公司文化管理制度篇1
[關(guān)鍵詞] 母子公司 文化控制 管理控制
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，母子公司管理體制在許多大企業(yè)中已經(jīng)逐步確立。然而，中國(guó)集團(tuán)化發(fā)展多受政府行政干預(yù)，集團(tuán)公司缺乏有效的管控，給集團(tuán)公司帶來(lái)“集而不團(tuán)”的先天性不足。
一般而言，把握好母公司對(duì)子公司的管控力度會(huì)從制度和文化兩個(gè)方面進(jìn)行平衡。制度平臺(tái)并不難搭建，難的是如何使子公司沿襲母公司文化。面對(duì)這個(gè)難題，母子公司的文化控制顯得尤為重要。集團(tuán)公司應(yīng)很好地利用文化控制手段，統(tǒng)一員工思想，使員工積極主動(dòng)地為達(dá)成組織目標(biāo)而努力工作。
一、母子公司文化控制的內(nèi)涵
母子公司文化控制是特定環(huán)境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者認(rèn)為，控制的核心是監(jiān)控和評(píng)估，能被監(jiān)控和評(píng)估的現(xiàn)象有兩個(gè)，即行為和結(jié)果。當(dāng)結(jié)果和行為顯而易見時(shí)，正式的結(jié)構(gòu)化控制手段可以利用。但是，當(dāng)結(jié)果不容易測(cè)量，行為不容易監(jiān)控的時(shí)候，文化控制就需要發(fā)揮作用。
從定義上來(lái)講,文化控制是指利用企業(yè)的愿景、共同信念來(lái)管理子公司。它是一種通過(guò)外派經(jīng)理人、廣泛的培訓(xùn)和交流、經(jīng)常性的私人溝通、授權(quán)子公司等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的文化傳入,從而使子公司的員工具有與母公司相同的價(jià)值觀、信念和行為模式等，能夠積極主動(dòng)的為達(dá)成組織目標(biāo)而努力工作的控制手段。
二、母子公司文化控制的影響因素
文化控制在實(shí)施過(guò)程中會(huì)受到許多因素的影響，在考察這些影響因素時(shí)，需要從內(nèi)部、外部環(huán)境兩方面來(lái)把握。
1.外部因素。本文把影響文化控制的外部因素歸結(jié)為兩類：母國(guó)與東道國(guó)的文化差異程度和母子公司的行業(yè)特點(diǎn)。
(1)母國(guó)與東道國(guó)的文化差異程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化與子公司的文化有很大的差異，母子公司可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的文化沖突，子公司可能很難為了順從母公司而改變自己的行為，特別是當(dāng)這種文化被母公司高度重視并強(qiáng)力推行的時(shí)候。當(dāng)母公司在海外建立新的子公司時(shí)，如果兩國(guó)具有很大的文化差異，那么，母公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)溝通上的失誤，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜，從而加大了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，這樣，母子公司文化控制的實(shí)施就會(huì)出現(xiàn)許多障礙。反之，兩國(guó)存在的文化差異越小，雙方的文化差異越容易處理，母公司的文化整合與控制越順利。
(2)母子公司的行業(yè)特點(diǎn)。母公司在進(jìn)行文化控制時(shí)，要求下屬子公司在共同價(jià)值觀與母公司有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交融。因?yàn)樵谕恍袠I(yè)背景下，母公司對(duì)子公司的文化輸出很強(qiáng),子公司的文化模式就必須根據(jù)母公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作；如果行業(yè)背景不同,比如母公司的行業(yè)背景是制造業(yè)，而子公司的行業(yè)背景是服務(wù)業(yè),則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價(jià)值觀必須根據(jù)子公司的行業(yè)背景進(jìn)行低度統(tǒng)一。
由上可以得出結(jié)論,母子公司的行業(yè)特點(diǎn)越相近，母公司對(duì)子公司的文化輸出越強(qiáng),母公司的文化控制越順利。
2.內(nèi)部因素。(1)領(lǐng)導(dǎo)者。許多研究表明，集團(tuán)公司共同的價(jià)值觀往往同企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)、管理風(fēng)格，與其意志、膽量、魄力、品格等有著直接的關(guān)系。有效的文化控制背后最強(qiáng)大的推動(dòng)因素往往也是企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)者，如IBM的約翰?阿克斯和通用電氣公司約翰?韋爾奇等。一般來(lái)說(shuō)，如果集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)文化控制的功能意義有充分的認(rèn)識(shí)，那么母公司就會(huì)重視文化控制手段的使用，對(duì)子公司的文化控制程度也會(huì)加強(qiáng)。
(2)母公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的不同意味著管理重點(diǎn)的不同，管理重點(diǎn)的不同意味著資源配置的不同，對(duì)集團(tuán)公司的文化控制也就有著不同的要求。
在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，所需要的資源是持續(xù)投資、科技開發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷手段以及內(nèi)部管理的水平，母公司會(huì)傾向于硬性的控制，如財(cái)務(wù)控制、投資控制、績(jī)效控制等；成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)，這時(shí)母公司會(huì)注重文化控制手段的使用；重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額和運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)，相對(duì)于其他兩種戰(zhàn)略，實(shí)行集中戰(zhàn)略的母公司更傾向于使用文化控制手段。
(3)子公司對(duì)母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨國(guó)公司控制問(wèn)題的時(shí)候指出跨國(guó)公司總部對(duì)于子公司的控制是需要較高的資源成本的，例如時(shí)間和人力資源等。因此，總部對(duì)于子公司的控制程度和控制類型，將隨著該子公司相對(duì)于總部的重要程度而變化。
子公司與總部或其他子公司之間的交易數(shù)量表明，海外子公司相對(duì)于總部的重要性越強(qiáng)，總部對(duì)該子公司的人員控制也越強(qiáng)，這種人員控制增強(qiáng)的趨勢(shì)是通過(guò)子公司的高層擁有更多的總部派遣人員體現(xiàn)出來(lái)的；另外，當(dāng)跨國(guó)公司總部對(duì)子公司投入了更多的資源時(shí)，它就傾向于花費(fèi)更多的時(shí)間和成本，來(lái)加強(qiáng)對(duì)子公司行為和人員的控制。
三、母子公司文化控制的實(shí)現(xiàn)
集團(tuán)公司有必要采取一系列方式來(lái)實(shí)現(xiàn)文化控制，如外派經(jīng)理人員、管理本土化、建立規(guī)范的文化管理制度、提供跨文化培訓(xùn)以及加強(qiáng)跨文化溝通等。
1.外派經(jīng)理人員。母子公司的人員外派主要指從母國(guó)或第三國(guó)派遣人員到海外子公司所在國(guó)(東道國(guó))任職。外派經(jīng)理往往在母公司工作多年，已經(jīng)接受了母公司的價(jià)值觀文化，同時(shí)經(jīng)理作為子公司的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)整個(gè)子公司的企業(yè)文化形成存在最為直接的作用，這樣利用外派經(jīng)理可以實(shí)現(xiàn)母公司原有價(jià)值觀文化的擴(kuò)散，促使子公司成員和母公司有共同的價(jià)值觀、行為規(guī)范及目標(biāo)。
Kilduff也認(rèn)為跨國(guó)公司應(yīng)利用外派經(jīng)理人員的方式來(lái)保持母子公司的一致性，這樣可以加強(qiáng)東道國(guó)員工對(duì)母公司指令系統(tǒng)的適應(yīng)性，使子公司服從總部調(diào)遣。
2.管理本土化。本土的管理者對(duì)本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時(shí)為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。本土的管理者可以有效避免文化差異產(chǎn)生的沖突，從而更好地使子公司員工接受母公司文化。
當(dāng)然，管理本土化不是簡(jiǎn)單的實(shí)地文化適應(yīng)或者母國(guó)公司文化移植。它應(yīng)該是母公司文化移植與實(shí)地文化適應(yīng)二者之間的結(jié)合，也就是本土化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化再造。因此，在挑選本土化管理者時(shí)，一般要選用在另外一方有學(xué)習(xí)和工作背景的員工，或者選送他們到另一個(gè)文化背景的環(huán)境中進(jìn)行學(xué)習(xí)。
3.建立規(guī)范的文化管理制度。建立規(guī)范的文化管理制度是實(shí)現(xiàn)文化控制的重要途徑。文化管理制度是企業(yè)文化的重要組成部分,是塑造企業(yè)文化的根本保證。文化管理制度的建立是將制度柔性化的一個(gè)過(guò)程,是將制度與企業(yè)文化結(jié)合的過(guò)程,是制度與文化互動(dòng)的過(guò)程，即把企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)化為具有可操作性的管理制度、行為規(guī)范。
建立規(guī)范的文化管理制度不僅可以使母公司的文化精髓和要求及時(shí)、準(zhǔn)確、高效的傳達(dá)到子公司，而且能夠隨時(shí)監(jiān)控子公司企業(yè)文化的發(fā)展趨勢(shì)，并對(duì)其中存在的問(wèn)題及時(shí)予以糾正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作為依據(jù)，企業(yè)文化才會(huì)在子公司得到應(yīng)有的重視和順利推行。
4.提供跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是一項(xiàng)公認(rèn)的強(qiáng)化母子公司文化控制的手段。通過(guò)跨文化培訓(xùn)，可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景員工之間的溝通和理解，將企業(yè)的共同的價(jià)值觀傳遞給員工，形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力。同時(shí)，由于世界上每一種文化都有自己的精華，來(lái)自不同文化背景的員工會(huì)用不同的視角來(lái)看待同一問(wèn)題，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)可以促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短。
5.加強(qiáng)跨文化溝通。跨文化溝通，是文化溝通在不同文化間的延伸，具體指發(fā)生在不同文化背景下的人們之間的信息和情感的相互交流的過(guò)程。在此過(guò)程中，文化因素影響到跨文化溝通的全過(guò)程?？缥幕瘻贤ǖ膶?shí)施，可以將企業(yè)的共同的價(jià)值觀傳遞給員工，使子公司產(chǎn)生組織認(rèn)同。加強(qiáng)跨文化溝通已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)文化控制的重要途徑。
從總體來(lái)看，實(shí)現(xiàn)母子公司文化控制的方式大致有以上五種。對(duì)于中國(guó)的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，要想更好地進(jìn)行文化控制，應(yīng)該先立足于中國(guó)實(shí)際，從中國(guó)文化的深處出發(fā)，找尋適合自己企業(yè)的核心價(jià)值觀；然后學(xué)習(xí)一下在文化控制方面做得好的企業(yè)，如海爾、摩托羅拉、三星等,并根據(jù)自己企業(yè)的特征,從中選擇出合適的方式加以利用。
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公司文化管理制度篇2
摘 要 公司的人治與法制是公司處于不同發(fā)展時(shí)期的管理模式選擇。本文從人治與法制的概念切入，分析了當(dāng)前公司人治與法制的經(jīng)濟(jì)成本問(wèn)題，并提出控制成本的對(duì)策。
關(guān)鍵詞 公司 人治 法制
通常在公司創(chuàng)立初期，必須借助領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力強(qiáng)化對(duì)公司的管理，如此方可確保公司團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)最大程度的結(jié)合，并將團(tuán)隊(duì)的最大效能完全激發(fā)出來(lái)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大以及資質(zhì)的提升，傳統(tǒng)的人治管理模式往往不再適應(yīng)公司的發(fā)展需要，以制度化管理的法制模式將取而代之。不過(guò)，人治凸顯了領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人意志，但難以保證決策的科學(xué)性；法制以制度化的管理，又缺失了人性關(guān)懷的因素。因而，有必要對(duì)比人治管理與法制管理在經(jīng)濟(jì)成本的差異，以期構(gòu)建契合現(xiàn)代公司管理的有效管理模式。
一、公司人治與法制概述
所謂人治，即是指將領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人意志奉為圭臬，將其個(gè)人意志上升為企業(yè)管理高度，并將其意志奉為組織主導(dǎo)意志的一種管理模式。這種馬克思?韋伯口中的“克里斯瑪” 式的管理，在公司的成立初期，以領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力與魅力，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司的有效治理。但是公司的發(fā)展并非是停滯不前的，在公司經(jīng)由初期的稚嫩，發(fā)展到中等規(guī)模資質(zhì)時(shí)，先前的領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力與號(hào)召力在公司中的聚合效能隨之下降，領(lǐng)導(dǎo)者的意志已經(jīng)失去了對(duì)公司各方面管理活動(dòng)的有效管控，導(dǎo)致公司最初的人治管理模式已經(jīng)失去其存在的現(xiàn)實(shí)根基，因此，制度化的管理模式取代了先前的人治管理模式，客觀上推動(dòng)了公司要結(jié)合自身的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和外部市場(chǎng)環(huán)境變化。制訂與自身規(guī)模相符的管理制度，細(xì)化業(yè)務(wù)流程，規(guī)范組織和員工的行為，劃定崗位職責(zé)，明確組織內(nèi)部權(quán)限，實(shí)現(xiàn)效能化監(jiān)督，形成以科學(xué)管理為導(dǎo)向的決策方式，構(gòu)建流程標(biāo)準(zhǔn)化、考核系統(tǒng)化、制度規(guī)范化的公司管理模式，即公司的“法制”管理模式。
二、公司人治與法制管理模式的問(wèn)題分析
結(jié)合多年的企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為當(dāng)前公司在人治與法制的管理模式選擇中存在下列共性問(wèn)題：
