作業成本管理的目標主要有兩個，即價值增值目標和提高企業核心能力目標。價值增值主要體現在以下兩方面：一是從外部顧客的角度出發，盡量通過作業為顧客提供更多的價值（價值指顧客就企業提供給他們的產品或服務所愿意支付的金額）。二是從企業自身角度出發，盡量從顧客提供的價值來獲取更多的利潤。在實現價值增值的同時，企業從戰略的角度分析其成本產生于哪些方面，了解產品成本結構，再根據行業、市場和產品等三個不同層面的定位分析，確定企業應該采取成本領先戰略、差異化戰略還是重點集中戰略，從而確定成本管理的方向，并進行成本動因分析，從戰略上找出引起成本的因素，然后尋求降低成本的戰略途徑，以配合企業的競爭戰略和核心能力培植。作業基礎預算通過分析組織的資源是否有效地被利用、現存的作業流程是否通暢來判斷現存的作業、流程是否帶來了增值，通過不斷消除非增值作業、流程，直接為股東、顧客及其他利益相關者增加和創造價值。同時，該目標為預算管理過程中的決策事項提供了一個基本原則，即企業價值最大化。
3．二者以作業成本計算為基礎。作業成本法的最基本的理念是“作業消耗資源，產品消耗作業”。作業成本法從成本對象與資源的關系著手，創建了以作業為中介的全新的因果分析方法，“作業”概念被引入到企業的管理活動中取代“部門”成為企業管理的最基本單元，并創建了以資源動因和作業動因為媒介的成本計算公式。作業成本管理將管理深入到“作業”層次，利用作業成本計算的有關信息，通過作業分析，確定成本管理的目標，并據此進行成本控制。同樣，作業成本計算作為一個明細、動態的信息系統，通過對作業這一核心進行追蹤，進行動態反映，可以為改進和完善企業作業鏈提供所需的信息。由于作業是企業生產經營過程的活動，作業覆蓋整個生產經營過程，生產經營以作業為“始”，也以作業為“終”。因此，作業成本計算也不斷提供信息貫穿作業基礎預算的始終。
4．二者以作業作為核算對象。作業成本管理認為企業是由一系列作業組成的集合體，企業不再以“產品”或“市場”來定義，而是以其所發生的“作業”來定義。企業通過對企業作業的管理來滿足顧客的作業。作業基礎預算則是建立在作業層次上的一種管理過程，首先預測產品產出量，再預測產出消耗的作業量，最后預測作業消耗的資源量，作業在作業基礎預算中居于核心位置。
5．二者均采用作業分析法。作業基礎預算和作業成本管理都是以“作業”為管理的重點，進行深入的作業分析，辨別增值作業和非增值作業、低效作業和高效作業，在此基礎上消除非增值作業，減少低效作業，提高增值作業的效率；同時進行成本動因的分析，盡量消除無效或低效的成本動因，促使浪費和損失降低到最低限度，以實現優化作業、持續改善生產過程的目的。
6．二者與企業戰略息息相關。企業戰略管理是根據企業內外部環境和可取得資源的情況，為求得企業生存和長期發展，對企業發展目標、實現目標的途徑和手段的總體謀劃。作業基礎預算通過戰略目標指標化，并為這些指標的實現確定行動方案、分配資源。各行動方案和其所分配的資源是用以協助戰略目標的實現，而并非其本身的目的，這樣就可以有效地將預算與企業長期戰略聯系起來。作業成本管理同樣是為企業戰略服務的，強調成本管理的戰略性，從一個較長的時期關注成本的變化，謀求在提高企業競爭地位的同時，追求成本的持續降低。
三、作業基礎預算與作業成本管理的區別
1．二者的本質不同。作業成本管理的本質是作業成本控制，通過對企業的生產前期設計準備成本、生產成本以及后期銷售和服務成本的控制，保證成本目標的實現；同時，通過提高單位成本的產出，以提高產品的核心競爭力，實現價值增值。作業基礎預算的本質是對企業未來一定時期的全部生產活動的規劃，并依據該規劃對企業的生產經營活動進行全方位的控制，以實現經營和財務平衡。
2．二者的立足點不同。作業成本管理是基于財務成本信息的管理，即借助財務會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產經營過程中發生或可能發生的成本的數額與形態進行控制、分析、評價。作業基礎預算提供的信息不僅包括財務信息，而且還融入了非財務信息，諸如檢驗次數、調試時間等非財務成本動因，這些非財務信息的提供把控制深入到了業務水平，使預算差異更易解釋，有利于預算控制的實施。
3．二者的理論基礎不同。作業成本管理屬于成本管理的一種方法，其理論基礎為戰略成本管理理論和精益成本管理理論。作業基礎預算作為預算管理的最新階段，有著豐厚的理論基礎。它的理論基礎主要由行為科學、理論、契約論、制約理論、控制論等理論構成，形成了完備的理論體系。
4．二者的控制過程不同。作業成本管理主張對成本進行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目標，以作為成本控制的標準和分析差距的依據；事中控制即檢查各項指標的完成情況，及時揭示成本差異，進行信息的反饋，以保證成本控制目標的實現；事后控制就是將實際執行情況與成本控制目標進行對比，全面分析差異并落實責任。作業基礎下的責任中心對生產經營過程的自我控制，更加側重于事前而不是事后的控制。作業成本預算目標的制定是建立在對企業整個生產經營過程進行全面分析基礎上的。在作業成本預算事前控制中，主要是制定作業成本預算目標，將企業戰略及經營理念量化為各種可以考察、衡量的分階段目標。
5．二者的程序不同。作業成本管理分為以下幾個步驟：（1）進行作業分析，優化作業鏈和價值鏈。（2）分析成本動因，找出非增值作業的根源，并設法消除。（3）建立業績評價體系以分析評價業績。作業基礎預算的程序包括以下幾個步驟：（1）預算的編制，制定企業戰略目標和業績目標。（2）預算執行過程的分析和控制。（3）預算執行結果的評價和考核。
四、作業基礎預算與作業成本管理的整合
1．作業基礎預算與作業成本管理整合的必要性。作為新的成本管理方法，作業成本管理雖然能夠提供比較真實的成本信息，但是它并不是一個成熟的信息系統，它所提供的信息是不完全的，僅限于財務信息而忽視了非財務信息。作業基礎預算則是一個比較完整、成熟的管理框架，當預算的編制工作完成以后，就可以通過實際執行結果與預算數據的比較分析，進一步為作業成本管理、作業分析提供有益的信息。通過將作業基礎預算與作業成本管理有機地整合起來，可以充分發揮“信息提供”與“管理控制”功能，有效地提高其對內部經營活動的經營協調力、管理控制力、價值增值力。
2．作業基礎預算與作業成本管理整合的可能性。從以上的分析可以看出，作業基礎預算與作業成本管理有相同的目標并采用相同的分析方法，而且成本管理的對象和重點也是一致的，這些共同點構筑了二者整合的前提和基礎。同時，作業成本管理與作業基礎預算在局限性方面具有互補性，作業成本管理的重點和優勢在于成本控制，但提供的信息卻僅限于財務信息；作業基礎預算能夠提供全面詳細的信息，但成本控制不夠全面。整合這兩種先進的企業管理控制工具，可以取長補短，充分發揮這兩種管理工具的先進性。
3．作業基礎預算與作業成本管理的整合思路。作業成本管理與作業基礎預算的整合，具體來講應該遵循以下思路：首先制定企業的戰略，用以明確企業管理控制的重點及取向；接下來進行作業成本計算以識別企業價值驅動因素；在此基礎上，經過作業分析，建立作業成本管理體系；最后利用作業成本管理提供的信息，編制作業基礎預算，并據以進行有效的控制。
將作業基礎預算與作業成本管理有機整合于一個管理控制框架之中綜合運用，能夠實現使用效益的最大化， 同時考慮到企業環境的差異性，企業在應用這一整合系統時，應根據公司規模，現有的管理水平和管理文化等因素，進行權變選擇。
參考文獻：
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非預算控制方法篇3
[關鍵詞]預算改革 目標選擇 政治控制 行政控制
1999年,中國啟動了預算改革,將財政改革的重點從收入轉移到支出管理,重構預算編制與執行過程。從長遠來看,如果這一改革成功,它將對中國政治與政府管理帶來意義深遠的影響。但是,有一個非常重要的問題:對于中國目前正在進行的預算改革來說,它的近期目標是什么?遠期目標又是什么?運用凱頓的預算模式理論并結合筆者最近兩年在地方預算方面的調研,本文準備對這個問題進行回答。