（一）管理觀念依然陳舊
長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)公司在對(duì)待人治還是法制的管理模式選擇的問(wèn)題上，有著非此即彼的看法，即要么凸顯人治，要么完全推行法制。但在理念的抉擇過(guò)程中，公司的管理者忽略了一個(gè)最為關(guān)鍵的問(wèn)題，即不論是采用人治的管理模式還是法制的管理模式，均要借助該種模式對(duì)公司進(jìn)行效能化管理，而能否實(shí)現(xiàn)有效管理，關(guān)鍵在于所選擇的管理模式是否適應(yīng)公司的實(shí)際情況，否則將導(dǎo)致投入與產(chǎn)出嚴(yán)重不符，管理難以收到預(yù)期的效益。如“西鳳酒”以虛增銷售額為目的，成品酒在內(nèi)部進(jìn)行了層層轉(zhuǎn)銷。負(fù)責(zé)應(yīng)收票據(jù)的出納都是同一個(gè)人，引發(fā)了消費(fèi)者對(duì)“西鳳酒”的極大不信任，降低了“西鳳酒”的市場(chǎng)信度，最終將由于消費(fèi)者的“用腳投票”使西鳳酒的銷售額下降。從管理方法上看，企業(yè)內(nèi)部是人治，但經(jīng)濟(jì)效益不佳。源于管理無(wú)方，觀念陳舊。
（二）公司內(nèi)部人治與法制管理兩極分化
公司的人治管理模式通常是在公司成立初期，這一時(shí)期，公司初涉市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)公司全體員工在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者藉由個(gè)人魅力與能力帶領(lǐng)公司不斷走向成熟，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)者必須借助中層管理者實(shí)現(xiàn)規(guī)范制度方面的管理。如三九集團(tuán)的陷落，就是人治嚴(yán)重膨脹。三九醫(yī)藥沒有對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)做出有效監(jiān)督，巨額資金關(guān)聯(lián)交易由董事長(zhǎng)趙新先一人決定，治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不健全，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)。而三九的所謂戰(zhàn)略決策指導(dǎo)委員形同虛設(shè)，實(shí)際上成為趙新先宣稱的民主決策、專家決策、科學(xué)決策的擋箭牌和擺設(shè)而已。個(gè)人主義治理管理導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)重。
但是，如富士康制訂出了堪稱完善的規(guī)章制度與操作手冊(cè)，篇幅之巨，不亞于一部百科全書，內(nèi)容也涵蓋全面，包括了財(cái)務(wù)制度、人事薪酬制度、生產(chǎn)操作規(guī)章手冊(cè)、銷售渠道管理等一系列內(nèi)容。這種片面追求某些績(jī)效指標(biāo)而不考慮總體效益，很可能導(dǎo)致制度管理使員工的個(gè)性和創(chuàng)新精神被扼殺，使得公司的管理呈現(xiàn)出“硬”管理的態(tài)勢(shì)，忽略了管理中重視人的“軟”因素，成為一部有條不紊運(yùn)行卻死氣沉沉的機(jī)器，毫無(wú)活力。前段時(shí)間，富士康不斷出現(xiàn)員工跳樓自殺事件，2010年短短半年時(shí)間就發(fā)生十余起，處在事件漩渦中心的富士康，昂貴的人命案賠付費(fèi)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本飆升。
不過(guò)，我們也要了解，有些問(wèn)題并不是出在制度本身，而是因?yàn)橹贫仍趫?zhí)行的過(guò)程中，常常會(huì)受到一些人為因素的影響和干預(yù)，繞近路等不按制度流程辦事時(shí)有發(fā)生這些不起眼的人為因素，卻成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最大瓶頸。如公司中層管理者在各自部門利益的驅(qū)使下、試圖影響高層的決策的情形，即影響力成本上升，助長(zhǎng)公司內(nèi)耗。
（三）人治與法制管理缺乏企業(yè)文化底蘊(yùn)
當(dāng)前我國(guó)企業(yè)在管理模式的選擇過(guò)程中，更多是對(duì)管理形式的“外延性”選擇，而忽略了對(duì)管理的“內(nèi)涵式”建設(shè)，最終導(dǎo)致無(wú)論是人治管理還是法制管理，最終都只是著重于對(duì)員工硬性管理的“管”的追求，未能實(shí)現(xiàn)構(gòu)建和諧員工關(guān)系的“理”的價(jià)值。究其原因，在于企業(yè)文化底蘊(yùn)的缺失。領(lǐng)導(dǎo)者通常將企業(yè)文化視為對(duì)企業(yè)的簡(jiǎn)單外部包裝和宣傳手段，在會(huì)計(jì)成本角度吝于投入，因而此種短視的行為換來(lái)的是因公司先期的低投入導(dǎo)致失去發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)成本，如當(dāng)年的三株、旭日升、秦池等知名品牌，往往都是在企業(yè)發(fā)展到如日中天的時(shí)侯轟然倒下，根本原因就在于企業(yè)高速發(fā)展時(shí)期，沒有建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，在文化瓶頸的制約下，導(dǎo)致企業(yè)缺乏文化根基，最終走向失敗。
三、公司管理的對(duì)策
基于上文提出的問(wèn)題，筆者認(rèn)為，公司人治管理模式并非一無(wú)是處，公司法制的管理模式也并非完美無(wú)缺，應(yīng)結(jié)合二者的優(yōu)勢(shì)，尋求管理理念創(chuàng)新，構(gòu)建人治與法制契合的公司管理模式，加強(qiáng)公司的企業(yè)文化建設(shè)。
（一）管理理念創(chuàng)新
管理是企業(yè)永恒的主題，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。我國(guó)企業(yè)要在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)，必須注重學(xué)習(xí)和研究國(guó)內(nèi)外管理的新思維和趨勢(shì)，在引進(jìn)吸收符合現(xiàn)今生產(chǎn)力發(fā)展需求和適應(yīng)先進(jìn)文化發(fā)展方向的管理研究成果和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，一定要結(jié)合自身發(fā)展需要，有選擇的加以應(yīng)用，不斷提高現(xiàn)代化管理水平，使公司的管理者具備這樣的素質(zhì)：一是創(chuàng)造性思維，使管理工作有合理的科學(xué)性和前瞻性；二是具備創(chuàng)新的技巧，行事要有科學(xué)依據(jù)，有切實(shí)可行的操作措施；三是要具備契合時(shí)代的精神特質(zhì)，在當(dāng)前信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的知識(shí)經(jīng)濟(jì)沖擊下，管理者要善于學(xué)習(xí)和總結(jié)，用于創(chuàng)新突破，保持積極進(jìn)取的態(tài)度。
（二）構(gòu)建公司人治與法制結(jié)合的管理模式
在現(xiàn)代公司的管理中，不應(yīng)把人治與法制簡(jiǎn)單割裂，既要看到人治需要在法制的制度框架規(guī)制下依法進(jìn)行，又要正視法制的實(shí)現(xiàn)必須倚重人治的推動(dòng)作用。如果沒有法制作為公司的制度化保證，或者制度本身制定的脫離實(shí)際，而單純依靠人治的手段實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的管理則是一件風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)極高的事情，將使公司的管理和經(jīng)營(yíng)完全建立在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的喜好上，決策沖動(dòng)化、政策變動(dòng)化，都將使員工無(wú)論在行動(dòng)上還是思想上出現(xiàn)混亂，破壞了組織內(nèi)部的和諧。但也要看到，任何制度都并非完美無(wú)缺，因此人治是對(duì)公司制度存在缺陷和不足的有效彌補(bǔ)方式。管理本身就是與人“打交道”的過(guò)程，如果作為主體“人”缺位，則法制的也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。在以制度保障科學(xué)管理有效性的同時(shí)，應(yīng)考慮到制度對(duì)可量化、標(biāo)準(zhǔn)化工作的適用范圍；對(duì)于需要借助人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮作用而同時(shí)無(wú)法用客觀的標(biāo)準(zhǔn)去衡量其價(jià)值的崗位，如R&D，制度與規(guī)章也許起不到應(yīng)用的促進(jìn)作用，反而會(huì)遏制員工的創(chuàng)新精神，使員工的工作受阻。 因此，在公司管理模式的選擇上，要將人治與法制有效結(jié)合是公司最為有效的管理模式。
（三）以企業(yè)文化建設(shè)提升公司管理
企業(yè)管理學(xué)界認(rèn)為，“三流的企業(yè)管理靠威信；二流的企業(yè)管理靠制度；一流的企業(yè)管理靠文化”。隨著我國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的加快，企業(yè)文化建設(shè)也漸漸成為企業(yè)強(qiáng)大的標(biāo)志。企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的初始性動(dòng)力，是企業(yè)重大價(jià)值不斷積淀的特質(zhì)，因而獲得了組織上下的集體認(rèn)同，并能夠在價(jià)值取向?qū)用鎸?duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生直接影響，使領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)以此為決策進(jìn)路和政策制定參照，進(jìn)行縝密的價(jià)值判斷，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與組織發(fā)展戰(zhàn)略的契合，并依托企業(yè)文化的建設(shè)為實(shí)現(xiàn)路徑，健全公司的管理模式，使公司上下一心，在企業(yè)文化的指引下，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高度和諧。此外，企業(yè)文化所營(yíng)造出的觀念和價(jià)值已經(jīng)內(nèi)化為企業(yè)的行事標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新發(fā)揮著持續(xù)指引、校正和推動(dòng)作用，促使企業(yè)能夠積極的應(yīng)對(duì)問(wèn)題，去實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
四、小結(jié)
公司的管理模式并非固化和一成不變的，領(lǐng)導(dǎo)者必須結(jié)合公司管理工作的實(shí)際需要，在人治管理模式與法制管理模式之間進(jìn)行平衡，以法制管理的“硬”管理模式提升組織績(jī)效，輔以人治管理的“軟”管理模式，強(qiáng)化員工關(guān)系，以保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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公司文化管理制度篇3
關(guān)鍵詞：公司治理機(jī)制；文化；金融危機(jī)
中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）22-0117-03
前言
公司治理機(jī)制研究的是企業(yè)的制度安排，是反映企業(yè)不同參與者之間契約關(guān)系的組織管理制度。自從Berle和Means提出委托―理論以來(lái)，公司治理機(jī)制的理論研究不斷發(fā)展，近年來(lái)的研究表明，各國(guó)公司治理機(jī)制的形成于該國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制、法律制度、文化環(huán)境等有著深刻的關(guān)系。因此，要探知一國(guó)公司治理機(jī)制的特點(diǎn)與缺陷，必須深入到公司治理結(jié)構(gòu)之外尋找原因。
一、公司治理機(jī)制的產(chǎn)生與發(fā)展
在一個(gè)公司內(nèi)部，需要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的連續(xù)性和交易的連續(xù)性，而分工的細(xì)化和生產(chǎn)的社會(huì)化使得現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越復(fù)雜，這就要求企業(yè)的所有者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者以及其他的利益相關(guān)者能夠和平共處，保證生產(chǎn)和交易能夠順利進(jìn)行。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就需要通過(guò)制度設(shè)計(jì)抑制各方的自私性，使之滿足效率要求。西方國(guó)家在實(shí)踐中逐步建立了各具特色的公司治理結(jié)構(gòu)模式，為抑制人性的自私，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)與交易的高效率提供了保障。
公司治理的實(shí)踐是資本主義制度的發(fā)展而逐漸變化的，而“公司治理機(jī)制”概念的提出卻是很晚的事情。1979年，威廉姆森在《現(xiàn)代公司的治理》一書中最早提出了這一理論，經(jīng)過(guò)三十余年的發(fā)展，公司治理已經(jīng)稱為企業(yè)制度中重要的組成部分。
所謂公司治理機(jī)制，是指由股東（所有者）、董事會(huì)和管理層，三方組成的一系列制衡關(guān)系。建立公司治理機(jī)制的目的是改善公司治理狀況，提高公司運(yùn)行效率，不同時(shí)期、不同領(lǐng)域、不同國(guó)家的公司，所建立的機(jī)制內(nèi)容也會(huì)不一樣。
就時(shí)代背景而論，在資本主義經(jīng)濟(jì)啟蒙過(guò)程中，為了滿足生產(chǎn)社會(huì)化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的需求，企業(yè)往往采用“垂直一體化”的管理架構(gòu)，即通過(guò)高度集中的所有權(quán)、逐步延伸的產(chǎn)業(yè)鏈和快速擴(kuò)張的公司規(guī)模來(lái)提高生產(chǎn)效率，以規(guī)模效應(yīng)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)對(duì)生產(chǎn)社會(huì)化的需求進(jìn)一步深化，對(duì)產(chǎn)品的需求逐步趨向個(gè)性化。一件產(chǎn)品的生產(chǎn)已經(jīng)難以于一家企業(yè)中完成，生產(chǎn)環(huán)節(jié)往往要分散于多個(gè)企業(yè)、乃至國(guó)家中。而這些企業(yè)之間不是控制與被控制的關(guān)系，而是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作共贏的關(guān)系。這樣以來(lái)，原本為處理三方關(guān)系而設(shè)計(jì)的公司治理結(jié)構(gòu)便無(wú)法發(fā)揮效用。
二、西方國(guó)家公司治理機(jī)制的特點(diǎn)
每個(gè)人都有自私的一面，這種欲望在表達(dá)方式上各有不同，但是總體來(lái)看就能表現(xiàn)出某種共性，好的制度設(shè)計(jì)就需要適應(yīng)一個(gè)經(jīng)濟(jì)體中民眾行為的共性。而人性在一個(gè)群體中表現(xiàn)出的共性，具代表性的就是文化，因此我們就需要對(duì)考察公司治理中的文化因素。
西方文化與東方文化存在著巨大差異，甚至在在西方社會(huì)內(nèi)部，根據(jù)國(guó)家和地區(qū)的不同，文化也存在差異，這些差異在各國(guó)實(shí)行的公司治理結(jié)構(gòu)中均有表現(xiàn)，典型的有以英美為代表的市場(chǎng)主導(dǎo)型公司治理模式，和以德日為代表的機(jī)構(gòu)（銀行）主導(dǎo)型公司治理模式。市場(chǎng)主導(dǎo)型公司治理模式的特點(diǎn)是公司股權(quán)高度分散，董事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中占據(jù)主導(dǎo)地位，以發(fā)達(dá)的市場(chǎng)機(jī)制強(qiáng)化外部監(jiān)督；機(jī)構(gòu)（銀行）主導(dǎo)型公司治理模式的特點(diǎn)是銀行在公司治理結(jié)構(gòu)中占據(jù)主要地位，而銀行持股可以使公司加強(qiáng)與客戶企業(yè)的聯(lián)系并收取中介費(fèi)用，并且在公司治理過(guò)程中注重發(fā)揮董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用。
本輪金融危機(jī)的發(fā)源地是美國(guó)，危機(jī)主要暴露出了市場(chǎng)主導(dǎo)型公司治理模式的缺陷。美國(guó)是一個(gè)移民國(guó)家，建國(guó)歷史比較短，文化類型屬于典型的移民文化。社會(huì)構(gòu)成的多樣性和歷史上的反壟斷傳統(tǒng)塑造了美國(guó)經(jīng)濟(jì)上的自由主義；西進(jìn)運(yùn)動(dòng)和專利保護(hù)政策培養(yǎng)了美國(guó)人敢于冒險(xiǎn)，維護(hù)創(chuàng)新的英雄主義；契約觀念和法治精神奠定了美國(guó)文化中的理性主義。
美國(guó)的文化因素對(duì)美國(guó)公司治理機(jī)制的形成起到了積極的影響，但是凡事過(guò)猶不及，文化特征的某一方面過(guò)于突出會(huì)反過(guò)來(lái)對(duì)公司治理機(jī)制造成巨大的破壞作用。為了抑制負(fù)面作用，美國(guó)的公司治理模式就包括了許多特殊的制度設(shè)計(jì)，具體分析有以下三點(diǎn)：
第一，維護(hù)小股東權(quán)利。美國(guó)的反壟斷政策不鼓勵(lì)公司相互持股，投資者也很少集中購(gòu)買某一家公司的股票，這造成美國(guó)的金融機(jī)構(gòu)和大型公司的股權(quán)高度分散，中小股東沒有能力參與公司治理。為維護(hù)中小股東利益，美國(guó)公司大多實(shí)行累積投票制，股東可以任意組合自己的有效表決權(quán)重，將其投向不同的議案，這樣就對(duì)大股東起到一定的抑制作用，并試圖在董事會(huì)中爭(zhēng)取到一席之地。
第二，建立獨(dú)立董事制度。美國(guó)歷來(lái)有強(qiáng)烈的英雄崇拜情結(jié)，這在公司治理中常常表現(xiàn)出對(duì)某一核心人物極度推崇與信任。為了抑制這種個(gè)人能力扭曲企業(yè)制度的現(xiàn)象，美國(guó)設(shè)計(jì)了獨(dú)立董事制度，獨(dú)立董事通常是在某一領(lǐng)域有專業(yè)才能（比如財(cái)務(wù)、法律等）的人，他們能發(fā)揮較強(qiáng)的監(jiān)督功能是因?yàn)樗麄兙邆洹蔼?dú)立性”，能夠以客觀的視角為公司的經(jīng)營(yíng)提出專業(yè)化的建議。
第三，突出外部治理的作用。在公司股權(quán)十分分散的情況下，為了實(shí)現(xiàn)公司融資的便利，美國(guó)的金融市場(chǎng)發(fā)揮了重要作用，并且發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)和經(jīng)理人市場(chǎng)補(bǔ)充了公司治理結(jié)構(gòu)的不足?；诠矩?cái)務(wù)績(jī)效的股票交易市場(chǎng)能很好地評(píng)價(jià)公司經(jīng)營(yíng)成果，是投資者考察公司狀態(tài)的最直接途徑，發(fā)達(dá)的經(jīng)理人市場(chǎng)為公司選擇管理者提供了充足的資源。
三、金融危機(jī)與公司治理機(jī)制弊病
雖然美國(guó)的公司治理模式很好地抑制了本國(guó)文化的弊端。但是制度的變化相對(duì)于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)環(huán)境的變化而言，總是具有一定的滯后性。在經(jīng)歷長(zhǎng)期繁榮之后，美國(guó)公眾的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)逐漸變得遲鈍，人性中的自私、貪婪等因素，文化中的冒險(xiǎn)、個(gè)人崇拜等缺陷逐漸放縱出來(lái)，公司治理結(jié)構(gòu)中制衡機(jī)制逐漸地喪失了功能。
在現(xiàn)實(shí)中，中小股東的利益并未得到有效保護(hù)。投資者對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的知情權(quán)沒有完全地獲得滿足，他們需要獲得的不是收益，而是風(fēng)險(xiǎn)與收益的組合，而企業(yè)的管理層則只著眼于企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)成果，以便獲得高收入。為了追逐短期利益，管理層實(shí)行激進(jìn)的經(jīng)營(yíng)策略，為投資者營(yíng)造美好的前景，卻沒有向投資者灌輸應(yīng)有的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。如此一來(lái)公司也就走上了一條危險(xiǎn)的道路。比如，2001年安然事件暴露出該公司多年來(lái)制度化、系統(tǒng)化地進(jìn)行財(cái)務(wù)造假，美化公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，為管理層攫得大量的非法收益。
與此同時(shí)，英雄崇拜的劇情在歷次危機(jī)中也不斷上演。對(duì)英雄的崇拜深入到美國(guó)人生活的各個(gè)層面，是“美國(guó)夢(mèng)”的重要組成部分。在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，像巴菲特、比爾?蓋茨等，通過(guò)奮斗致富的社會(huì)精英為民眾樹立了正面典型。但是民眾在崇拜的同時(shí)，也給予這一群體過(guò)度的信任，認(rèn)為只要跟從他們，自己也能獲得成功，不知不覺中放棄了制度的監(jiān)督作用。2008年雷曼兄弟公司的破產(chǎn)就是這一現(xiàn)象的最好詮釋，董事長(zhǎng)理查德?福爾德自雷曼兄弟從運(yùn)通公司獨(dú)立出來(lái)是便成為公司的掌舵人，并且一度兼任總經(jīng)理，這樣一位權(quán)威的存在使得雷曼兄弟的制度制衡機(jī)制流于形式。理查德?福爾德帶領(lǐng)雷曼兄弟在次級(jí)貸款（證券化領(lǐng)域不斷地開疆?dāng)U土，給公司積累下來(lái)大量的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化，公司業(yè)務(wù)的隱含風(fēng)險(xiǎn)就逐漸暴露出來(lái)，最終雷曼兄弟資不抵債，于2008年9月15日申請(qǐng)破產(chǎn)。
在美國(guó)金融風(fēng)險(xiǎn)積累過(guò)程中，資本市場(chǎng)的所具有的外部監(jiān)督作用并沒有充分發(fā)揮出來(lái)。股票市場(chǎng)能夠反映一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)成果，但是股價(jià)容易受公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的影響。美國(guó)許多公司的管理層為了粉飾自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，試圖操縱公司財(cái)務(wù)報(bào)表，推高股價(jià)，以此掙取巨額收入。而投資者在這個(gè)過(guò)程中也獲得了投資收益，所以沒有動(dòng)力深究管理層行為決策的風(fēng)險(xiǎn)。在這一過(guò)程中，股票市場(chǎng)所反映的公司價(jià)值也被扭曲，理論上講，股價(jià)是公司未來(lái)凈收益的折現(xiàn)值，但是現(xiàn)實(shí)中，股價(jià)更易受到公司過(guò)去經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境向好時(shí)，企業(yè)的價(jià)值往往被高估，與此同時(shí)，良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也使公司容易獲得諸如信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等機(jī)構(gòu)的正向評(píng)價(jià)，公司也就擁有更多的空間做出高風(fēng)險(xiǎn)決策。
縱觀金融危機(jī)前后美國(guó)金融機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)可以看出，美國(guó)的公司治理機(jī)制在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控方面的確喪失了能力。美國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)雖然針對(duì)國(guó)民文化因素制定了相應(yīng)的制衡機(jī)制，但是制度的作用依然顯得很脆弱。總體而言，美國(guó)的公司治理機(jī)制的缺陷可以歸納為以下三點(diǎn)：
機(jī)制設(shè)計(jì)與宏觀監(jiān)管不協(xié)調(diào)。公司治理機(jī)制是為了協(xié)調(diào)三方權(quán)責(zé)利益，但是并未規(guī)定公司與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的關(guān)系，公司的行為常常試圖突破宏觀監(jiān)管的原則。為了維持宏觀經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，美國(guó)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)努力建立一套完整的監(jiān)管體系，但是在政策執(zhí)行中，公司往往試圖逃避監(jiān)管。這一點(diǎn)在金融領(lǐng)域表現(xiàn)得尤為明顯，美國(guó)金融市場(chǎng)上出現(xiàn)的“影子銀行”，即是指游離在金融監(jiān)管體系之外，可能引起系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和監(jiān)管套利的信用體系。在危機(jī)前，美國(guó)的“影子銀行”運(yùn)行的資金量呈現(xiàn)逐年上升趨勢(shì)，金融機(jī)構(gòu)追逐利益的“理性決策”恰是與金融監(jiān)管的宏觀目標(biāo)相背離。
機(jī)制設(shè)計(jì)與機(jī)制執(zhí)行脫節(jié)。通過(guò)前文對(duì)美國(guó)公司治理機(jī)制失效的介紹可知，我們既需要好的制度設(shè)計(jì)，同時(shí)需要嚴(yán)格的制度執(zhí)行。在經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期平穩(wěn)發(fā)展之后，美國(guó)民眾逐漸放松了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的考察，金融機(jī)構(gòu)實(shí)施更激進(jìn)的經(jīng)營(yíng)策略，向市場(chǎng)注入了大量高風(fēng)險(xiǎn)金融產(chǎn)品。而信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)、信用增級(jí)機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和管理機(jī)構(gòu)也喪失了警惕性，為了謀取利潤(rùn)，降低了執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，助長(zhǎng)了市場(chǎng)上的冒險(xiǎn)行為。惰性也是人性的一部分，思想上的懈怠是造成公司治理失效的重要原因。
公司治理環(huán)境發(fā)生了重大變化。2008年金融危機(jī)的爆發(fā)也是現(xiàn)代公司治理環(huán)境發(fā)生變化的結(jié)果。前文講到，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，產(chǎn)品的生產(chǎn)不再局限在一個(gè)公司之中，企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系不再是隸屬與被隸屬的關(guān)系，而是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作共贏的關(guān)系，這動(dòng)搖了原本三方制衡的公司治理模式發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，公司的治理要考慮到其他的合作者、公眾、以及各國(guó)政府。在新的環(huán)境下，公司治理的目標(biāo)不再是實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，而是利益相關(guān)者的利益最大化。
四、對(duì)完善中國(guó)公司治理機(jī)制的啟示
每一個(gè)國(guó)家在建立自己公司治理模式的時(shí)候，都要充分考慮本國(guó)國(guó)情。中國(guó)在完善公司治理機(jī)制的時(shí)候，不能照搬美國(guó)等西方國(guó)家的制度，否則不僅無(wú)法解決西方國(guó)家法人治理機(jī)制的弊端，還會(huì)造成“舶來(lái)”的制度在中國(guó)水土不服。
為了探究符合中國(guó)國(guó)情的公司治理機(jī)制，就必須對(duì)中國(guó)的文化環(huán)境進(jìn)行考察。中華文明底蘊(yùn)深厚，農(nóng)耕文明、儒家佛教思想與道家思想是構(gòu)成中華文化的根本因素。這些文化因素對(duì)中國(guó)人的思想、行為產(chǎn)生了深刻影響。
首先，在行為上，崇禮重義，強(qiáng)調(diào)服從。中國(guó)人這種文化傳統(tǒng)與美國(guó)的自由主義思想有一定出入，在一定程度上更接近德日的公司治理模式。因此想要建立發(fā)達(dá)的金融市場(chǎng)還有很長(zhǎng)的路要走，一方面需要完善市場(chǎng)規(guī)則，另一方面要培養(yǎng)民眾的契約精神和法制觀念。而在公司治理機(jī)制的建設(shè)上，可以借鑒德日模式，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用，提高決策透明度，明確公司各種成員的職責(zé)分工。
其次，在思想上，追求中庸，強(qiáng)調(diào)中和?！爸杏埂彼枷胧怪袊?guó)人更加追求內(nèi)心的平和，強(qiáng)調(diào)倫理道德對(duì)生活的指導(dǎo)約束作用，在為人處世上主張和為貴，這種思想可以作為企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的紐帶，充分發(fā)揮包容、人和的文化優(yōu)勢(shì)，提高管理層的效率。同時(shí)提高企業(yè)參與者對(duì)職業(yè)道德的敬畏，減少道德風(fēng)險(xiǎn)與尋租。
最后，在組織上，重視地位，官民分明。中國(guó)人的辦事講究“名正言順”，強(qiáng)調(diào)形式，注重上下秩序，這種文化傳統(tǒng)在維持組織穩(wěn)定方面能夠起到巨大作用，但是恰與個(gè)人主義、創(chuàng)新精神和平等思想相悖，是限制中國(guó)公司治理機(jī)制有效性的弊病，容易導(dǎo)致“一言堂”或是寡頭壟斷。因此在建設(shè)中國(guó)的公司治理機(jī)制時(shí)必須淡化“官民”思想，通過(guò)建立科學(xué)有效的經(jīng)理人選拔機(jī)制，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的民主化，提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。
此外，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，公司治理機(jī)制也需要做出相應(yīng)的調(diào)整。2008年金融危機(jī)后，利益相關(guān)者理論被公眾廣泛接受，并且正逐步付諸實(shí)踐。經(jīng)合組織（OECD）制定的《公司治理結(jié)構(gòu)原則》也將利益相關(guān)者保護(hù)列為其主要內(nèi)容之一，認(rèn)為“公司治理框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者（投資者、雇員、債權(quán)人和供應(yīng)商等）的合法權(quán)利，并且鼓勵(lì)公司和利益相關(guān)人為創(chuàng)造工作崗位和財(cái)富以及保持企業(yè)財(cái)務(wù)文件而進(jìn)行積極合作”。由此可知，利益相關(guān)者理論將是未來(lái)公司治理機(jī)制建設(shè)的指導(dǎo)思想，積極將各類利益相關(guān)者納入到公司治理活動(dòng)中來(lái)，更有利于提高公司治理的有效性。