一、 預算時代的劃分:一個理解的框架
一個國家的預算改革應該如何確定改革的重點首先要考慮自己所處的預算發展階段。在不同的發展階段,預算體系最迫切需要解決的問題是不同的。對于中國預算改革來說也是如此。本文運用著名公共預算專家凱頓(caiden,1978)的預算模式理論來分析中國公共預算改革的目標選擇。凱頓運用三個變量將預算史劃分為前預算時代、預算時代和超預算時代:(1)收入汲取,即一個預算體制從社會中汲取資源的能力;(2)公共責任,即一個預算體制對社會公眾是否承擔一種政治責任;(3)行政控制,即在政府內部是否有嚴格的財政控制。“前預算時代”主要是指專制君主制時期(介于中世紀后期和19世紀初以前)。盡管這一時期的預算模式相對成功地汲取了大量的收入,其付出的代價則是非常低的公共責任和行政控制。在19世紀以來,隨著西方國家紛紛建立現代公共預算體制,政府預算進入“預算時代”。現代公共預算體制是一種“控制取向”的預算模式。它是設計出來解決“前預算時代”的政府預算存在的問題, 將政治上的公共責任和有效的行政控制引入政府預算。19世紀形成的各種經典預算原則最鮮明地反映了現代公共預算體制的“控制取向”。年度性原則意味著政府每年都要到議會去爭取政治支持,從而為議會控制政府預算創造了條件。在政府內部,年度性原則意味著各個機構每年都必須接受預算機構的審查,從而加強了政府內部的預算控制。但是,僅僅年度性原則并不能保證議會能夠有效地控制政府預算,也不能保證預算機構能有效地控制各個機構的預算。如果政府或各個機構擁有獨立的不受議會或財政部門監督的預算外資金,那么,議會對政府的預算控制和財政部門對各個政府機構的預算控制就會形同虛設。所以,全面性原則要求所有的政府收支都必須放進預算內,受預算過程約束。同樣地,一致性原則也是以預算控制為目的的。因為,如果預算體系內有某些收入或支出是按某種不同于其它收入和支出的方式來處理的,那么,即使它們已經被放進預算內,對它們的預算控制也會弱化。最后,嚴格性原則要求預算一經同意必須嚴格執行。它的主要目的是增加預算承諾的可靠性,約束政府或支出機構的機會主義行為。在現代公共預算體制中,嚴格性原則通常是通過在政府內部建立“外部控制”體制來實施的,即在預算執行中由財政部門從外部對各個支出部門的支出決策進行事前審計(希克,2000,第114頁)。19世紀形成的經典預算原則在20世紀70年代逐漸受到挑戰,19世紀所強調的行政控制逐漸弱化,出現了一些預算過程難以控制的支出,例如各種賦權型預算和預算外財政。在這種情況下,各國預算開始出現一些新的特征:“預算的非彈性”、“預算的不可預測性”、“預算的零碎化”、“預算的私有化”。凱頓將這一時期概括為“超預算時代”(caiden,1978,1988)。
二、 改革前的中國預算體制:“前預算時代”
從1949年建國到1978年經濟改革是中央計劃占統治地位的時期。在這一時期,資源配置是由中央計劃決定的,預算只不過是計劃的反映,計劃委員會才是真正的“核心預算機構”。而且,預算格式主要是一種功能預算,即將支出按照它們在經濟建設中所起的功能進行組織,同時將收入按照經濟性質分類。1978年啟動的市場導向的經濟改革逐漸瓦解了計劃體制在資源配置方面的支配性地位。從1978年到1999年預算改革的這一時期,雖然傳統的以計劃為主導的財政資金配置體制已經開始衰落,但是,由于這一時期財政改革的重點是在財政收入方面,中國未能建立一個有效的預算體制來填補計劃體制衰落后留下的預算管理真空。所以,原來由計劃委員會集中的資金分配權逐漸碎片化。
在預算執行中,這一時期繼續沿用計劃體制時期形成的分散型財政管理體制。該模式的主要特征有:(1)現金余額分散,即沒有一個單一帳戶,各個部門都在商業銀行開設帳戶,現金余額被分散在這些帳戶。(2)付款分散,即各個部門直接通過自己在商業銀行的帳戶向商品和服務的供給者支付款項。因此,政府采購也是分散的。(3)財政交易監管和會計控制分散。中國傳統的政府會計包括相互分割的三套體系:行政單位會計、事業單位會計和代表政府整體的總預算會計,他們分別對不同類別的財政交易進行不同的會計處理。在這種模式下,財政資金一旦通過撥款的形式離開財政部門,財政部門就無法獲得發生在行政和事業單位內部的財政交易的信息,不能對發生在支出周期各個階段的財政交易進行會計記錄和集中監管。由于控制的弱化,過渡時期中國預算就存在著非常嚴重的財敗、違規、低效率、浪費等機會主義行為(王雍君,2003)。雖然1982年《憲法》和1994年《預算法》都明確規定了人民代表大會(以下簡稱人大)監督和審批政府預算的權力,但是,由于沒有在預算體制方面進行改革,人大的預算監督職能就很難有效發揮。可見,在很大程度上來說,這一時期中國政府的預算編制和預算執行都具有凱頓所說的“前預算時代”的特征:既在政府內部缺乏行政控制,又缺乏外部的政治控制。
三、1999年以來的預算改革:走向控制取向的“預算時代”
從根本上看,1999年的預算改革就是要建立一種控制取向的預算體制。這一改革主要包括部門預算改革、國庫集中收付體制改革和政府采購。這些改革一旦成功將在中國建立起一種“控制取向”的預算體系。一方面是在政府內部建立行政控制,即將財政部門轉變成真正意義的“核心預算機構”,由它來集中資源配置的權力并對每個支出部門的支出行為施加“外部控制”。另一方面是由人大對政府施加外部的政治控制。這主要是因為部門預算改革使得政府提交給人大審議的政府預算報告包括了比原來更加詳細的預算信息(各個部門的信息),從而有助于人大從外部對政府預算進行政治控制,促使政府預算履行公共責任。改革以來,在中央和某些地方(如深圳)都已經出現了人大預算監督權力加強的現象。不過,目前預算改革的重點主要是加強行政控制而不是人大的政治控制,預算民主仍未真正進入中國預算改革的日程表。表1描繪了目前正在進行的預算改革的重點。
當然,一種控制取向的預算模式可能很難同時兼顧支出的績效,也可能會制約各個部門的創造性和靈活性。但是,對于中國來說,這個控制階段是不可逾越的。首先,實行控制取向的預算體制有助于累積預算信息和培養預算分析能力。無論實行什么樣的預算模式,都必須擁有基本的預算信息,都需要預算機構和各個部門具備一定的預算分析能力。長期以來,由于各個部門的收支行為是在財政部門的控制之外的,財政部門并不需要為了預算審查而收集與分析各個部門生產公共服務的過程、成本、技術等方面的信息,各個部門也沒有壓力和動機去收集和分析這些預算信息,因此,預算信息是非常分散和匱乏的,財政部門和各個支出部門也沒有發展出必需的預算分析能力。在過去五年中,隨著預算改革的推進,財政部門和各個支出部門在預算信息的收集和分析方面都有所進步。但是,整體上看,仍然比較落后。例如,關于各個部門具體擁有多少資產,財政部門都不是很清楚的。迄今為止,幾乎沒有一個政府能夠提供一個真正的、完整的政府財務報告。在這種狀況下,實行一種控制取向的預算模式就非常有必要。其次,實行控制取向的預算模式將有助于培養財經紀律以及在預算領域落實法治原則。無論實行何種預算模式都必須首先落實財經紀律和預算領域的法治原則,如果沒有這兩個條件,那么,任何預算模式都很難成功。正如希克(2000)指出的,在建立現代公共預算體制的早期,所有的政府都致力于建立有效的外部控制體系。只是在預算體制比較發達之后,為了改進管理效率,一些政府才開始轉向內部控制乃至管理責任。通過長期實施預算控制,支出機構所面臨的制度環境就會發生變化,管理者就會慢慢地將這些外部的預算約束“內在化”為一種職業習慣,從而就會弱化他們采取機會主義行為的動機。正如希克所說的,即使外部控制確實會影響管理績效,但是,“當法治根植于公共管理制度之中的時候,這種代價就顯得物有所值了”(第120頁),而這正是中國預算改革最急需的。在預算體制的過渡時期,由于缺乏內部的行政控制和外部的政治控制,財經紀律的弱化已經到了極點,預算領域充滿了各種非正式制度而不是法治原則,財政機會主義行為(浪費、腐敗等)不勝枚舉。所以,在現階段,我國仍然應該以建立“控制取向”的部門預算、國庫集中收付體制及政府采購為主要目標。如果不能在中國的預算領域重新確立財經紀律的約束,不能落實法治原則,那么,無論采取何種預算模式都不可能改進資源配置效率和控制支出,也不可能改進財政管理效率和杜絕浪費與腐敗。