公司治理機(jī)制不僅影響一家企業(yè)的興衰，還會(huì)影響一國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定，完善的公司治理機(jī)制，不僅能降低管理成本，提高決策效率，還能創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)一國(guó)的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)吸引力。否則，市場(chǎng)的參與者將會(huì)尋覓公司治理的漏洞，無(wú)限放縱自己的私欲，不僅吞噬企業(yè)的財(cái)富，還有可能引發(fā)“蝴蝶效應(yīng)”，造成宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)。在完善中國(guó)公司治理機(jī)制過(guò)程中，不僅要借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更要立足中國(guó)國(guó)情，研究中國(guó)特殊的文化環(huán)境?！坝弥嗅t(yī)中藥?kù)钪袊?guó)病”，才能真正解決中國(guó)的公司治理問(wèn)題。
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公司文化管理制度篇4
【論文摘要】不同行業(yè)的 企業(yè) 有著不同風(fēng)格特征的公司治理文化,而企業(yè)獨(dú)特的公司治理文化又決定著其進(jìn)入新行業(yè)的成敗。公司治理文化與企業(yè)的行業(yè)選擇之間存在著相互影響,并且公司治理文化對(duì)企業(yè)的行業(yè)選擇有其自身的作用機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該綜合考察其所處行業(yè)的內(nèi)外部特征并將其運(yùn)用到公司治理文化的管理中去,公司治理文化的行業(yè)特征研究具有重大意義。
不同行業(yè)的企業(yè)有著不同風(fēng)格特征的公司治理文化,而企業(yè)獨(dú)特的公司治理文化又決定其進(jìn)入新行業(yè)新領(lǐng)域的成敗。因此,對(duì)公司治理文化行業(yè)特征的研究,不但具有理論意義,更具有現(xiàn)實(shí)意義。
一、公司治理文化與企業(yè)行業(yè)選擇的相互影響
1、公司治理文化對(duì)企業(yè)行業(yè)選擇的影響
(1)行業(yè)結(jié)構(gòu)需要一定的管理技術(shù)系統(tǒng)支持,這個(gè)系統(tǒng)與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)是否切合,直接影響企業(yè)在行業(yè)中持續(xù) 發(fā)展 的技術(shù)能力。行業(yè)選擇之所以要考慮與公司治理文化模式相契合,一個(gè)重要的原因就是:如果所選擇的行業(yè)的管理技術(shù)系統(tǒng)與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)不切合,它就很難為股東、董事、監(jiān)事和管理者等公司治理的參與成員所接受和學(xué)習(xí),行業(yè)優(yōu)勢(shì)也會(huì)因此而難以形成。
一個(gè)企業(yè)的公司治理文化,是參與公司治理的成員所擁有的經(jīng)過(guò)反復(fù)整合已經(jīng)模式化了的行事方式,這種方式過(guò)去曾卓有成效地適應(yīng)了一定的生存環(huán)境,經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期相傳,又形成了一種相對(duì)固定的東西。在這個(gè)模式化的體系中,包含著一定特質(zhì)的管理技術(shù)系統(tǒng)并以此為基礎(chǔ)構(gòu)成了一定的治理文化。公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)不僅是指物質(zhì)的管理工具,而且是指特定的管理 藝術(shù) 。每一個(gè)公司治理文化的管理技術(shù)系統(tǒng)都有某種獨(dú)特的素質(zhì),我們所說(shuō)的模式化的東西,就是指這種特質(zhì)。它的穩(wěn)定性表現(xiàn)在:即使人們具體使用著的管理工具改變了,它還會(huì)繼續(xù)存在于新的管理工具當(dāng)中;甚至當(dāng)人們采用其他公司治理文化傳來(lái)的管理工具時(shí),這種模式化了的特質(zhì)也會(huì)借助其文化的慣性力量體現(xiàn)在其采用的過(guò)程中。
正是由于一個(gè)公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)具有這樣的整合力量,一個(gè)企業(yè)的行業(yè)選擇所要求的管理技術(shù)系統(tǒng)如果與之切合,就能得到一種可持續(xù)開發(fā)的管理技術(shù)支撐。反之,如果一個(gè)企業(yè)的行業(yè)選擇與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)是完全隔絕的,就意味著企業(yè)在采用新的管理技術(shù)的同時(shí)還要學(xué)會(huì)放棄既有的模式化了的管理技術(shù)能力,使自身已經(jīng)熟悉并且熟練了的生存手段失效。這意味著處在行業(yè)轉(zhuǎn)換當(dāng)中的人們要承受雙重的壓力:一方面是學(xué)習(xí)、理解和掌握新的管理技術(shù)系統(tǒng);另一方面是放棄業(yè)已成熟了的管理技術(shù)能力。這樣的行業(yè)調(diào)整與轉(zhuǎn)換,無(wú)疑會(huì)造成一種文化的斷裂,給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來(lái)極大的困擾。這種困擾包括幾個(gè)方面:一是既有的管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)突然失靈,造成它們的浪費(fèi)和流失;二是學(xué)習(xí)和掌握新的管理技術(shù)又缺乏足夠的時(shí)間和必要的條件基礎(chǔ);三是由于沒有相應(yīng)的知識(shí)背景和信仰背景,不僅是學(xué)習(xí)和模仿異質(zhì)公司治理文化中的管理技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)很難,而且即便是學(xué),這些技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)也很有可能在仿效過(guò)程中耗散和變形。因此,將一個(gè)公司的行業(yè)選擇植根于企業(yè)的公司治理文化模式之中,盡可能使兩個(gè)管理技術(shù)系統(tǒng)相契合,使行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整過(guò)程同公司治理文化的轉(zhuǎn)型保持動(dòng)態(tài)的一致對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展具有重要的意義。
(2)優(yōu)勢(shì)行業(yè)形成需要一定的社會(huì)人文環(huán)境,而公司治理文化模式正是這一環(huán)境的內(nèi)在基礎(chǔ)或內(nèi)在模式。一個(gè)企業(yè)公司治理文化的價(jià)值系統(tǒng)、道德觀念等,通過(guò)對(duì)人的行為和心理的支配,會(huì)直接或者間接地影響行業(yè)的發(fā)展,畢竟任何行業(yè)活動(dòng)都是人的活動(dòng),而人又都是被打上了文化烙印的人。因此,一個(gè)企業(yè)的行業(yè)管理制度如果與其治理文化相切合,這個(gè)管理制度的有效性即它的 經(jīng)濟(jì) 、社會(huì)功能的實(shí)現(xiàn)就有了深厚的基礎(chǔ)。就公司治理體系來(lái)看,行業(yè)選擇的合理與否,一個(gè)重要的標(biāo)志就是看它能否將一個(gè)企業(yè)內(nèi)外部的人力、財(cái)力等所有資源激活并將其有效組織起來(lái)推動(dòng)行業(yè)的開發(fā)與發(fā)展。
2、企業(yè)行業(yè)選擇對(duì)公司治理文化的影響
公司治理文化主要受到四個(gè)因子的影響,即專用資本所有者權(quán)益保障因子、創(chuàng)新與開放因子、制度規(guī)范性因子和社會(huì)責(zé)任因子[1]。公司治理文化通過(guò)將重心放在不同因子上達(dá)到資源配置最優(yōu)化,而這種配置恰恰受到企業(yè)所在行業(yè)的強(qiáng)烈影響。
公司治理文化行業(yè)特征是適應(yīng)企業(yè)生存需要而產(chǎn)生的。伴隨著企業(yè)的產(chǎn)生,其長(zhǎng)期生存所必須的基本假設(shè)就存在于企業(yè)員工和所有者之中,之后這些假設(shè)成為公司治理文化的一部分。這一觀點(diǎn)與schein的見解相一致,他解釋了成功的行為如何制度化進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值,最后成為潛在的假設(shè)[2]。表現(xiàn)在行業(yè)影響方面,企業(yè)必須適應(yīng)行業(yè)所要求的某些假設(shè)才能生存。與行業(yè)驅(qū)動(dòng)假設(shè)相適應(yīng)的行為也會(huì)導(dǎo)致成功的結(jié)果。這樣一來(lái),正如schein描述的那樣從成功經(jīng)驗(yàn)中提取處理的價(jià)值觀和假設(shè)凝結(jié)為公司治理文化的組成部分。一旦行業(yè)驅(qū)動(dòng)假設(shè)不為企業(yè)廣泛共享,那么其行為將與行業(yè)市場(chǎng)基本要求發(fā)生沖突并威脅企業(yè)生存。社會(huì)學(xué)家還從制度理論的角度對(duì)組織與其環(huán)境之間的關(guān)系進(jìn)行了廣泛的討論。組織的制度環(huán)境是指那些組織必須遵守的成文和非成文的規(guī)則,只有這樣才能保證組織的合法性、生存和繁榮。從本質(zhì)上講,它們反映了特定制度環(huán)境中成員的信念、價(jià)值觀和規(guī)范。因此,行業(yè)文化也可以看作是公司治理制度價(jià)值觀和信念的組織表現(xiàn)之一。
二、公司治理文化對(duì)企業(yè)行業(yè)特征的作用機(jī)制
與其他管理手段相比,公司治理文化的形成更加依賴于作用效果。文化以假設(shè)和相關(guān)價(jià)值觀的形式介入外部環(huán)境和內(nèi)部權(quán)力與控制的分配,經(jīng)過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的檢驗(yàn),只有與其所處行業(yè)環(huán)境相融合的部分才能生存和發(fā)展。當(dāng)然,它們之間的聯(lián)系是松散的,因而對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)仍然存在相當(dāng)大的選擇空間。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)表現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程。公司治理文化作用既包括與如何管理有關(guān)的內(nèi)部控制導(dǎo)向信念,也包括與如何競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的外部導(dǎo)向信念[3]。公司治理內(nèi)部控制的組成部分莫過(guò)于公司治理文化和制度規(guī)范,由于企業(yè)行業(yè)差異,兩者及其內(nèi)部之間的作用重心也應(yīng)該有所不同;外部導(dǎo)向包括處理外界環(huán)境所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)等。不同的行業(yè)因其本質(zhì)假設(shè)差異內(nèi)所隱含的風(fēng)險(xiǎn)顯然不同,如行業(yè)退出壁壘高的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)高于對(duì)應(yīng)低的行業(yè)、顧客偏好差異及變化大的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)高于對(duì)應(yīng)低的行業(yè)等。更重要的是行業(yè)特征風(fēng)險(xiǎn)本身將對(duì)企業(yè)如何處理問(wèn)題產(chǎn)生重要的影響。出于行業(yè)驅(qū)動(dòng)文化研究的需要,相應(yīng)的行業(yè)分類系統(tǒng)也有待于發(fā)展。過(guò)去的行業(yè)分類主要集中在財(cái)務(wù)、就業(yè)量及產(chǎn)出等特征上。其實(shí),除了上述特征外,員工技術(shù)含量、顧客偏好、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)范圍、行業(yè)成長(zhǎng)等都構(gòu)成了行業(yè)文化驅(qū)動(dòng)的重要特征。
1、文化內(nèi)部控制導(dǎo)向行業(yè)特征
首先,我們將內(nèi)部控制要素區(qū)分為正式控制和社會(huì)控制機(jī)制。正式控制包括結(jié)果控制和行為控制(或者說(shuō)流程控制),通過(guò)它可以對(duì)結(jié)果和行為進(jìn)行評(píng)估、激勵(lì)和獎(jiǎng)賞進(jìn)而影響人們的行為方式。企業(yè)內(nèi)部的正式控制還可以分為等級(jí)控制和合同控制。合同控制更多依賴于 法律 ,等級(jí)控制更多依賴于制度。合同控制易于理解;等級(jí)控制指組織內(nèi)部所采取的控制,它建立在權(quán)威的基礎(chǔ)上,包括命令和評(píng)估績(jī)效。配置公司治理結(jié)構(gòu)中各機(jī)構(gòu)的成員、會(huì)議、政策和程序都是等級(jí)控制的一部分。不管控制的目標(biāo)是在于界定特定的績(jī)效(產(chǎn)出控制)還是特定的過(guò)程(行為控制),在這種控制之下往往會(huì)導(dǎo)致道德、責(zé)任或者是競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的缺乏。并且正式控制還被認(rèn)為有礙于信任的發(fā)展。
相比之下,社會(huì)控制通過(guò)“軟”方法引導(dǎo)合意行為,更多地考慮影響他人行為。社會(huì)控制基本假設(shè)是人們可以最終決定自身的行為:通過(guò)社會(huì)化和一致的決策流程、強(qiáng)大的價(jià)值共享,員工將更加忠于企業(yè);通過(guò)建立共同的文化和價(jià)值觀減少組織成員之間目標(biāo)差異,以達(dá)到影響員工行為的目的。這種影響只有在共享目標(biāo)、價(jià)值觀和規(guī)范時(shí)才能產(chǎn)生作用。也就是說(shuō),社會(huì)控制只有通過(guò)公司治理文化這一紐帶才能發(fā)生作用。在長(zhǎng)期社會(huì)控制的基礎(chǔ)上,企業(yè)之間價(jià)值共享還能進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。此外,社會(huì)控制還為參與公司治理的成員提供相互支持的氛圍從而增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的相互理解[4]。盡管社會(huì)控制存在正式控制所不具備的種種優(yōu)點(diǎn),但是社會(huì)控制并不排斥正式控制,相反社會(huì)控制必須以健全的正式控制為基礎(chǔ)。
其次,我們必須認(rèn)識(shí)到最優(yōu)的內(nèi)部控制機(jī)制是由任務(wù)的特征決定的,也可以說(shuō)成是控制機(jī)制情境適應(yīng)性。即:在任務(wù)特征和控制機(jī)制之間存在適應(yīng)性。對(duì)控制機(jī)制的選擇取決于任務(wù)的兩個(gè)特征:知識(shí)可傳遞性和結(jié)果的可測(cè)性。知識(shí)可傳遞性指管理者對(duì)整個(gè)知識(shí)傳遞過(guò)程能夠理解的程度。結(jié)果可測(cè)性是指以客觀、精確的方式對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的能力。結(jié)果控制對(duì)于高可測(cè)性和知識(shí)傳遞性較為適應(yīng),而行為控制則恰恰相反。當(dāng)兩個(gè)緯度都較低時(shí)(如非常規(guī)問(wèn)題和創(chuàng)新等),社會(huì)控制(對(duì)應(yīng)于公司治理文化)相對(duì)于正式控制(對(duì)應(yīng)于制度)為最佳。