三、 政治控制:亟待加強的控制
目前預算改革的重點是行政控制而不是政治控制。然而,政治控制問題對于落實預算的公共責任來說是至關重要的。中國的預算改革應該適時地加強人大的預算監督,推進預算民主。從財政國家的類型來看,1978年以前,中國是一個“自產國家”,國家的財政收入主要來自于國家自己擁有的財富所形成的收益,國家自己生產財政收入。1978年以來實行的經濟改革不僅改變了中國的經濟結構,而且也改變了國家的“收入生產模式”,中國逐漸地從“自產國家”向“稅收國家”過渡(ma&hou,2001)。在稅收國家,國家的財政收入主要來源于私人部門所繳納的稅收。正如財政社會學的創始人熊彼特指出的,財政體系是理解社會和政治變化的關鍵,它是社會變化的重要指標和源泉,財政國家的轉型意味著重新結構國家與社會的關系(schumpeter,1918)。從自產國家向稅收國家過渡對中國政府的預算構成了巨大的挑戰。
(一) 公民的角度。從公民的角度出發,隨著中國逐漸過渡到稅收國家,預算必須民主。首先,在籌集財政收入時,國家不應該單方面決定稅收政策,而應該讓納稅人在稅收政策的形成過程中有發言權。在自產國家中,國家的財政收入主要來自于國家自己的財產所形成的收益,因此,國家在制定收入政策時可以不用征求國家之外的任何部門和個人的意見。隨著中國逐漸過渡到稅收國家,國家財政收入主要來自于私人部門所繳納的稅收。由于這種轉變,國家財政已經從自產國家的“取自己之財”轉向“取眾人之財”。既然是取“眾人之財”,就應該征求“眾人”的同意。在中國現有的制度框架下,在收入方面實現預算民主的最佳途徑是由人大審查、批準政府的稅收、收費與債務政策。同時要約束國家在收入汲取方面的權力,尤其是征稅的權力。一種能夠有效地約束國家征稅權力的政治制度就是制度。其次,國家應該在支出政策的形成過程中實現預算民主,確保稅收最后被用來生產納稅人所需要的公共服務,真正做到“取之于民、用之于民”。在自產國家,廣泛的國家所有權使得國家賴以生存的經濟資源很少被控制在其他的社會團體和國家的政治競爭者手中;恰恰相反,幾乎所有的個人和社會團體賴以生存的經濟資源都被控制在國家手中。其結果是,國家并不依賴于任何群體,而是所有的個人和群體都依賴于國家。因此,在自產國家,無論是國家還是人民都容易產生一種“國家養人民”的“財政幻覺”。自產國家的這種財政幻覺使得國家與人民之間極易形成一種依賴與等級制關系。但是,在稅收國家,隨著包括個人在內的私人部門擁有的財富越來越多,國家的財政收入越來越依賴于私人部門,“國家養人民”的財政幻覺將逐漸消失,納稅人意識將逐漸形成。人民將意識到是他們在養國家,而不再是國家在養他們。在這種情況下,中國的納稅人就會問:我們為什么要養國家?我們將自己財富的一部分交給國家后,國家給了我們什么?國家應該拿什么來交換我們的稅收?這意味著,在稅收國家,國家與社會之間的關系將逐漸從自產國家的依賴與等級關系轉變成一種市場交換關系,國家在征稅之后應該將納稅人所交的稅收用來生產納稅人需要的公共服務。
20世紀80年代以來,隨著中國逐步轉向稅收國家,國家也開始意識到它的收入政策是在將“眾人之財”的一部分轉變為國家財政收入,因此必須將財政收入用于辦“眾人之事”。在征稅過程中,國家也一直用“取之于民、用之于民”的口號來爭取納稅人的合作。“取之于民、用之于民”可以視為國家對社會的一種政治承諾。但是,政治承諾的可靠性一直是政治市場上面臨的一個難題。如果沒有一種“事前承諾機制”(levi,1988,p.61),政治承諾經常是不可靠的。要使得國家所做的“取之于民、用之于民”的政治承諾是可靠的,必須改革預算制度,實現預算民主,讓納稅人或者社會能夠約束政府的支出行為。正如布倫南和布坎南(2003)指出的,“如果對收入的用途沒有約束,收入就變得等同于政府決策者的私人收入”(第31頁)。在支出領域實現預算民主,首先要公開政府預算。在自產國家,國家的支出主要是來自于國家自己所擁有的財產的收益,因此,政府預算可以不用公開。但是,對于一個稅收國家來說,國家是取“眾人之財”做“眾人之事”,因此,政府預算應該公開。其次,當國家從自產國家轉向稅收國家后,在維持基本的政治框架不變的前提下,應該讓人民的代表在預算支出的安排中有發言權。要做到這一點,應該進行預算改革,真正落實人大的預算權力。
(二) 國家的角度。從國家的角度看,實行預算民主雖然會對國家的預算權力形成一些限制,但是,它也會給國家帶來財政和政治收益。前者是指預算民主將有助于國家獲得納稅人的合作,從而有助于增加稅收收入。后者是指預算民主將有助于增加政權的合法性。
首先,預算民主將有助于生產納稅人的“準自愿服從”,從而有助于增加國家的稅收收入。一旦國家開始從自產國家過渡到稅收國家,納稅人的服從對于國家實現收入最大化來說就是一個關鍵性問題。如果納稅人自愿服從國家的稅收政策,那么,國家如何設計稅收體系和政治體系都是無關緊要的。然而,由于納稅對于納稅人來說是一種負效用,追求個人效用最大化的納稅人選擇自愿服從的可能性是非常低的。正如萊微(1988,levi)所說的,對于實現收入最大化來說,準自愿服從更為重要。準自愿形態服從是納稅人理性選擇的結果。在準自愿服從下,納稅人自己選擇了納稅,所以他們的納稅行為是自愿的;但是,這不是一種完全的自愿服從,因為如果他們不納稅而被發現的話他們就會被懲罰。對于生產“準自愿服從”來說,政治制度是最重要的,為此,國家必須在制度上設計和實施一種使得國家的這種承諾可信的事前承諾機制。事前承諾是“一種確保個人會在將來實施在以前同意的決策的機制”,它包括使得行動者服從于各種規則的選擇以及各種使得行動者不可能偏離事前承諾來采取行動的懲罰。如果沒有這種事前承諾機制,在支出過程中,政府決策者存在將稅金用于個人目的而不是事先規定的目的的動機(levi,pp.32,52-64,68,181)。現代公共預算體制就是這樣一種事前承諾機制。在這種預算體制下,預算批準權是掌握在納稅人代表組成的代議制機構手中。政府預算形成之后,必須提交代議制機構審查。預算通過后必須嚴格根據同意的支出方向和數額執行。
其次,預算民主將有助于增加政權的合法性。在整個20世紀80年代和90年代前期,國家選擇了政績合法性的合法性建設模式,將執政的合法性建立在經濟發展的基礎之上,通過改善人民的生活水平,換取人民的支持和信任。應該說,政績合法性建設在這一時期取得了相當大的成功。然而,進入90年代后期,“政績合法性”開始出現亨廷頓所說的“政績合法性困境”。在威權體制下,人民無法在執政者的合法性和政權的合法性之間做出明確的區分。一旦執政者的政績差,那就不僅會威脅他們執政的合法性,也會威脅制度本身的合法性。此外,隨著經濟全球化程度的提高,政績合法性建設模式的效果會變得越來越不穩定。不管世界經濟因為什么原因而出現衰退,都將對中國經濟造成沖擊。一旦經濟增長放緩,失業率劇烈上升,那么,執政的合法性就會受到威脅。而且,雖然中國經濟繼續增長,但是,社會公正問題開始變得越來越嚴重。在這種情況下,以經濟增長為核心的政權合法性建設就開始出現收益遞減,在經濟增長中不僅不能受益反而要承擔成本的社會團體將質疑政權的合法性。在政績合法性建設已經呈現出收益遞減征兆的情況下,中國的政績合法性建設必須另辟蹊徑。為此,就必須進行預算改革,推進預算民主,將政府的收支行為置于人民及其代議機構的監督之下。這種預算制度將對政府預算從外部進行政治控制,促使政府預算履行公共責任。如果人大能夠在執政黨的領導下對政府預算進行實質性的政治控制,人大就能夠成為一種制衡政府的力量,促使政府預算做到“取之于民、用之于民”。
四、 中國預算改革的遠期目標:新績效預算
新績效預算是一種結果導向的預算。這是一種非常理想的預算模式,它使得預算體制的重點從“手段”到“目的”,它有助于改變支出機構的動機,有助于鼓勵管理者進行創新與節約。對于中國目前正在進行的預算改革來說,新績效預算是非常具有啟發性的。一種以結果為導向的預算模式也應該是中國預算改革的最終目標。部門預算改革已經實施了五年,并取得了一些成績,但是,各級政府在編制預算和分配資金時仍然很少考慮績效,更很少考慮資金使用后應該實現的結果。所以,應該在以后的改革中逐步引入結果導向的預算。然而,這并不等于說中國現在就應該(就可以)采取新績效預算。