任務(wù)的行業(yè)特征,包括行業(yè)知識(shí)密集度(尤其是隱性知識(shí))和行業(yè)內(nèi)企業(yè)信息對(duì)稱程度對(duì)內(nèi)部控制的選擇都能夠產(chǎn)生重要的影響:知識(shí)的可傳遞性取決于知識(shí)符號(hào)化和標(biāo)準(zhǔn)化程度特征,這與企業(yè)的知識(shí)密集性及其知識(shí)類型是密不可分的。
2、企業(yè)行業(yè)文化外部導(dǎo)向特征
公司治理文化外部導(dǎo)向也即公司治理行為對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性,來(lái)自于公司治理理念與外環(huán)境的整合。在這一過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生企業(yè)公司治理獨(dú)特的行為模式,這種獨(dú)特的行為模式系統(tǒng)能夠反應(yīng)公司治理文化的個(gè)性、特殊性和生命力。對(duì)公司治理文化具有重要影響的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境根據(jù)其復(fù)雜和動(dòng)態(tài)程度可以進(jìn)一步細(xì)化為三個(gè)緯度[5]。
(1)產(chǎn)品市場(chǎng)的集中度和復(fù)雜性(所在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的企業(yè)數(shù)量和差異性)。企業(yè)運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)對(duì)其公司治理文化的發(fā)展是一個(gè)非常重要的影響緯度。企業(yè)相對(duì)數(shù)量(行業(yè)集中度)決定了企業(yè)所處的市場(chǎng)結(jié)構(gòu),可以從完全壟斷到完全競(jìng)爭(zhēng)。毫無(wú)疑問(wèn),完全不同市場(chǎng)結(jié)構(gòu)之下的公司治理文化將存在顯著的差別。
(2)穩(wěn)定性或者動(dòng)態(tài)性(行業(yè)環(huán)境的變化程度)。行業(yè)環(huán)境的穩(wěn)定性或動(dòng)態(tài)性對(duì) 企業(yè) 價(jià)值觀和基本假設(shè)有重要影響。如:在高技術(shù)行業(yè)中,企業(yè)所處高度變化的環(huán)境促使個(gè)體充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性,積極行動(dòng)解決問(wèn)題。企業(yè)最大的需求是創(chuàng)造力和快速開發(fā)能力。相比之下,在穩(wěn)定的市場(chǎng)中企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)涉及到人際關(guān)系、組織之間的相互依賴以及人力資源的 發(fā)展 和穩(wěn)定。
(3)成長(zhǎng)性(企業(yè)所處行業(yè)的成長(zhǎng)速度)。行業(yè)成長(zhǎng)性能夠影響企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新能力與組織管理和行為,而這些都將反映在公司治理文化中。行業(yè)高速成長(zhǎng)則意味著更大的不確定性,同時(shí)高行業(yè)成長(zhǎng)還會(huì)影響員工穩(wěn)定性、潛在創(chuàng)新資源。這些都會(huì)增加企業(yè)對(duì)人力資源的重視程度。相比之下,在低成長(zhǎng)行業(yè)的企業(yè)中更加傾向于依靠正式控制如政策、程序來(lái)指導(dǎo)員工的行為。許多實(shí)證研究表明,行業(yè)成長(zhǎng)與其技術(shù)進(jìn)步密不可分。新的技術(shù)和方法能夠減少不確定性并增加行業(yè)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)能力。反過(guò)來(lái)說(shuō),在高度成長(zhǎng)的行業(yè)中企業(yè)將經(jīng)歷資源充沛、利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)和大量的機(jī)會(huì)并進(jìn)一步促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。在行業(yè)成長(zhǎng)性方面,我國(guó)企業(yè)具有明顯的自身特征。自1979年起,除了為期不長(zhǎng)的打斷之外,我國(guó)一直保持著高速增長(zhǎng)。 經(jīng)濟(jì) 高速增長(zhǎng)的同時(shí)也必然是絕大多數(shù)行業(yè)的高度成長(zhǎng)。企業(yè)經(jīng)歷了前所未有的機(jī)遇?？陀^地講,我國(guó)的企業(yè)遠(yuǎn)沒有經(jīng)歷過(guò)像早期西方資本主義社會(huì)自由的而又殘酷的大范圍的激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代,大多數(shù)企業(yè)并不具備成熟的公司治理文化,其中包括適應(yīng)高度成長(zhǎng)的公司治理文化。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)起步階段,免疫力都很差,也就是說(shuō)面臨的風(fēng)險(xiǎn)比較大。盡管如此,企業(yè)卻得到了其能力之外的成就。
三、公司治理文化產(chǎn)業(yè)特征的現(xiàn)實(shí)意義
1、指導(dǎo)公司治理文化的管理方向
我國(guó)公司治理文化所處的階段決定了公司治理文化建設(shè)和發(fā)展過(guò)程中必然存在眾多的弊端。公司治理文化不僅僅存在管理手段上的問(wèn)題,發(fā)展方向也非常不明確,特別是在對(duì)企業(yè)創(chuàng)新性的考慮上常常是有欠考慮。然而,公司治理文化管理具有不同的偏重維度,企業(yè)首先必須明白公司治理文化管理的方向性,然后在此基礎(chǔ)上選擇適合自身發(fā)展需要的方法。比方說(shuō),制造業(yè)企業(yè)間在一定的程度上存在相似性,它們都更加重視創(chuàng)新和沖突解決,創(chuàng)新能力甚至成為影響企業(yè)存在與發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,因此企業(yè)在制定公司治理文化戰(zhàn)略決策時(shí),必須認(rèn)真分析其所在的產(chǎn)業(yè)對(duì)創(chuàng)新的特殊要求,選擇合適的公司治理文化維度及管理方法以達(dá)到事半功倍的效果。
2、指導(dǎo)公司治理文化變革管理
公司內(nèi)部和外部環(huán)境變化可能同時(shí)導(dǎo)致與這相關(guān)的假設(shè)和價(jià)值觀發(fā)生相應(yīng)的變化。但是對(duì)于這些變化,管理中也可能會(huì)忽視公司治理文化的相應(yīng)調(diào)整。如果這樣的話,新的文化沖突就很可能出現(xiàn)并進(jìn)一步誘發(fā)公司治理活動(dòng)中的成員的抵觸情緒。于是公司很可能出現(xiàn)公司治理績(jī)效下降,由此帶來(lái)的壓力會(huì)迫使企業(yè)改革。但是以過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的公司治理文化常常會(huì)抵制變化。然而,環(huán)境的變化很少導(dǎo)致公司治理文化從假設(shè)層次上發(fā)生改變,如果這樣的話很可能導(dǎo)致重新構(gòu)造整個(gè)產(chǎn)業(yè)。相比之下,公司治理文化在價(jià)值觀層次上發(fā)生變化是常有的事情,價(jià)值觀層次的變化會(huì)產(chǎn)生企業(yè)改變公司治理文化的壓力,如:新的管理方式、引進(jìn)具有不同的文化前景的成員顧問(wèn)等。也就是說(shuō)存在兩種層次上的潛在力量對(duì)公司治理文化產(chǎn)生作用:假設(shè)和價(jià)值觀。顯然,假設(shè)層次的變化對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)更加具有影響力。它可能推翻人們?cè)谶M(jìn)行商業(yè)運(yùn)作時(shí)下意識(shí)的思考和行為方式。企業(yè)需要新鮮的血液促使假設(shè)層成功地轉(zhuǎn)變。價(jià)值層面上的革新也存在一定的困難,但原有的成員或許就能夠勝任。當(dāng)然,組織必須經(jīng)歷一個(gè)再學(xué)習(xí)的過(guò)程,如國(guó)企改革前后的公司治理文化的變更,國(guó)企改革之前,政府是企業(yè)運(yùn)作的主導(dǎo)力量,隨著產(chǎn)權(quán)制度與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改革,股權(quán)結(jié)構(gòu)漸漸多元化,行政干預(yù)的力量逐漸減少,企業(yè)必須根據(jù)自身所處的新情況重新調(diào)配公司治理文化的特質(zhì)。
3、為公司治理制度與公司治理文化配合提供 參考 意見
制度和文化之間存在著密切的關(guān)系,首先,通過(guò)簡(jiǎn)化決策過(guò)程,節(jié)約交易費(fèi)用。當(dāng)公司治理活動(dòng)中的成員面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境而無(wú)法迅速、準(zhǔn)確、低成本地作出理性判斷時(shí),他們便會(huì)借助于公司治理文化中的價(jià)值觀念、倫理規(guī)范、道德準(zhǔn)則等“習(xí)慣”進(jìn)行決策,從而簡(jiǎn)化決策過(guò)程。一個(gè)企業(yè)的公司治理文化一旦形成,它就建立起了自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),如果公司治理活動(dòng)中的成員在價(jià)值和行為取向上與公司治理文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象,公司治理文化會(huì)將其糾正并將之引導(dǎo)到公司治理的價(jià)值面和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來(lái)?？窟@種協(xié)調(diào)機(jī)制大大降低了交易的成本。其次,減少機(jī)會(huì)主義,節(jié)約監(jiān)督成本。我們可以通過(guò)加強(qiáng)監(jiān)督和考核以及加大處罰力度等制度安排增加機(jī)會(huì)主義成本,從而減少機(jī)會(huì)主義的發(fā)生,提高公司治理效率。但這需要較大的監(jiān)督成本,而公司治理文化所代表的意識(shí)形態(tài)作為一套價(jià)值觀念或認(rèn)知學(xué)識(shí),是公司治理中每個(gè)成員都具有的,它的存在可以使人們限制自己的行為,在一定程度上減少“搭便車”現(xiàn)象的發(fā)生,從而使人們超出對(duì)個(gè)人直接利益的斤斤計(jì)較,并誘發(fā)集體行動(dòng)。意識(shí)形態(tài)通過(guò)增強(qiáng)個(gè)人對(duì)于某項(xiàng)制度安排的法理性認(rèn)同和依賴,能夠淡化機(jī)會(huì)主義行為。
最后,加強(qiáng)對(duì)企業(yè)相關(guān)各方的激勵(lì)。諾思等制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為一定文化作為一種“意識(shí)形態(tài)”,不僅是減少經(jīng)濟(jì)秩序交易費(fèi)用的重要制度基礎(chǔ),更重要的是它對(duì)經(jīng)濟(jì)主體創(chuàng)新和進(jìn)取精神的推動(dòng),具有和產(chǎn)權(quán)界定匹敵的巨大作用,它可以提供選擇性經(jīng)濟(jì)動(dòng)力激勵(lì)等方面的產(chǎn)出,是有效率的經(jīng)濟(jì)組織的基礎(chǔ)。人作為一種社會(huì)存在,除了物質(zhì)經(jīng)濟(jì)利益之外,還追求安全、自尊、情感、社會(huì)地位等社會(huì)性需要。公司治理文化具有使公司治理活動(dòng)中的成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。公司治理文化把尊重人作為中心內(nèi)容,以人的管理為中心。所以,積極向上的思想觀念及行為準(zhǔn)則會(huì)形成強(qiáng)烈的使命感、持久的驅(qū)動(dòng)力,成為成員自我激勵(lì)的一把標(biāo)尺。同時(shí)一種優(yōu)秀的公司治理文化也強(qiáng)調(diào)股東、債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)方等相關(guān)利益人的利益,它不但加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)相關(guān)各方的激勵(lì),而且企業(yè)通過(guò)創(chuàng)造除物質(zhì)激勵(lì)的其他激勵(lì)方式來(lái)滿足不同成員的不同需要,從而強(qiáng)化企業(yè)各方的合作博弈,成為解決企業(yè)相關(guān)各方激勵(lì)不相容問(wèn)題的一個(gè)有效途徑。
【參考 文獻(xiàn) 】
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公司文化管理制度篇5
【關(guān)鍵詞】中職學(xué)校 班級(jí) 公司化管理
班級(jí)是學(xué)生在校期間學(xué)習(xí)、生活的基層組織,是學(xué)生獲取知識(shí)的主要場(chǎng)所,也是培養(yǎng)學(xué)生能力的重要組織載體。如何更好地利用班級(jí)這個(gè)空間，創(chuàng)設(shè)職業(yè)情境，突顯職業(yè)教育的職業(yè)性，培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要的人才，提高學(xué)生的職業(yè)適應(yīng)能力，創(chuàng)新班級(jí)管理模式，實(shí)施班級(jí)公司化管理是一個(gè)值得研究的課題。
一、中職學(xué)校班級(jí)實(shí)行公司化管理的意義
班級(jí)公司化管理就是在班級(jí)中虛擬一個(gè)公司化的職業(yè)環(huán)境，在保持班級(jí)特征的基礎(chǔ)上借鑒和模仿公司，以公司的組織形式和運(yùn)作方式為載體，將公司的制度管理、經(jīng)營(yíng)管理、文化管理方法融入到班級(jí)管理中，營(yíng)造一個(gè)接近真實(shí)的職業(yè)環(huán)境，使學(xué)生通過(guò)不同的公司角色定位，真切地感受公司運(yùn)作，感知企業(yè)文化，感悟企業(yè)精神，以此培養(yǎng)學(xué)生職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)適應(yīng)能力，增強(qiáng)職業(yè)意識(shí)，減小學(xué)生由校園進(jìn)入企業(yè)的環(huán)境落差，使學(xué)生能迅速適應(yīng)企業(yè)管理的工作環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)中職畢業(yè)生的零距離就業(yè)。
二、中職學(xué)校班級(jí)的公司化管理
1、班級(jí)公司化管理的架構(gòu)。在班級(jí)公司化管理模式中，按照企業(yè)的架構(gòu)構(gòu)建班集體，以董事會(huì)為核心成立班級(jí)管理組織機(jī)構(gòu)，以企業(yè)的管理模式實(shí)施“總經(jīng)理負(fù)責(zé)制”管理，以企業(yè)的組織模式競(jìng)選班干部職位，參照企業(yè)部門設(shè)置配備公關(guān)部、財(cái)務(wù)部、策劃部、宣傳部、辦公室等部門，明確各部門的工作職責(zé)，從而讓學(xué)生在模擬的職業(yè)環(huán)境中體會(huì)到企業(yè)的存在，有利于今后學(xué)生熟悉工作單位的部門設(shè)置以及各部門的工作職能。
2、班級(jí)公司化管理的制度建設(shè)。建章立制是企業(yè)管理的核心之一，中職學(xué)校與企業(yè)的制度有相似之處。在班級(jí)公司化管理中，依托《學(xué)生守則》、《學(xué)生日常行為規(guī)范》和學(xué)校有關(guān)規(guī)章制度，制定班級(jí)管理的行政議事制度、衛(wèi)生管理制度、考勤制度、獎(jiǎng)懲制度、公司員工守則等班級(jí)公司制度。從班級(jí)管理目標(biāo)、活動(dòng)、評(píng)價(jià)、反饋等方面實(shí)現(xiàn)了班級(jí)事務(wù)的組織、管理、教育和控制功能的動(dòng)態(tài)體系，使班級(jí)工作做到有章可循，避免了班級(jí)工作的盲目性和隨意性。