首先,中國仍然處在建立現代公共預算體制的早期,一方面,政治控制仍未納入預算改革的日程,另一方面,雖然進行了幾年的預算改革,但是,即使在行政控制方面仍然存在許多問題需要解決。預算外資金雖然逐漸被納入部門預算,但是,絕大部分預算外資金最后還是以“項目”的形式返回原來的征收部門。正如2004年“審計風暴”反映的,在預算執行中各種機會主義行為仍然非常盛行,嚴格的“外部控制”體系仍然沒有建立起來。所以,在現階段,我國仍然應該以建立“控制取向”的部門預算、國庫集中收付體制、政府采購為主要目標。同時,逐步將政治控制引入預算過程。如果十年左右能夠建立起這樣的公共預算體制,那么就可以開始逐步地推進新績效預算。
其次,實行新績效預算需要一些基礎條件。由于中國預算體制仍然處在從前預算時代向預算時代過渡的階段,所以,整體上來看,仍然不具備實行新績效預算的各種條件。
(1)缺乏必需的預算信息和預算分析能力。相對于零基預算和計劃———項目預算等理性預算模式來說,新績效預算對于預算信息和預算分析能力的要求都比較低。但是,它仍然需要許多基本的預算信息,包括測量結果的相關信息以及對于實現協商的績效目標來說應該給部門多少預算的成本信息等,同時也需要必要的預算分析能力。然而,如前所述的,中國各級政府目前并不具備新績效預算所需要的預算分析能力和預算信息。在這種條件下實行新績效預算將會非常困難。即使是為了實施新績效預算,現階段仍然應該繼續堅持實行控制取向的現代公共預算體制,并在這個過程中逐漸累積預算信息并發展出相應的預算分析能力。
(2)缺乏支持績效責任的預算環境。新績效預算需要一個支持公共責任與追求績效的預算環境。只有在這樣的環境中,決策者和管理者才會有壓力和動機去接受和使用結果測量所提供的信息。由于目前預算改革的重點在于行政控制,雖然人大預算監督有所加強,但是,從整體上來看,仍然不能確保政府預算履行公共責任。在缺乏公共責任的預算環境中,是很難形成一種追求績效的氛圍的。即使是為了實行新績效預算,也必須先落實人大的預算權,推進預算民主。然而,這不是一個在短期內能夠解決的問題。
(3)缺乏預算透明度,難以落實結果責任。對于政府部門在支出一定數量的資金之后是否實現了承諾的結果,只有公民最有發言權。只有當公民擁有了容易理解的關于政府項目的結果和成本的信息,他們才能有效地判斷政府支出是否實現了社會希望實現的結果(martin,2003)。但是,目前中國政府的預算仍然是“秘密”級文件,有些地方還是“機密”級文件。預算改革以來,在某些地方政府(如廣東省)的部門預算已經向人大代表公開,但是,仍然不對社會和公民公開。總之,只有在預算公開、透明后,才有可能實行新績效預算。但是,由于預算民主的進程仍然比較滯后,因此,短期內采用新績效預算的條件并不成熟。
(4)財經紀律松弛、法治原則仍未確立,難以落實結果責任。無論何種類型的預算責任,它的落實都需要一個財經紀律約束力強、法治原則確立的預算環境。在財經紀律松弛、法治原則尚未確立的預算環境中,部門管理者遵守預算承諾以及各種正式制度的動機是非常弱的。在這樣的環境中,落實預算責任是非常困難的,實行一種以結果責任為核心的新績效預算則更加困難。在預算過渡時期,由于缺乏內部的行政控制和外部的政治控制,財經紀律已經弱化到了極點,預算領域充滿了各種非正式制度。目前的預算改革正在逐漸強化財經紀律的約束力,同時重構正式預算制度并確立其權威地位,但是,正如2004年的“審計風暴”所反映的,財經紀律弱化仍然是中國預算面臨的一大問題,而且,各種非正式制度仍然很盛行。所以,在現階段,預算改革的主要任務是將政治控制與行政控制引入預算過程,重新樹立財經紀律和正式制度的權威。
五、 總結在進行預算改革的過程中,一個國家應該根據自己所處的預算發展階段確定改革目標、選擇預算模式,不能不顧自己國家所處的預算發展階段選擇預算模式。預算改革前,中國預算體制是處于“前預算時代”。最近的預算改革雖然取得了一些成績,但是,現代公共預算體制仍未確立。一方面,政治控制仍沒有真正納入改革的日程,另一方面,即使在行政控制方面仍然存在許多問題。因此,現階段中國仍然應該堅持建立一種以控制為核心的現代公共預算體制,繼續推進控制取向的部門預算改革、國庫體制改革和政府采購改革。同時,要盡快但是穩妥地將政治控制納入預算過程,推進預算民主,進一步加強人大的預算監督權。這實際上也意味著,雖然新績效預算是一種非常理想的預算模式,但是,中國現在還不適于實行新績效預算,新績效預算只是中國預算改革的下一個目標。
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非預算控制方法篇4
關鍵詞 石油銷售企業 預算管理 成本費用 研究
實踐中可以看到，以中國石化為代表的“大零管”、財務核算以及營銷專業化不斷集中上移，運行管理鏈條也變得更長，監管層次不斷減少，使得石油銷售企業預算管理難度加大。因此加強對石油銷售企業預算管理下的成本費用問題研究，具有非常重大的現實意義。
一、概念分析
所謂財務預算，主要是指專門反映某一企業未來發展過程中尤其是定預算期內，財務狀況、生產經營成果預計情況，反應企業現金收支等方面的價值指標預算情況。實踐中可以看到，對于企業財務預算而言，其所包含的內容比較多，比如現金預算、預計資產負債表、預計利潤表以及預計現金流量表，其中任何一項內容不能有效的落實，都可能會對企業的生產經營效益產生嚴重的影響。對于石油銷售企業而言，預算過程中所包含的內容既有預測方面的工作，又包括如何有計劃的處理變量，對于企業未來的發展，具有至關重要的作用。
所謂成本費用，其泛指企業經營過程中所出現的一系列資金消耗。對于石油銷售企業而言，其經濟實質層面的成本費用主要是指產品價值構成中的c、v價值，并且以貨幣的形式表示。
對于石油銷售企業而言，其主要的成本費用有人工費、租賃費用、折舊與攤銷、維修費、促銷費，五項敏感性費用（辦公費、差旅費、招待費、會議費、出國人員經費）以及油品成本和非油品（主要指加油站便利店商品銷售商品）成本，主營業務稅金及附加，其他業務稅金及附加。通過全面預算的開展可以有效建立成本費用管控體系，使成本費用的監控事半功倍。比如，零基預算適用于加油站收購，定額預算適用于五項敏感性費用控制。這些成本費用，關系著石油銷售企業的可持續發展，因此應當加強思想重視和管理創新。
二、石油銷售企業預算管理策略
基于以上概念分析，筆者認為要想加強石油銷售企業預算管理，可從以下幾個方面著手：
2.1明確預算目標
基于上年度的數據信息基礎分析，根據當前國內石油石化產品市場形勢發展以及銷售網點建設實情，明確預算指標，以免石油銷售企業因本期績效太好而導致下期預算指標過高現象的出現；還要科學合理的確定銷售指標，以免造成難以控制的預算風險問題，堅決杜絕“鞭打快牛”現象的出現。實踐中，應當結合石油銷售企業的實際情況、政府政策規定等，對相近企業的情況進行分析，以滿足實際發展要求。最后，現銷利潤指標的確定。基于零基預算法的有效應用，確定費用指標、銷售量以及銷售價格，并以此為基礎對現銷利潤指標進行確定。預算目標的確定是現代石油銷售企業預算管理的基礎和條件。
2.2強化資金預算管理，加大月度預算力度
實踐中，應當對資金預算工作進行細化，并在此基礎上編制月度預算目標，按月度對其進行評價。實行有預算，有資金，有費用；無預算，無資金，無費用。體現預算的嚴肅，體現預算對全員、全過程的控制。應當設立成本節約獎項，通過獎勵增強降費增效的過程控制。
三、加強石油銷售企業成本費用管理的有效策略
3.1成本核算任務與要求
對于石油銷售企業而言，其成本核算工作的主要任務有成本預測、成本預算編制，并且在基礎上建立健全成本管理責任機制，通過不斷加強內控管理，降低成本費用。同時，還要加強成本開支監督，及時準確的計算出產品以及石油銷售成本，全面、準確的反映出石油銷售企業成本管理方案的執行結果；做好成本核算基本工作，強化定額、財產物資方面的有效管理，對費用預算、定額完成情況進行審核；基于成本構成要素，分析成本升降成因、挖掘成本變動潛力。在此過程中，應注意成本核算資料的完整性，實行加油站單站全口徑核算，能夠有效的反映出石油銷售企業經營過程中的具體費用消耗。成本核算原始記錄、賬冊、憑證以及分配表和費用匯總等內容應當齊全、真實，而且記載、編制需及時、全面。