3、企業(yè)文化與班級(jí)管理文化融合。企業(yè)文化是以價(jià)值觀為核心的包括信念、作風(fēng)、行為規(guī)范在內(nèi)的各種精神體現(xiàn)，齊心協(xié)力，共同努力，是企業(yè)文化的綜合。班級(jí)文化是一個(gè)班級(jí)的精神力量和靈魂，是班級(jí)生存和發(fā)展的動(dòng)力及成功的關(guān)鍵。在班級(jí)公司化管理模式下，全體學(xué)生(員工)一起設(shè)計(jì)公司名稱、公司理念、公司宗旨。共同確定公司班級(jí)的經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)，增強(qiáng)班級(jí)的凝聚力，培養(yǎng)學(xué)生團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神和集體主義精神。通過(guò)開展“5S”等職業(yè)素養(yǎng)教育活動(dòng)，對(duì)學(xué)生從學(xué)習(xí)用具及資料的擺放，到平時(shí)的禮節(jié)、坐姿、問(wèn)候等提出明確的標(biāo)準(zhǔn)，使課桌上物品擺放整齊，保持整潔，讓學(xué)生在班級(jí)生活中逐漸感受和了解企業(yè)的要求，潛移默化地規(guī)范自己的思想和行為，培養(yǎng)學(xué)生職業(yè)素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的紀(jì)律和行為習(xí)慣。
4、建立企業(yè)化的獎(jiǎng)懲、考核制度。在班級(jí)中按照企業(yè)的模式設(shè)崗、定人、定責(zé)、定“薪”，一改以往的中職學(xué)校學(xué)生德育量化考核方式。在班級(jí)公司化管理模式中，把學(xué)生德育量化考核的加分與扣分改為模擬公司工資的獎(jiǎng)勵(lì)與扣除。各部門經(jīng)理各司其職，所有員工都要對(duì)公司負(fù)責(zé)，每個(gè)員工都要為公司“盈利”服務(wù)和做出自己的貢獻(xiàn)，通過(guò)虛擬獎(jiǎng)金制度，調(diào)動(dòng)學(xué)生的工作積極性，培養(yǎng)學(xué)生的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。當(dāng)班級(jí)公司出現(xiàn)退步或有嚴(yán)重失誤時(shí)，總經(jīng)理將遭受班主任（董事長(zhǎng)）的問(wèn)責(zé)，并扣除當(dāng)月工資。
三、班級(jí)公司化管理的成效
1、班級(jí)凝聚力增強(qiáng)。公司化管理模式的正常運(yùn)轉(zhuǎn)確立了學(xué)生的主體地位，學(xué)生共同參與班級(jí)各層次的管理，培養(yǎng)了學(xué)生的集體主義觀念和主人翁意識(shí)?！肮尽钡目偸杖耄üべY總和）和平均收入（平均工資）成為班級(jí)評(píng)比的重要項(xiàng)目，每個(gè)同學(xué)的工資收入都將影響到班級(jí)的總收入和平均收入，每個(gè)同學(xué)的表現(xiàn)都跟班集體的榮譽(yù)相關(guān)，甚至跟班主任的工資有關(guān)，使班級(jí)的凝聚力增強(qiáng)。
2、學(xué)生綜合能力提升。在班級(jí)公司化管理模式下，學(xué)生實(shí)現(xiàn)了自主管理，一般實(shí)務(wù)都讓各個(gè)部門自行解決，培養(yǎng)了學(xué)生的溝通能力、組織管理能力和分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，增強(qiáng)學(xué)生企業(yè)管理的意識(shí)，提高了學(xué)生職業(yè)適應(yīng)能力，為學(xué)生今后就業(yè)打下了良好的基礎(chǔ)。
3、學(xué)生職業(yè)素質(zhì)提高。班級(jí)公司化管理增強(qiáng)了對(duì)學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)管理，學(xué)生有了規(guī)范意識(shí)，按標(biāo)準(zhǔn)辦事，循規(guī)蹈矩；有了職業(yè)意識(shí)，按崗位要求做事，循序漸進(jìn)；有了職業(yè)角色，按職責(zé)做事，循環(huán)往復(fù)，逐漸養(yǎng)成了學(xué)生學(xué)習(xí)、行為、言語(yǔ)、守紀(jì)等方面的良好習(xí)慣，使班級(jí)的自律能力、課堂出勤率和晨操出勤率提高，教室、寢室比以前更干凈整潔，有效地培養(yǎng)學(xué)生的基本職業(yè)素養(yǎng)和良好的職業(yè)習(xí)慣。
四、班級(jí)公司化管理的探討
1、公司化班級(jí)畢竟是模擬性的組織結(jié)構(gòu)，在搭建班級(jí)公司的構(gòu)架時(shí)不能完全地照搬公司組織結(jié)構(gòu)來(lái)設(shè)置，可根據(jù)班級(jí)所在專業(yè)和今后就業(yè)的行業(yè)進(jìn)行合理的配置，以更好地實(shí)現(xiàn)班級(jí)公司化管理的目的。
2、公司化班級(jí)和企業(yè)不完全相同，在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有著本質(zhì)上的區(qū)別，在移植企業(yè)優(yōu)秀的管理文化，營(yíng)造企業(yè)運(yùn)作平臺(tái)，不能照抄照搬。企業(yè)是以盈利為目的，追求公司利潤(rùn)最大化、流動(dòng)資金利用率最大化、原料成品率最大化和股東投資回報(bào)率最大化。而班級(jí)是學(xué)生學(xué)習(xí)知識(shí)和鍛煉能力的場(chǎng)所，在班級(jí)公司化管理中，可把學(xué)生的道德品質(zhì)、學(xué)習(xí)成績(jī)、職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能水平、職業(yè)綜合能力最優(yōu)化作為班級(jí)管理追求的目標(biāo)，而如何讓企業(yè)文化與學(xué)校文化更有效地融合，將是班級(jí)公司化管理需要解決的問(wèn)題。
公司文化管理制度篇6
根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》及配套指引的要求，結(jié)合北京**實(shí)業(yè)總公司（以下簡(jiǎn)稱公司）內(nèi)部控制制度和評(píng)價(jià)辦法，在內(nèi)部控制日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督的基礎(chǔ)上,采取自查和專項(xiàng)檢查的方式，我們對(duì)公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行了評(píng)價(jià)。
一、公司經(jīng)理層聲明
公司經(jīng)理層及全體成員保證本報(bào)告內(nèi)容真實(shí)、準(zhǔn)確和完整，沒有任何虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏。
公司內(nèi)部控制的目標(biāo)是：公司內(nèi)部控制的目標(biāo)是保證經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。由于內(nèi)部控制存在固有局限性，故僅對(duì)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)提供合理保證。
二、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的總體情況
公司經(jīng)理辦公會(huì)授權(quán)綜合管理部負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的具體組織實(shí)施工作，對(duì)納入評(píng)價(jià)范圍的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。成立組織機(jī)構(gòu)，建立**及****兩公司內(nèi)部控制實(shí)施與評(píng)價(jià)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)內(nèi)部控制實(shí)施與評(píng)價(jià)工作辦公室，負(fù)責(zé)內(nèi)控實(shí)施與評(píng)價(jià)工作，其成員由公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、綜合辦公室、財(cái)務(wù)審計(jì)部、人力資源部、安全保衛(wèi)部共同參與組成。公司綜合管理部（綜合辦公室）為內(nèi)控實(shí)施與評(píng)價(jià)工作牽頭單位。
三、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍
內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍涵蓋了公司的主要業(yè)務(wù)和事項(xiàng),評(píng)價(jià)范圍占公司總資產(chǎn)100%，納入評(píng)價(jià)范圍的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)包括：組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、資金活動(dòng)、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)報(bào)告、全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞等；重點(diǎn)關(guān)注的高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域主要包括：安全生產(chǎn)、重大投資等事項(xiàng)。
（一）納入評(píng)價(jià)范圍的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)包括
1、組織架構(gòu)
公司建立健全了法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立了經(jīng)理辦公會(huì)和高級(jí)管理層為主體的法人治理結(jié)構(gòu)。制定了《經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則》等制度，確保了公司經(jīng)理辦公會(huì)操作規(guī)范、運(yùn)作有效。公司按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效的原則，合理設(shè)置了與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和規(guī)模相適應(yīng)的組織架構(gòu)。形成了各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互配合、相互制約、分層級(jí)管理的內(nèi)控組織架構(gòu)體系。各職能機(jī)構(gòu)根據(jù)管理職責(zé)制定了的工作制度，形成了一整套完整、合規(guī)、有效運(yùn)行的制度體系。
2、發(fā)展戰(zhàn)略
認(rèn)真貫徹兩公司依據(jù)“十三五”發(fā)展規(guī)劃制定的發(fā)展方向，繼續(xù)落實(shí)“兩個(gè)一體化”戰(zhàn)略，從以下幾個(gè)方面著手推進(jìn)公司下一步的工作：
啟動(dòng)沿海戰(zhàn)略：繼黃驊實(shí)現(xiàn)實(shí)際推動(dòng)和寧波合作調(diào)查工作的全面啟動(dòng)，我們的設(shè)想是：2017年滄州**參股，完善調(diào)研浙江***項(xiàng)目，2018年?duì)幦?shí)現(xiàn)入股浙江***；2019年?duì)幦?shí)現(xiàn)天津基地合資，總體要求是每個(gè)項(xiàng)目年產(chǎn)值不少于10億元，并具備上市條件。
和諧、合理地安置好職工：因?yàn)橥．a(chǎn)造成公司冗員，將在2017年徹底得到合理、人性化的安置，我們將比照**化工廠的相關(guān)條件把職工的未來(lái)安排好。我們將嚴(yán)格按照《勞動(dòng)法》及相關(guān)規(guī)定辦事。
打造**的工匠精神：繼續(xù)大力宣傳公司里埋頭苦干的一大批優(yōu)秀優(yōu)秀職工，“讓好人不吃虧，讓老實(shí)人不吃虧，讓努力工作的人不吃虧”成為全體員工的共識(shí)。
繼續(xù)推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)及6s管理工作：繼續(xù)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)控體系管理升級(jí)工作，通過(guò)貫徹6s管理體系，達(dá)到為公司轉(zhuǎn)型升級(jí)和異地建設(shè)、京外布局起到保駕護(hù)航的作用。
繼續(xù)加大科研體系建設(shè)：借助于****中央研究院的平臺(tái)，積極開展對(duì)外技術(shù)合作，不斷開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新業(yè)務(wù)；加快新產(chǎn)品的投放速度，為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；提高技術(shù)服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
繼續(xù)鞏固“三個(gè)中心一個(gè)盤活”戰(zhàn)略：繼續(xù)做好資產(chǎn)盤活與利用工作，鞏固成果，為公司發(fā)展、職工隊(duì)伍穩(wěn)定添磚加瓦。
3、人力資源
公司建立了符合實(shí)際、切實(shí)可行的人力資源管理制度，對(duì)員工培訓(xùn)、考核、薪酬等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，形成有效的激勵(lì)機(jī)制。公司制訂了《勞動(dòng)管理制度》、《勞動(dòng)合同管理規(guī)定》、《薪酬管理辦法》等一系列制度，通過(guò)人力資源的調(diào)配管理辦法,充分激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，提高了工作效率，提升了公司運(yùn)營(yíng)水平。在員工招聘、管理、使用、辭退與辭職等方面嚴(yán)格遵守國(guó)家法律法規(guī)政策規(guī)定，與員工簽訂正式勞動(dòng)合同，嚴(yán)格按勞動(dòng)合同行使權(quán)力和履行義務(wù)。在培訓(xùn)方面，制定了相關(guān)管理規(guī)定，在每年年初制定當(dāng)年培訓(xùn)計(jì)劃，按培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施各項(xiàng)培訓(xùn)。在薪酬、考核、晉升等各方面，設(shè)置了以崗位工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制，員工工資由基礎(chǔ)工資、崗位工資、 年功工資、月獎(jiǎng)和年度獎(jiǎng)勵(lì)等部分構(gòu)成。檢查中發(fā)現(xiàn)員工培訓(xùn)記錄不夠及時(shí)準(zhǔn)確，提出口頭整改。
4、資金活動(dòng)
公司對(duì)貨幣資金的收支和保管業(yè)務(wù)建立了嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)程序。嚴(yán)格按照《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度》進(jìn)行管理和資金收付。嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)款項(xiàng)收付的稽核及審查，貨款的支付均需填制付款申請(qǐng)單報(bào)批后支付。同時(shí)注重對(duì)票據(jù)、印章等和貨幣資金有關(guān)事項(xiàng)的管理，定期或不定期對(duì)貨幣資金進(jìn)行盤點(diǎn)和銀行對(duì)賬，確保貨幣資金賬面余額與實(shí)際庫(kù)存相符。報(bào)告期內(nèi)公司沒有違反相關(guān)規(guī)定的事項(xiàng)發(fā)生。
5、財(cái)務(wù)報(bào)告
為了規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)告，保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、完整、合法，公司制定了《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度》、《內(nèi)部控制審計(jì)制度》、《內(nèi)部審計(jì)制度》等制度，明確了財(cái)務(wù)報(bào)告的編制與報(bào)送處理等流程。公司健全了財(cái)務(wù)報(bào)告編制、對(duì)外披露和分析利用各環(huán)節(jié)的授權(quán)批準(zhǔn)制度，通過(guò)制度進(jìn)一步規(guī)范了會(huì)計(jì)記錄的編制以保證財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)、完整，同時(shí)從根本上防范了編造虛假交易，虛構(gòu)收入、費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。