3.2石油銷售企業成本費用控制方法
第一，強制降低法。基于預期利潤目標的考慮，對成本限額進行明確規定，指定專人研究方案，從而實現任務目標。成本數字，必須在規定期間內遞減至規定的數額。適用范圍為招待費、辦公費、差旅費、會議費等敏感性費用。實踐中可以看到，采用該種方法可作為救急策略，不能作為常規性應對措施應用。 第二，經驗降低法。該種方法主要是以過去的經驗、當前的成本發展趨勢為基礎，制定相應的成本費用控制目標，然后對其進行全面推行。第三，計劃降低法。該種方法通常為綜合成本降低法，計劃性、組織性以及持續性比較強，成本降低效果比較明顯。第四，加大先進技術的使用，獲取“科級紅利”。比如加大加油站自助加油機的使用，提高勞效，減少用工，控制人工費的過快增長。深化ERP、視頻監控等系統的使用，提升管理，增強內部控制。
3.3加油站非油品銷售是公司利潤增長點
目前石油銷售公司超過多數加油站提供便利服務，這是學習借鑒國外先進經驗與本土自主創新的有機結合的結果，這向我們昭示了石油銷售企業非油業務發展方向：在學習借鑒國外先進經驗的基礎上，發揮本土企業了解顧客、接近市場、品牌親合、資源充足的優勢，通過資源整合，自主創新地發展非油業務。比如，歐洲大型加油服務區成為加油站經營模式的發展方向；日本加油站以洗車和保養為主的非油品銷售和服務發展也非常迅速；而美國的加油站經營競爭異常激烈，在十字路口位置經常在路對面會有另一家加油站，他們都開設了輔的服務項目，加油站非油品銷售是公司利潤增長點。
3.4提升石油銷售企業工作人員的整體素質
石油銷售企業預算管理下的成本費用控制過程中，應當積極引入競爭管理機制，在企業內部形成競爭文化氛圍，這是加強企業成本費用控制的有效途徑，同時也是全面推動石油銷售企業進步的動力。
結語：總而言之，要想加強石油銷售企業預算管理基礎上的成本費用控制，必須明晰產權、明確權責以及政企分開，不斷加強管理模式創新，只有這樣才能確保石油銷售企業成本費用得以控制。
參考文獻：
[1]徐昭宇.淺析石油銷售企業成本管理.中小企業管理與科技（上旬刊）.2010（09）.
[2]王洪洋.石油銷售企業成本管理的現狀與對策.中國化工貿易.2012（09）.
非預算控制方法篇5
傳統預算局限
傳統預算管理作為企業配置資源的主要手段之一，很多企業已經采取預算進行成本控制和績效考核，但是由于在預算過程中與企業戰略脫節，容易使企業過度重視短期利益、強調收入。隨著外部競爭環境的日趨激烈，傳統的預算管理體系的局限性也日益明顯，具體表現在以下三個方面：
其一，缺少非財務指標的考核。預算管理是對企業經營活動全過程、全要素資源的整合與配置，包括人、財、物、信息、技術、企業文化及企業的組織結構等，其中既有財務指標也有非財務指標，而傳統預算管理則對缺少非財務指標的管理，沒有實現財務指標與非財務指標相對接的預算體系。
其二，缺少戰略前瞻性。傳統預算通過財務指標管理企業的目標和規劃，卻忽略了員工滿意度、學習與成長等非財務指標，這樣很容易造成企業管理者為了短期的財務目標而忽視甚至以損害企業長遠發展為代價，導致企業長期戰略與短期經營行為無法有機結合，企業也無法根據外部環境的變化而及時調整戰略和預算，缺乏前瞻性。
其三，無法結合權責利，激勵作用有限。傳統預算管理將重點放到企業預算的編制和執行之中，而企業各部門的權責利關系并不清晰，同時也沒有與企業戰略有效地結合起來，導致傳統預算管理中對員工的激勵作用有限，業績評價體系需要進一步完善。
傳統預算管理的局限性使得企業在激烈的市場競爭中處于劣勢地位，因此如何使預算管理更加富有全面性、戰略性和激勵性，是企業預算管理實踐中面臨的重要問題，而基于平衡計分卡的戰略導向預算管理則將企業戰略、非財務指標考核等內容融入預算管理的內容，有利于執行企業戰略、保證預算的全面性和激勵作用。
戰略導向預算框架
平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC）是20世紀90年代哈佛商學院財務學教授卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復興方案公司總裁諾頓（David P. Norton）通過對12家在業績評價方面處于領先地位的企業進行了一年的研究，提出的方法。平衡計分卡將戰略置于關鍵管理流程和系統的中心位置，通過財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度指標之間的相互驅動的因果關系展現企業的發展戰略，它將業績評價提到企業的戰略層面，克服了傳統預算管理只關注財務指標的缺陷，通過其他三個維度指標的實現，最終保證財務指標的實現，將企業的長期戰略目標與短期行動聯系起來。
基于平衡計分卡的戰略導向預算管理分析框架如圖1所示。首先結合公司目標，通過對公司內外部環境的分析，確定企業發展戰略，然后利用平衡計分的財務、顧客、內部業務流程、學習與成長等維度指標及其相互驅動的因果關系描述、反映和管理企業的戰略，最終形成企業的戰略預算，根據戰略預算的關鍵目標值，編制企業的經營預算和財務預算。
從圖1可以看出平衡計分卡能夠有機地將企業戰略與預算結合起來，是化戰略為行動的有效工具。平衡計分卡通過戰略地圖將企業戰略分解為若干關鍵財務指標和關鍵非財務指標等（KPI），關鍵財務指標是預算編制的起點，是后面戰略預算、經營預算和財務預算的基礎，而關鍵非財務指標是財務指標的驅動因素，要實現上述關鍵財務指標，應該在客戶、內部流程、學習與成長等方面做出哪些方面的改進，這是實現財務指標的保證。另外，這些關鍵非財務指標也是編制戰略預算的基礎，而戰略預算又是經營預算和財務預算的前提。
通過平衡計分卡的財務、客戶、內部流程、學習與成長等維度，能夠有效地將企業戰略與預算相結合。一方面，基于平衡計分卡的全面預算能準確、及時地反映企業戰略方針，并積極改進預算編制方法以適應動態環境下的預算管理，是化戰略為行動有效的績效管理工具；另一方面，基于平衡計分卡的全面預算管理不但注重企業短期活動，而且重視企業的長遠規劃，使短期的預算指標與企業長期發展戰略相適應，因此平衡計分卡使企業的預算更加具有前瞻性、戰略性和動態性。
實施步驟
根據上述的分析框架，可以通過如下5個步驟制定、實施和評價基于平衡計分卡的戰略導向預算管理。
（1）設定戰略主題。
根據公司目標和內外部環境分析，確定企業發展戰略。企業戰略是企業預算的“起點”，它能將企業各項資源集中起來，減少內部沖突，企業戰略主題的設定應該符合SMART原則，即具體性（Specific）、可衡量性（Measurable）、挑戰性（Ambitious）、可實現性（Realistic）和可跟蹤性（Trackable）。
（2）選擇關鍵成功因素與關鍵績效指標。
根據平衡計分卡的財務、客戶、內部流程、學習與成長等維度，通過專家、企業高管和職能部門領導的共同討論，確定企業的關鍵成功因素，然后將關鍵成功因素轉化為具體可測量的關鍵績效指標，在此過程中可以利用價值樹模型進行關鍵績效流程分析，需要尋找指標之間的相互關系，以便選擇對戰略主題進行驅動的關鍵因素，剔除不能反映戰略重點或與戰略主題相關性不強的指標，為進一步確定戰略預算指標提供依據。
（3）確定預算目標值。
利用平衡計分卡將企業戰略分解為關鍵績效指標，關鍵績效指標目標值的確定通常基于企業過去的水平，考慮行業發展趨勢和競爭狀況，參考行業最佳水平，在此基礎上編制企業的戰略預算。
（4）制定行動方案。
通過企業層面的平衡計分卡將企業戰略分解到各個部門，各部門應該進一步編制本部門的平衡計分卡，層層分解，最終落實到各個作業，為此應該制定明確的行動方案，在企業現有資源的基礎上，保證基于平衡計分卡的戰略導向預算的順利實施，在此基礎上編制企業的經營預算與財務預算。
（5）進行預算執行與控制。
非預算控制方法篇6
預算控制作為現代企業一項重要的管理工具，是以預算為媒介對企業行為和業績開展的綜合性經營管理活動，旨在促進企業戰略目標和管理目標的實現。上世紀20年代預算控制首次被運用于美國通用汽車、杜邦等大型公司并取得顯著成效后，就一直作為一種綜合性的管理控制手段獲得其他國家的普遍青睞。預算控制模式大體上分為兩種：緊控制和松控制模式，自誕生以來，緊控制模式就始終作為首選模式被國外眾多企業紛紛采納，目前我國企業大多也采用緊控制模式。
但是自70年代以后，預算緊控制的弊端不斷暴露，同時組織行為問題得到更多的重視，理論界開始了關于預算緊松控制模式孰優孰劣的問題的討論。90年代至今，企業經營和生存環境越來越不穩定，另外涌現出一些更為先進的管理方法，如BSC、標桿法等，這些共同導致預算緊控制與外部環境對企業靈活多變的要求矛盾加劇。超越預算理念――一種全新的管理理念便應運而生，在短短幾年內被廣泛采用并取得可觀的成績。因而我國作為全球最大的發展中國家，在新的環境下，特別是在我國企業普遍強調預算緊控制的背景下，深刻認識預算緊控制存在的弊端并加以改進和完善，具有強烈的現實意義。
二、預算緊控制模式及其缺陷
預算緊控制起源于標準成本法，是一種較為傳統的預算管理控制模式。它立足于控制偏差，通過對實際產出與預算目標間的差異進行監測，并采取相應的控制行動來減少或去除預算偏差。它作為標準成本控制思想的一種擴展，從成本領域邁向了管理領域。在此模式下，預算指標呈現“剛性”特點，集員工努力目標和業績考核標準的作用于一身。
上世紀70年代后，預算緊控制模式受到了越來越多的挑戰，國外學者對其弊端做了大量研究，主要表現出以下不足：
（1）時間適應性和環境適應性差。預算的編制需要花費大量時間進行準備和整合，而這種預算的結果幾乎不增加企業的價值；預算周期通常為一年，更新和發展太過緩慢和滯后；盡管具有 “預算調整”這種柔性手段，但更多關注預算的“剛性”，“預算調整”僅僅用于預算依存的外部環境發生巨變時，即使調整，繁雜的自下而上的程序也常常讓企業錯失商機。（2）聚焦成本的降低而非價值的創造。預算的編制實際上是各管理層相互“博弈”和討價還價的過程，各層級之間考慮到預算實現的可行性，總是期望盡可能多地占有資源以完成盡可能低的目標，從而導致預算松弛現象普遍存在。由于編制出來的預算也作為業績考核的標準，企業更多的是完成一種強制性的責任，很少聚焦戰略甚至經常與之抵觸，嚴重阻礙企業的變革，而非價值的創造。（3）垂直命令和控制，難以適應以價值鏈為基礎的扁平化、網絡化的組織結構。預算強化了垂直的命令和控制，加深了部門隔閡，而非鼓勵知識共享，對組織使用的網絡化結構視若無睹；預算目標多屬于“內向型”的，偏向于“看后看自己”，而非“看前看對手”，阻礙了競爭戰略的實施和執行；預算過于重視“財務數字”，忽視“非財務數字”，而企業的戰略應該表現在內部流程、學習與成長、客戶服務等多個方面。
三、預算松控制模式――超越預算
20世紀90年代，高級生產系統國際協會（簡稱CAM-I）認為，傳統預算控制系統已經“功能紊亂”，為此專門委派 “高級預算研究小組”負責預算管理的研究和改革。1994年預算研究小組開始轉變研究方向，不在注重尋求“更優預算”計劃，而是 “希望建立一套更為廣泛的框架，以實現更多的目標”。CAM-I同時擬訂了兩種方式實現預算管理改革目標，其中一種方式源于“管理系統的最終目的是用最有效的方式將戰略與經營聯系在一起”的認識。這種思路逐漸發展成超越預算（beyond budget
ing，簡稱BB），是歐洲CAM-I分支機構BB小組提出來的，BB改革的焦點在業績評價方式和更激進的分權化兩個方面。其特征主要表現為：
（1）用事后的相對業績評價和主觀業績評價取代傳統的“預算強調”。事后的業績評價，即目標會隨著事后進行調整，將實際操作和期間的經濟環境因素考慮進來指定預算目標。BB建議報酬應當與“主觀的團隊業績考核”（不是個人業績）掛鉤用以配合事后評價，同時建議評價業績時采用各種與戰略目標相一致的非財務指標，這與Kaplan的平衡記分卡思想類似。而且強調這些指標也應當以事后相對業績的方式評價，即選擇內部或外部的標桿和采取主觀的業績評價方式。在“超越預算”下，預算依然存在計劃的作用。每年企業依舊會編制、復查、修訂、批準預算，對比、分析實際業績與預算執行情況并解釋差異，不同的是預算不再作為一種標準束縛和評價執行者。因為在經營環境和外界條件的變化下，初始預算是可以被修改的。（2）更激進的分權化。BB向員工授權目的是使他們做出的決策與企業戰略目標一致。重視自主預算和權力下放的“超越預算”能夠使企業內部各部門更多的發揮能動性，促進企業迅速靈敏的反應。在“超越預算”下，企業不斷依據經營環境的變化調整資源配置，從而“咬定”動態的相對目標，實現業績目標和資源配置的達成動態平衡。考慮到BB的分權模式可能引發各部門各自為政只注重自身績效的提高，忽視部門間的相互協作，從而影響整體績效的缺點， BB小組建議采用員工挑選、公司遠景和價值觀、行為準則、培訓等控制手段來保證授權的有效性。國外的一些大型公司如IKEA、SvenskaHandelsbanken、BP等也在嘗試或實施超越預算方法。他們僅僅將預算的內容、范圍和作用限定于對現金流的預測，而傳統預算的控制與激勵功能被其他績效管理方法取而代之，并取得了卓越業績。如Svenska Han
delsbanken銀行在采用超越預算控制模式后，成為歐洲連續贏利最高和瑞典國內客戶滿意度最高的銀行。作為現代企業管理控制模式的一種發展動向，超越預算大大提升了企業的適應性與增值性，然而依目前來看這種模式并不具有普遍適用性。實施超越預算代表著摒棄傳統的績效考核體系，并對眾多管理控制方法進行轉化和整合，從而產生大量整合成本，故企業若選擇采用這種模式應該考慮如下因素：第一，企業當前預算程序運行狀況的有效性。由于超越預算模式以頻頻的滾動預算為中心，它的落實和執行取決于過去的預算程序，因此只有有效的預算運行程序才能為超越預算提供一個滿意的基礎。第二，企業的的經營特征。對于那些經營環境變化迅速，產品經營范圍廣，無形資產占主要地位的企業更適宜這種模式，如高新技術產業。
四、我國預算控制模式的選擇
鑒于復雜多變的外部經營環境以及預算緊控制模式自身的缺陷，國外有學者建議放棄緊控制模式，大規模引入超越預算模式，但是從整體上講，我國企業目前還處于快速發展階段，自身體系不完善，經營管理存在漏洞等都嚴重制約了對超越預算模式的導入。關于超越預算模式，我國學者馮巧根曾在《超越預算的實務發展動向與評價》一文中論述了該思想的提出、管理原則、實施機制及存在的問題，最后表明在我國放棄傳統預算的不切實際性，建議在“改進預算”中小范圍引入“超越預算”，促進二者的有機結合。在此，筆者提出一些關于改進傳統預算、初步引入超越預算的建議：
非預算控制方法篇7
關鍵詞:全面預算管理;ERP系統;必要性;可行性
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)23-0250-03
全面預算管理是一種集系統化、戰略化和人本化理念為一體的現代企業管理模式,它利用預算對公司內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協調公司的生產經營活動,完成既定的經營目標。
企業預算管理從20世紀20年代產生開始發展至今,已經成為企業組織內部控制系統的核心,其在企業管理中起到的獨到作用,被越來越多的企業所接受。但是,在實際工作中,很多企業推行全面預算管理困難重重,效果甚微。總結國內外全面預算管理成功與失敗的經驗教訓,專家指出,全面預算管理的成功推行除了要有高層領導的深度支持保證全面預算管理的權威性,并動員全員參與之外,還有一個重要方面是全面預算管理必須與軟件技術相結合。正如閻達五先生所說的,預算控制等先進的會計控制方法在我國運用程度非常低的原因除了經濟環境、思想觀念、財會人員水平和素質等因素制約外,還有一個非常重要的原因就是沒有把會計控制方法與信息技術有機結合起來,沒有站在IT環境下探索會計控制的機理。可見,全面預算管理需要借助計算機技術的支撐和推動,企業推行全面預算管理必然要求應用ERP系統。
1全面預算管理與ERP系統融合的必要性分析