報(bào)告期內(nèi)，公司嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)工作程序，對(duì)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施管理和控制，規(guī)范會(huì)計(jì)核算，保證了公司財(cái)務(wù)活動(dòng)按章有序地進(jìn)行，財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，也為公司進(jìn)行重大決策提供了可靠的依據(jù)。
6、全面預(yù)算
公司制定了《預(yù)算管理辦法》、《預(yù)算審計(jì)制度》、《預(yù)算實(shí)施細(xì)則》等管理制度，明確公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、職責(zé)、編制依據(jù)、審批程序、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等方面管理內(nèi)容。在預(yù)算編制方面，公司組織各職能部門和子公司編制年度預(yù)算，結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略情況，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)、市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)趨勢(shì)、公司競(jìng)爭(zhēng)能力變化等因素對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可能造成的影響，分析上期預(yù)算執(zhí)行情況，充分預(yù)計(jì)預(yù)算期內(nèi)公司資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等自身環(huán)境的變化，以歷史資料、定額制定與管理及會(huì)計(jì)核算等基礎(chǔ)工作作為預(yù)算編制依據(jù)來(lái)編制年度預(yù)算方案。同時(shí)根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的具體實(shí)施情況,允許經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn)對(duì)預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整, 以使預(yù)算更加符合實(shí)際情況。通過(guò)預(yù)算管理,對(duì)各職能部門和子公司的資源進(jìn)行分配、考核和控制,減少預(yù)算的盲目性,增強(qiáng)預(yù)算的可行性,使公司預(yù)算更符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要,更能有效保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
7、資產(chǎn)管理
公司建立了《固定資產(chǎn)管理制度》，對(duì)各類固定資產(chǎn)的新增、日常購(gòu)置、內(nèi)部調(diào)撥、維修保養(yǎng)、處置等工作流程和授權(quán)審批事宜進(jìn)行了明確的規(guī)定。規(guī)定固定資產(chǎn)實(shí)行由使用部門、管理部門、財(cái)務(wù)部門歸口分級(jí)管理的原則，使用部門、管理部門負(fù)責(zé)實(shí)物的直接管理責(zé)任，財(cái)務(wù)部門負(fù)核算和監(jiān)督、檢查的管理責(zé)任。 通過(guò)采取職責(zé)分工、定期盤點(diǎn)、財(cái)產(chǎn)記錄、賬實(shí)核對(duì)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等措施，能夠有效地防止實(shí)物資產(chǎn)的失竊、毀損和重大流失。
8、合同管理
公司制定了《經(jīng)濟(jì)合同管理辦法》和《企業(yè)法律顧問(wèn)管理辦法》，規(guī)定了合同管理的機(jī)構(gòu)和職能，合同的審批、簽訂及履行、合同的變更、解除和糾紛處理等管理內(nèi)容。 公司配備了專職或兼職法律事務(wù)工作人員負(fù)責(zé)法律事務(wù)工作，形成了上下一體相互配合的法律工作組織體系。為促進(jìn)公司依法依規(guī)運(yùn)行、有效防范法律風(fēng)險(xiǎn)奠定了基礎(chǔ)。
9、內(nèi)部信息的傳遞
公司建立了內(nèi)部信息傳遞的相關(guān)管理制度，規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息傳遞、公文信息傳遞、財(cái)務(wù)信息傳遞、會(huì)議信息傳遞等業(yè)務(wù)操作。強(qiáng)化內(nèi)部報(bào)告信息集成和共享，確保內(nèi)部信息傳遞及時(shí)、渠道通暢。公司定期召開經(jīng)理辦公會(huì)、調(diào)度會(huì)研究、總結(jié)和部署重點(diǎn)工作，協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的重大問(wèn)題。黨群系統(tǒng)定期召開思想政治工作研討會(huì)、工會(huì)研討會(huì)，推動(dòng)信息交流。
公司建立了較為完備的信息系統(tǒng)，以及信息系統(tǒng)安全管理制度，信息系統(tǒng)人員（包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員）恪盡職守、勤勉工作，能夠有效地履行職責(zé)。公司管理層提供了適當(dāng)?shù)娜肆?、?cái)力以保障整個(gè)信息系統(tǒng)的正常、有效運(yùn)行。
公司制定了《保密管理辦法》，詳細(xì)規(guī)定了信息披露的原則、內(nèi)容、程序、保密機(jī)制等，并明確了責(zé)任追究機(jī)制，以確保公司信息披露符合監(jiān)管部門的有關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定。報(bào)告期內(nèi)，公司及時(shí)、準(zhǔn)確、完整、公平地對(duì)外披露各種信息，未發(fā)生違反規(guī)定的事項(xiàng)。
10、企業(yè)文化
公司制定了《企業(yè)文化管理制度》，公司經(jīng)理辦公會(huì)是公司企業(yè)文化管理的最高決策機(jī)構(gòu)，審議確定公司企業(yè)文化的核心內(nèi)容，審批公司企業(yè)文化管理制度，對(duì)涉及企業(yè)文化的各項(xiàng)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。
公司十分重視企業(yè)文化建設(shè)，培育積極向上的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感，倡導(dǎo)誠(chéng)實(shí)守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的文化積淀，逐步形成了“團(tuán)結(jié)、關(guān)愛、進(jìn)取、拼搏”的企業(yè)文化體系。公司積極開展各種形式的企業(yè)文化學(xué)習(xí)、宣傳、培訓(xùn)等活動(dòng)，讓企業(yè)文化理念扎根在基層，在公司內(nèi)形成了積極向上的價(jià)值觀和開拓創(chuàng)新的工作氛圍。公司領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)干部職工凝神聚力堅(jiān)守企業(yè)生存發(fā)展的陣地，攻堅(jiān)克難不斷提高科技驅(qū)動(dòng)和產(chǎn)業(yè)調(diào)整升級(jí)，精心籌劃實(shí)施未來(lái)發(fā)展前景，為企業(yè)生存發(fā)展和集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造了較好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。
公司參與編輯**化工廠建設(shè)發(fā)展的《往事并不如煙》畫冊(cè)和文集，共同追憶創(chuàng)業(yè)拼搏的歲月，激發(fā)不忘初心，砥礪前行的正能量。
公司始終堅(jiān)持以人為本，維護(hù)干部職工的合法權(quán)益，在改革調(diào)整的過(guò)程中始終堅(jiān)持把職工的切身利益放在第一位，保證了隊(duì)伍的穩(wěn)定。**兩公司領(lǐng)導(dǎo)班子及成員堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際，認(rèn)真調(diào)研企業(yè)發(fā)展大計(jì)，從《涅槃》、《重生》、《堅(jiān)守》、《突圍》、《騰飛》到《輕資產(chǎn)化京外布局在企業(yè)合作中的探索與嘗試》，為公司生存發(fā)展起到了巨大的推動(dòng)作用，是公司領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)廣大干部職工腳踏實(shí)地、真抓實(shí)干、擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)的真實(shí)寫照，是我們企業(yè)文化不斷升華的碩果，作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分，已經(jīng)成為根植于大家內(nèi)心的寶貴精神財(cái)富。
2016年5月集團(tuán)公司工會(huì)對(duì)**公司的“職工之家”進(jìn)行了驗(yàn)收和現(xiàn)場(chǎng)授牌。**兩公司在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，始終堅(jiān)持在拼搏中堅(jiān)守，在創(chuàng)新中堅(jiān)守，在陽(yáng)光中堅(jiān)守，緊緊依靠廣大職工群眾，狠抓工會(huì)組織建設(shè)，以“職工之家”的形式不斷增添文化陣地。
11、社會(huì)責(zé)任
本公司高度重視安全生產(chǎn)、環(huán)保和職業(yè)健康工作，2016年度，公司深入貫徹落國(guó)家有關(guān)安全生產(chǎn)的一系列政策措施，緊緊圍繞安全管理的總體目標(biāo)，強(qiáng)化精益管理，通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)、完善制度、強(qiáng)化監(jiān)督、提高執(zhí)行力等手段，有效預(yù)防了重大安全事故的發(fā)生，全年安全形勢(shì)總體平穩(wěn)，安全與生產(chǎn)工作取得較好成績(jī)。
報(bào)告期內(nèi)，公司開展了安全隱患的排查和開展安全教育培訓(xùn)，確保了公司的安全穩(wěn)定?！董h(huán)境保護(hù)管理制度》提出我公司環(huán)境保護(hù)宗旨：推行清潔生產(chǎn)、合理利用資源和能源、做到經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和環(huán)境效益的和諧統(tǒng)一。
狠抓安全、環(huán)保、消防、為調(diào)整轉(zhuǎn)型和異地建設(shè)提供保障：面對(duì)**化工廠區(qū)域搬遷工作的迫近，政府對(duì)我們的監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，我們唯有不斷加強(qiáng)安全、環(huán)保、治安的管理，全力確保各項(xiàng)安全，才能為企業(yè)的生存贏得話語(yǔ)權(quán)。
本公司以確保員工職業(yè)健康安全、創(chuàng)造和諧的勞工關(guān)系為目標(biāo)，堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，以人為本，積極維護(hù)員工的權(quán)益和職業(yè)安全和健康。
（二）重點(diǎn)關(guān)注的高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域主要包括：
1、安全生產(chǎn)
公司堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”方針，落實(shí)安全責(zé)任制，強(qiáng)化安全意識(shí)，健全公司安全生產(chǎn)管理體系。為貫徹落實(shí)新《安全生產(chǎn)法》和近幾年來(lái)國(guó)家和行業(yè)頒發(fā)的一系列安全生產(chǎn)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范以及行業(yè)安全生產(chǎn)工作的要求, 建立健全“安全生產(chǎn)黨政同責(zé)”的安全生產(chǎn)責(zé)任體系。
2、重大投資
公司制訂了《對(duì)外投資管理辦法》和《“三重一大”制度管理辦法》以規(guī)范公司的重大投資行為，降低投資風(fēng)險(xiǎn)、提高投資收益。制度明確了公司各職能部門分工、投資行為的決策程序、審批程序、執(zhí)行程序及投資行為的監(jiān)督檢查，規(guī)范子公司對(duì)外投資行為。公司經(jīng)理辦公會(huì)作為公司對(duì)外投資的決策機(jī)構(gòu)，在其權(quán)限范圍內(nèi)，對(duì)公司的對(duì)外投資做出決策。公司對(duì)外投資領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對(duì)公司重大投資項(xiàng)目的可行性、投資風(fēng)險(xiǎn)、投資回報(bào)等事宜進(jìn)行專門研究和評(píng)估，為決策提供建議，公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部是公司投資事務(wù)的主管部門，負(fù)責(zé)日常投資工作的管理，收集、整理對(duì)外投資材料的申報(bào)材料，完成論證前的準(zhǔn)備工作。公司對(duì)重大投資決策規(guī)定了嚴(yán)格的審查和決策程序，確定了具體的審批權(quán)限。上述程序的執(zhí)行對(duì)公司的可持續(xù)發(fā)展和預(yù)期的投資回報(bào)起到了保障作用。
上述納入評(píng)價(jià)范圍的單位、業(yè)務(wù)和事項(xiàng)以及高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域涵蓋了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的主要方面，不存在重大遺漏。
四、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序和方法
內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作嚴(yán)格遵循基本規(guī)范、評(píng)價(jià)指引及公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)辦法規(guī)定的程序執(zhí)行, 評(píng)價(jià)過(guò)程中，我們采用了個(gè)別訪談、審閱制度和流程文檔、穿行測(cè)試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣和比較分析等方法，并結(jié)合內(nèi)控自檢的結(jié)果，廣泛收集公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行是否有效的證據(jù)，如實(shí)填寫評(píng)價(jià)工作底稿，分析、識(shí)別內(nèi)部控制缺陷，出具公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告。
五、內(nèi)部控制缺陷及其認(rèn)定
公司確定的內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)如下：
1.財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)
(1) 具有以下特征的缺陷，應(yīng)認(rèn)定為重大缺陷:
① 公司高級(jí)管理人員舞弊；
② 企業(yè)更正已公布的財(cái)務(wù)報(bào)告；
③ 注冊(cè)會(huì)計(jì)師發(fā)現(xiàn)當(dāng)期財(cái)務(wù)報(bào)告存在重大錯(cuò)報(bào)，而內(nèi)部控制在運(yùn)行過(guò)程中未能發(fā)現(xiàn)該錯(cuò)報(bào)；