傳統預算管理方式的最大缺點在于預算編制者在預算編制過程中無法將歷史資料加總、存取和及時運用,無法對企業現有資料進行整合,它們相互之間是孤立的,難以融合應用。同時,因為無法動態及時地取得需要的數據,傳統的預算管理也就無法實現事先計劃、事中控制和事后分析的思想,全面預算管理成為一紙空談。
1.1傳統預算編制方式存在一系列弊端
由于傳統編制方式下信息不集成,無法方便地存儲和獲取所需信息,預算的編制過程費時費工,未能真正發揮預算管理進行“事先計劃”的作用。在手工方式下編制全面預算,由于預算涉及的內容廣、部門多、預算指標之間的勾稽關系復雜,常常要花費大量的人力、物力和時間,同時,預算執行和實時控制的難度更大。利用Excel電子表格軟件編制預算,在一定程度上提高了工作效率,但是電子表格軟件存在著信息難以集成與共享,不支持預算跟蹤,安全性差,協調性弱等缺點,同樣也無法滿足全面預算管理的要求。通過財務軟件來編制預算是現階段許多企業通常采用的模式,這種模式通過輸入企業的具體信息和明細的財務關系,其輸出信息就可以滿足企業的特定需要。它可以以較低的成本重復使用,并且可以迅速地分析和評估預計銷售額、成本動因、成本函數等各種可能變化對預算引起的獨立或連續的變化的影響,因而具有較強的預算分析能力及靈活的計劃能力。但財務軟件缺少對業務預算過程的支持,沒有體現預算控制的思想,并以會計為基礎,本質上還只是事后控制,并未實現真正意義上的事前計劃和事中控制。而ERP是一個高度集成的管理信息系統,它能提供全面預算管理所需要的大部分數據,其余的數據可通過擴展較容易地提供,因此,將全面預算與ERP進行結合,能方便有效地實現全面預算的編制。
1.2傳統預算管理模式下預算執行反饋信息的時效性差
在預算執行過程中需要及時掌握預算執行情況,將實際發生額與預算之間的差異反饋給有關部門,根據反饋信息對企業生產經營活動進行調整。不及時的信息不僅不能為企業帶來效益,還可能導致企業決策的失誤。傳統編制方式不能及時收集和處理預算反饋信息,全面預算管理的“事中控制”功能不能有效發揮,所以也就無法保證預算的順利執行。ERP環境下,所有的實時數據都在一個基礎數據庫中,企業各個部門根據其各自權限實時共享,能夠及時得到預算控制數據,避免了傳統預算方式下預算控制不利的弊端。
1.3傳統預算管理模式對于預算的事后分析存在不足
傳統預算管理模式下,收集信息費時費力,不僅需要編制許多分析報表,而且需要進行大量計算才能得出實際發生額與預算之間的差異,同時可能由于數據收集的不足導致分析結果出現較大的差異。而ERP的最大特點是充分利用現代的計算機技術,消除了企業原先存在的各種信息孤島,形成了一個企業各種信息資源的集成系統。在ERP環境下,全面預算管理信息系統可以根據外部狀態的變化隨時更新預算的編制,而預算的變化又影響ERP各種計劃的內容,從而形成一個閉環的管理系統,為管理者進行事前計劃、事中控制和事后分析提供技術支持。
因此,將全面預算管理與ERP系統相結合,實現ERP環境下的全面預算管理是非常必要的,也只有這樣才能構建一個具有快速響應能力的全面預算管理模塊。
2全面預算管理與ERP系統融合的可行性分析
2.1以財務為核心的全面預算管理是ERP系統的重要組成部分
企業的總體目標,通過預算被分解成各級部門的具體目標,體現在ERP上就是“事先計劃”。預算一經確定,就進入了實施階段,管理工作的重心轉入控制,ERP能在事中實時監控整個過程,包括對經濟活動狀態的計量、實際狀態和預算的比較以及兩者差異的確定和分析,采取措施調整經濟活動等。當實際狀態和預算有了較大差異時,要查明原因并采取措施。通過ERP軟件對預算執行情況的分析結果可以作為業績考核的依據。因此,以財務為核心的全面預算管理是ERP系統中重要的組成部分。
2.2ERP系統可以滿足全面預算管理所需要的數據
ERP系統中包含的諸如產品結構圖、各種物料采購成本、各種小時費率、標準時間等數據可滿足全面預算中對基礎數據的需要。會計核算功能是ERP系統中極其重要的組成部分,因此,ERP也可滿足全面預算對歷年基礎數據的需要,即ERP系統可以提供以前年度的財務數據、報表數據以及各種重要的預算數據。當企業的實際業務發生時,ERP系統會記錄下當期發生的各種實際的業務、會計數據等,因此,對于全面預算需要的預算年度發生的會計核算數據,ERP系統可以及時提供,通過與當期預算數據的比較,分析出不同性質的量化差異。對于ERP軟件沒有提供全面預算所需要的其他數據,可以通過相應的功能擴展來實現。
2.3全面預算管理與ERP價值流的融合
在ERP中,可以將企業的研究、開發、設計、采購、生產以及銷售等職能看作一個價值鏈,ERP系統將企業的基本流程連接在一起,使企業能即時掌握內部資源運轉的信息。相對應的,全面預算管理系統可分為預算編制、預算控制、預算調整、預算分析和考核系統。全面預算管理系統與ERP各子系統可以合理融合。
在ERP環境下,預算編制所需要的數據都可由ERP子系統提供。銷售預算由銷售子系統和市場預測子系統產生;生產預算由生產計劃子系統產生;材料采購預算由采購管理子系統產生;存貨預算由庫存管理子系統產生等等。所以,在ERP環境下,全面預算管理模塊可以根據ERP子系統的變化隨時更新預算的編制,同時預算的變化又反過來影響各業務子系統的執行,從而構成了一個閉環的管理系統。
預算控制系統的功能主要是在預算期間對ERP的各業務子系統范圍內采用一定的控制方法,對預先設定的預算項目進行控制,并提供相應的預算控制報告。當經濟業務發生時,該業務作為一個事件實時驅動相應的子系統獲取信息,同時驅動預算子系統的控制器接受數據;預算控制器將計劃數與實際數進行比較,根據控制方法進行有效控制;財務與業務的協同使企業各項經營業務的財務信息能及時準確地得到反饋,從而加強資金流的全局管理和控制。
預算分析和考核系統對企業內部各級責任中心執行結果和預算指標之間的差異進行分析,是對各級責任中心考核和評價的依據。在預算執行年度,按固定時間由ERP其他業務子系統中取得預算執行數據,并與期初預算進行對比分析,對不同預算從不同角度進行差異分析,找出預算的不合理的地方,并綜合分析整個預算和生產計劃的進行情況。
2.4現有的技術條件可以滿足ERP與全面預算管理融合的要求
分析現有技術條件實現預算管理信息系統的可能性,包括目前市場上提供的計算機硬件、軟件、通信設備以及計算機網絡的條件,同時應了解有關廠商提供維修等技術服務的條件等。主要考慮的要素包括網絡、數據庫、管理軟件平臺等,它們是實時控制應用的基石。由于目前的客戶機/服務器模式已發展成熟,而瀏覽器/服務器模式也逐漸成為當今技術構架發展的趨勢和主流結構,在越來越多的企業信息化建設中得到成功地應用,故軟件開發平臺成熟可行。另一方面,目前高性能的網絡組件已大量涌現,它們速度快、容量大、可靠性高、價格低,完全能滿足系統需要。
3全面預算管理與ERP系統融合對企業產生的深遠影響
ERP系統是一個企業的管理系統工程,可以集合全企業的有用信息,與現代管理思想相輔相成、相互作用。全面預算管理與ERP系統的融合不但改變了預算實施企業的環境,也對傳統預算管理的各個方面產生了深遠的影響。
3.1為企業總體預算目標的實現提供了保障
企業經營的最終目標是企業總體利益的最大化,而非部門利益最大化。企業預算的目標與企業目標應該始終保持一致,但是實際經營過程中普遍存在著部門行為與企業總體目標之間的利益沖突,有損企業總體預算目標的實現。ERP系統作為一種高度集成的信息系統,可以對職能部門進行更緊密整合,使得信息溝通更加通暢,并從流程上改進了管理,可以把多個工作現場作為一個單獨實體進行管理。由于ERP系統所有的定義數據可以統一組織和管理,不再受部門分工和界限的限制,從而了保證基礎數據只有一個來源,并且可以被所有部門和應用領域所共享,使預算控制實施中所需要的數據更加標準和規范,從一定程度解決了各個部門信息不對稱的問題,減輕了部門與企業總體的利益沖突,保證了企業總體目標的實現。3.2使全面預算管理作為企業基本管理制度得到真正實現
全面預算管理與ERP系統的融合,使得預算管理不再簡單地是企業經營的目標,而成為整個經營管理活動的起點,是企業所有經營活動的導向。首先,預算成為整個企業管理活動的起點,沒有充足的預算余額,相關業務在申請環節如果不能獲準通過,相應的管理行為也不會發生。其次,預算已成為引導、控制企業經營活動全過程的標準。在具體業務執行過程中,每一業務環節都要受到預算信息的引導和制約,它成為經濟業務能否順利流轉的重要標準。再次,預算成為員工規范自身行為、提高其工作績效的行為導向。企業的每一名員工都參與了預算的編制工作,其具體執行的預算一定程度上體現了自身對下期工作的預期;從預算執行結果來看,對預算和實際差異的考評將促使員工提高業務處理的質量。最后,預算的編制、執行和考評成為協調企業各方關系的重要手段。整個預算管理過程是涉及企業各部門、各項具體業務的全面管理過程,它使得企業各部門職能協調行使,企業內部各種正式和非正式的關系有機統一、合理作用,減少了因各部門工作不協調而給企業帶來的效益損失。
3.3提高了預算編制的準確性和差異分析的可靠性
ERP系統運行成功后,大量的數據,包括靜態數據和動態數據都為企業的預算管理提供了可以充分利用的統一集成的數據信息資源。通過ERP系統提供的查詢功能,可以及時得到很多管理工作所需要的信息。例如,可以查詢任意產品當前的狀態及配置信息;各種產品及物料的庫存情況;產品裝配的質量情況及配套件的質量情況等。這些數據準確可靠,可以給企業管理人員和公司的高級領導提供有效的預算管理分析依據。
3.4企業的內部控制功能得以提升
對企業經營活動實施有效的內部控制是提高企業經營績效的基本要求。對于企業的大多數業務,它們要受到預算的事前控制;在業務執行的過程中,實際發生額若超出預算,業務就無法繼續流轉,而立即被駁回;預算的調整也決不再是領導者同意即可,而要經過嚴格的預算調整程序,多級審核批準后才能實施,從而可以避免越權處理情況的發生,解決了程序控制的問題。這種分層的控制方式經過一段時間的實施后,企業各部門的工作人員自然會樹立起嚴格的內部控制觀念,會自覺地提高自身對企業的管理工作和內部控制的認識,這反過來又會促進內部控制的有效實施。
3.5有利于促進企業全面預算管理的創新
ERP環境下的供應鏈管理要求將供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶有機地集成起來,使之成為相互關聯的戰略聯盟,但是傳統預算管理系統很難滿足要求。ERP的應用將使傳統預算管理系統陷入困境,所以,實施ERP管理首先要對管理系統進行重構,使系統既要滿足企業內部管理的要求,同時又要滿足對外部關聯企業進行管理的要求。信息技術、電子數據交換、產品數據交換以及internet的應用發展又使全面預算管理系統重構成為可能。全面預算管理系統不應是封閉系統,更不是孤立系統,應屬于一個環境適應性很強的開放系統。ERP系統可以很好地滿足全面預算管理系統新特點的要求,體現了全面控制的原則,適應了現代企業管理理念與方法變革的新要求。
財務管理的最高層次是業務和財務的完美結合,即財務和業務的一體化。因此,應用統一的計算機財務管理軟件、實現財務信息與業務流程一體化,進而逐步引進、消化、開發使用國際先進的ERP系統軟件,是企業全面預算管理發展的基本方向。
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非預算控制方法篇8
關鍵詞：企業 全面預算管理 內部控制
全面預算管理是實行企業內部控制的重要手段之一，是內部控制的核心所在。因此，企業管理者必須認識到全面預算管理與內部控制的關聯性，充分發揮全面預算管理的重要作用，提升內部控制效果。
一、樹立全面預算管理觀念
企業開展全面預算管理，應主要做到以下兩點：一方面，注重全面預算管理與企業整體發展目標相結合。也就是說，全面預算管理的組織、編制、實施等，應該與企業長期發展戰略相一致，以企業未來發展為核心，優化企業資源配置，完善考評與控制制度。全面預算管理作為企業實現長遠目標的根本手段，在企業戰略發展中落實應用；另一方面，全面預算管理的制定與執行，必須建立在企業治理結構基礎上，將預算管理與各部門的業績考核相掛鉤，貫穿于整個企業生產經營過程中，加強各部門、各崗位人員對全面預算管理的重視，落實各項內部控制制度。
二、建立健全組織結構
在企業實行全面預算管理，應建立部門責任制。將預算管理作為內部控制的重要組成部分，成立獨立的全面預算管理組織機構，落實責任制度，強化領導。全面預算管理的執行，需依靠管理制度的控制力與約束力。實際上預算強調的是一切經濟活動的開展應以企業發展目標為核心，在執行預算過程中，落實企業生產經營政策，加強企業管理。因此，通過建立健全企業內部控制制度，確保預算的全面落實。而預算確定后，不得輕易更改，各部門、各崗位、各項生產經營活動，都必須嚴格遵守，確保預算的全面開展。
企業全面預算管理的執行，應結合企業內部控制制度的具體要求，對全面預算實行跟蹤管理，主要加強資金管理、成本管理兩方面內容，及時反饋預算的監督、考核狀況，并分析存在偏差的原因，適當調整。另外，通過一定的制約或管理手段，將企業管理方法應用于預算執行過程中，在企業形成全員預算意識，全方位落實預算管理。
三、科學編制預算方案
全面預算的編制必須以遵循企業發展戰略為前提，在此基礎上，制定年度預算目標，并提出具體實施方案。以企業實際發展狀況為出發點，規模性擴張戰略的全面預算管理，應傾向于市場的占有率或者銷售量的持續上升等；年度預算則傾向于利潤目標的實現，主要參數為產品毛利率、資本報酬率、資產報酬率以及息稅前利潤等。在具體編制財務預算過程中，應主要注意以下幾點：①確保財務會計數據資料的真實性、完整性、可靠性；②全面考察經濟市場；③合理分析并預測企業的生產經營現狀與未來發展；④積極應用預算管理信息系統；⑤通過上下融通的方式，根據企業整體發展目標，制定具體全面預算方案。提高全面預算管理的科學性、合理性、可操作性。
四、完善考核體系
通過建立科學的考核體系，加強對全面預算管理的評價，確保與企業戰略目標一致。通過全面預算，為績效考核提供了根本依據。在預算評價體系中，加大有關非財務指標的比例，實現財務指標和非財務指標的結合，提高企業管理者對產品質量、消費者服務等非財務指標的重視，促進企業健康發展。通過對全面預算管理狀況的考核，可確保各項責任指標的落實，定期或者不定期地對相關部門、相關崗位責任指標進行檢查，提高自覺性。通過預算指標與實際執行狀況對比，客觀認識企業發展狀況，激發員工工作積極性。另外，除了基本的考核之外，一定的獎懲政策也必不可少。只有嚴格落實全面預算管理的考核工作，才能從根本規范各項預算指標的順利落實。
五、落實審計職能
在企業內部控制制度中，應完善全面預算職能。通過對預算編制、預算執行等全過程的跟蹤審計，督促企業預算執行狀況。改變過去事后監督的滯后性，強調事前監督與事中監督相結合。以企業的整體發展目標及具體預算操作為出發點，對整個生產經營活動、資金流動狀況、財務變化狀況等實時跟蹤與監控，及時反映預算執行過程中存在的問題，加強分析、妥善解決，提高預算的獨立性、權威性，確保企業生產經營目標的順利實現。另外，還應對企業的財務收支狀況是否合理、合法、合規進行審核，提出具體意見或建議，落實內部審計監督職能，確保企業全面預算管理有法可依、有章可循。
六、全面預算管理的風險控制
企業在制定全面預算管理過程中，應加強風險防范意識。其中預算管理可能面臨的風險有：預算編制不科學；預算目標不明確；預算缺乏前瞻性；預算的可操作性不強；預算考核不嚴格等等。風險的存在可能造成企業管理的失控，產生極大的資源浪費，無法發揮全面預算管理的重要作用。因此，在全面預算管理過程中，風險防范意識與風險防范手段必不可少。
在執行全面預算管理過程中，不能錯誤地認為只要執行了預算管理，就能應對企業一切發展問題。而預算的制定并非越詳細越好，應以企業實際情況為出發點，考慮到企業內部控制的合理性、全面性，遵循“適應性、效益性”原則。實際上，預算制定的越詳細，帶來的控制成本就越大，應該將預算控制在合理范圍內，真正發揮資源的優化配置與合理控制，確保企業各項內部控制制度的落實，促進企業可持續發展，實現經濟效益與社會效益。
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