④ 企業(yè)審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)督無(wú)效。
(2) 具有以下特征的缺陷，應(yīng)認(rèn)定為重要缺陷:
① 未按公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則選擇和應(yīng)用會(huì)計(jì)政策；
② 財(cái)務(wù)報(bào)告過(guò)程控制存在一項(xiàng)或多項(xiàng)缺陷，雖未達(dá)到重大缺
陷標(biāo)準(zhǔn)，但影響財(cái)務(wù)報(bào)告達(dá)到合理、準(zhǔn)確的目標(biāo)。
(3) 財(cái)務(wù)報(bào)告一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷之外的其他內(nèi)部控制缺陷。
2、非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制缺陷評(píng)價(jià)的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)
（1）具有以下特征的缺陷，應(yīng)認(rèn)定為重大缺陷:
① 國(guó)有企業(yè)缺乏民主決策程序，如缺乏“三重一大”決策程序；
② 企業(yè)決策程序不科學(xué)，如決策失誤，導(dǎo)致并購(gòu)不成功；
③ 違犯國(guó)家法律、法規(guī)，如環(huán)境污染；
④ 管理人員或技術(shù)人員紛紛流失；
⑤ 媒體負(fù)面新聞?lì)l現(xiàn)；
⑥ 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的結(jié)果特別是重大或重要缺陷未得到整改。
⑦ 重要業(yè)務(wù)缺乏制度控制或制度系統(tǒng)性失效。
(2)具有以下特征的缺陷，應(yīng)認(rèn)定為重要缺陷：
① 關(guān)鍵崗位業(yè)務(wù)人員流失嚴(yán)重；
② 重要業(yè)務(wù)制度或系統(tǒng)存在重要缺陷；
③內(nèi)部控制重要缺陷未得到整改；
④其他對(duì)公司有重要影響的情形。
(3)非財(cái)務(wù)報(bào)告一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷之
外的其他控制缺陷。
六、內(nèi)部控制缺陷的整改情況
公司根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和相關(guān)指引的要求，建立健全了內(nèi)部控制制度，年度內(nèi)部控制檢查、評(píng)價(jià)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的一般控制缺陷均按期整改，報(bào)告期內(nèi)未發(fā)現(xiàn)公司存在內(nèi)部控制重要缺陷和重大缺陷。針對(duì)上個(gè)報(bào)告期內(nèi)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制一般缺陷，公司采取了相應(yīng)的整改措施， 對(duì)于“相關(guān)制度不存在”和“相關(guān)制度不完整”類缺陷，責(zé)任部門已編寫完善的相關(guān)制度，明確組織職責(zé)和操作流程；對(duì)于“相關(guān)制度不符合業(yè)務(wù)實(shí)際情況”類缺陷，責(zé)任部門已修訂更新相關(guān)制度及管理辦法，確保相應(yīng)制度流程滿足實(shí)際開展需要。
七、整改措施
（一）內(nèi)部評(píng)價(jià)提示的缺陷整改
1財(cái)務(wù)管理方面
（1）我公司內(nèi)控流程規(guī)定每日庫(kù)存現(xiàn)金的限額不超過(guò)5000元，出納人員對(duì)庫(kù)存現(xiàn)金日清月結(jié)，編制《現(xiàn)金盤點(diǎn)表》并簽字。現(xiàn)已整改完畢。
（2）我公司根據(jù)內(nèi)控流程的規(guī)定，每月各部門根據(jù)工作計(jì)劃填制《部門資金計(jì)劃表》，部門審核后報(bào)總會(huì)計(jì)師符合并提交總經(jīng)理審批，財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格按照資金計(jì)劃使用資金，對(duì)于超出資金計(jì)劃外的支出，根據(jù)實(shí)際情況報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。此項(xiàng)整改方案我公司已經(jīng)在2016年5月開始實(shí)施。
（3）根據(jù)公司檔案管理的要求，我單位已將一部分財(cái)務(wù)檔案歸檔至專門的財(cái)務(wù)室保管，此項(xiàng)整改完畢。
2、 人力資源管理方面
人才資源需求之前是文字版的申請(qǐng)，現(xiàn)改成人力資源需求申請(qǐng)
表?！豆緧徫幻枋黾叭藛T編制調(diào)整表》沒合并，為分開表，填寫的是調(diào)動(dòng)通知單和崗位職責(zé)說(shuō)明書，現(xiàn)將兩表合并成《公司崗位描述及人員編制調(diào)整表》
3、資產(chǎn)管理方面
（1）完善資產(chǎn)管理流程圖，固定資產(chǎn)的取得增加了兩個(gè)表：《固定資產(chǎn)領(lǐng)用表》，《固定資產(chǎn)登記表》。
（2）通過(guò)自檢，我們發(fā)現(xiàn)應(yīng)該補(bǔ)充完善和明確資產(chǎn)鑒定小組人員，明確責(zé)任。我們相應(yīng)做出補(bǔ)充完善兩公司資產(chǎn)鑒定小組的決定。
4、內(nèi)控自查發(fā)現(xiàn)的缺陷
（1）針對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的我公司內(nèi)控制度中缺少企業(yè)文化評(píng)估制度、對(duì)外捐贈(zèng)管理規(guī)定、無(wú)形資產(chǎn)管理制度的問(wèn)題，檢查結(jié)束后，我公司立即制定了《企業(yè)文化評(píng)估制度》、《對(duì)外捐贈(zèng)管理辦法》并將其充實(shí)到制度匯編中。
（2）內(nèi)控檢查中揭示的企業(yè)沒有配備專職審計(jì)人員，根據(jù)公司的現(xiàn)狀，目前處于調(diào)整轉(zhuǎn)型時(shí)期，人員變動(dòng)很大，暫時(shí)不具備配備專職審計(jì)人員的條件。
八、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論
整體而言，公司已經(jīng)建立起規(guī)范、健全的內(nèi)部控制管理體系，各項(xiàng)內(nèi)控制度符合法律、法規(guī)要求，可以保護(hù)公司資產(chǎn)的安全與完整，保證會(huì)計(jì)記錄和會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性。本公司認(rèn)為，截止2016年12月31日，本公司內(nèi)部控制度是健全的，內(nèi)部控制運(yùn)行階段的執(zhí)行是有效的。
報(bào)告期內(nèi)，公司對(duì)納入評(píng)價(jià)范圍的業(yè)務(wù)與事項(xiàng)均已建立了內(nèi)部控制，并得以有效執(zhí)行，達(dá)到了公司內(nèi)部控制的目標(biāo)，不存在重大缺陷。
九、其他內(nèi)部控制相關(guān)重大事項(xiàng)說(shuō)明
無(wú)
自內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告基準(zhǔn)日至內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告發(fā)出日之間沒有發(fā)生對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)論產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響的內(nèi)部控制的重大變化。
我們注意到，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。未來(lái)期間，公司將繼續(xù)完善內(nèi)部控制制度，規(guī)范內(nèi)部控制制度執(zhí)行，強(qiáng)化內(nèi)部控制監(jiān)督檢查，促進(jìn)公司健康、可持續(xù)發(fā)展。
北京**實(shí)業(yè)總公司
公司文化管理制度篇7
關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 社會(huì)責(zé)任 管理應(yīng)用 創(chuàng)新實(shí)踐
2009年7月，國(guó)家電網(wǎng)公司在江蘇無(wú)錫正式啟動(dòng)首個(gè)地市級(jí)供電企業(yè)全面社會(huì)責(zé)任管理試點(diǎn)工作，無(wú)錫公司認(rèn)真貫徹落實(shí)《國(guó)家電網(wǎng)公司履行社會(huì)責(zé)任指南》的要求和國(guó)家電網(wǎng)公司對(duì)試點(diǎn)工作的有關(guān)部署，堅(jiān)持理念引領(lǐng)、科學(xué)規(guī)劃、有序推進(jìn)、深入實(shí)踐。全面社會(huì)責(zé)任管理試點(diǎn)工作得到了公司廣大干部員工的主動(dòng)參與和真心實(shí)踐，公司全面社會(huì)責(zé)任管理試點(diǎn)工作連續(xù)三年（2009、2010、2011）載入國(guó)網(wǎng)公司社會(huì)責(zé)任報(bào)告，履責(zé)實(shí)踐寫入哈佛案例，榮獲企業(yè)社會(huì)責(zé)任國(guó)際論壇“金蜜蜂?客戶至上獎(jiǎng)”，自行組織編寫的《全面社會(huì)責(zé)任管理手冊(cè)》由中國(guó)人民大學(xué)出版社出版發(fā)行，國(guó)家電網(wǎng)公司在無(wú)錫公司的責(zé)任根植基層實(shí)踐入選“2011中央企業(yè)優(yōu)秀社會(huì)責(zé)任實(shí)踐”，中央電視臺(tái)特邀記者專程到無(wú)錫實(shí)地采訪，相關(guān)內(nèi)容在中央電視臺(tái)1套晚間新聞進(jìn)行播出。
全面社會(huì)責(zé)任管理是一個(gè)嶄新的管理課題，既無(wú)樣板參考也無(wú)經(jīng)驗(yàn)可循，只能依靠自身的探索實(shí)踐去摸索。無(wú)錫供電公司自啟動(dòng)全面社會(huì)責(zé)任管理試點(diǎn)工作以來(lái)就積極研究全面社會(huì)責(zé)任管理在促進(jìn)企業(yè)管理之中的客觀規(guī)律和創(chuàng)新實(shí)踐。受國(guó)家電網(wǎng)公司提出的全面社會(huì)責(zé)任管理“鼎?心”模型啟發(fā)，無(wú)錫供電公司以完善“鼎?心”模型提出的四大模塊和二十一項(xiàng)構(gòu)成要素為重點(diǎn)，積極推進(jìn)全面社會(huì)責(zé)任管理實(shí)踐。
1.提升管理目標(biāo)
一是倡導(dǎo)科學(xué)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任觀，加強(qiáng)全面社會(huì)責(zé)任管理的宣貫，積極引導(dǎo)員工從責(zé)任內(nèi)容、行為性質(zhì)、判斷標(biāo)準(zhǔn)、落實(shí)機(jī)制四個(gè)維度認(rèn)識(shí)科學(xué)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任觀，充分理解國(guó)家電網(wǎng)公司提出的實(shí)踐企業(yè)社會(huì)責(zé)任的“四個(gè)不是”（不是單純支持公益事業(yè)、不是要求無(wú)私奉獻(xiàn)、不是回歸“企業(yè)辦社會(huì)”、不是強(qiáng)調(diào)開展新的業(yè)務(wù)）和“四個(gè)是”（是新的工作方式、是新的發(fā)展方式、是新的溝通方式、是新的管理模式）。
二是優(yōu)化公司使命，無(wú)錫公司主動(dòng)策應(yīng)地方發(fā)展實(shí)際，結(jié)合實(shí)際工作延伸和豐富“奉獻(xiàn)清潔能源建設(shè)和諧社會(huì)”的公司使命，提出助力建設(shè)“四個(gè)無(wú)錫”，甘當(dāng)服務(wù)無(wú)錫地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的“責(zé)任先鋒”。
三是豐富企業(yè)價(jià)值觀，無(wú)錫公司深入實(shí)踐“誠(chéng)信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”的核心價(jià)值觀，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新提出“點(diǎn)亮品質(zhì)生活”的責(zé)任宣言，把服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)生活轉(zhuǎn)型升級(jí)和提升人民生活品質(zhì)作為公司的履責(zé)動(dòng)力。
四是實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，深入研究制定《公司發(fā)展規(guī)劃》、《員工發(fā)展規(guī)劃》，為后期制定無(wú)錫供電公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
五是實(shí)施社會(huì)責(zé)任“三全”管理，進(jìn)一步探索實(shí)踐“領(lǐng)導(dǎo)表率、專業(yè)融合、班組建設(shè)”的推進(jìn)模式，在全公司系統(tǒng)組織開展全面社會(huì)責(zé)任管理問(wèn)卷調(diào)查，征集包括責(zé)任管理案例、履責(zé)實(shí)踐案例和責(zé)任故事在內(nèi)的各類典型經(jīng)驗(yàn)和良好實(shí)踐，匯編《點(diǎn)亮品質(zhì)生活――我們的責(zé)任故事》。
2.完善管理機(jī)制
一是責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)方面，創(chuàng)新開設(shè)“排頭兵”訓(xùn)練營(yíng)，將全面社會(huì)責(zé)任管理作為重要內(nèi)容納入領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)內(nèi)容。在各部室、單位明確全面社會(huì)責(zé)任管理工作的分管領(lǐng)導(dǎo)，全面加強(qiáng)對(duì)該試點(diǎn)工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。
二是公司治理結(jié)構(gòu)方面，結(jié)合“三集五大”完善提升工作要求，深入開展“三集五大”新體系下企業(yè)治理模式構(gòu)建試點(diǎn)工作，以加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)分析、優(yōu)化管理關(guān)系、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、挖掘原動(dòng)力、理清業(yè)務(wù)界面、加強(qiáng)公共關(guān)系管理等工作為重點(diǎn)，著力將全面社會(huì)責(zé)任管理理念融入到企業(yè)治理模式構(gòu)建試點(diǎn)工作中，豐富和提升企業(yè)治理模式構(gòu)建試點(diǎn)工作的內(nèi)涵和質(zhì)量。
三是社會(huì)責(zé)任推進(jìn)管理方面，根據(jù)“三集五大”體系建設(shè)完善提升工作帶來(lái)的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員變動(dòng)情況及時(shí)調(diào)整公司品牌建設(shè)（全面社會(huì)責(zé)任管理）領(lǐng)導(dǎo)小組和工作辦公室成員，為推進(jìn)試點(diǎn)工作提供組織保障，同時(shí)建立品牌建設(shè)（全面社會(huì)責(zé)任管理）例會(huì)機(jī)制，定期研究推進(jìn)試點(diǎn)工作。認(rèn)真貫徹落實(shí)省公司創(chuàng)建國(guó)際一流企業(yè)工作部署，深刻把握建設(shè)國(guó)際一流企業(yè)目標(biāo)的工作內(nèi)涵，將全面社會(huì)責(zé)任管理作為扎實(shí)推進(jìn)市公司國(guó)際一流企業(yè)對(duì)標(biāo)工作的重要內(nèi)容，參與完成市公司“國(guó)際一流”企業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系的意見征集修訂和數(shù)據(jù)初次征集上報(bào)工作。
四是優(yōu)化決策管理方面，修訂完善《無(wú)錫供電公司“三重一大”決策實(shí)施辦法》，明確決策前充分聽取多方意見。深化民主管理，貫徹落實(shí)《國(guó)家電網(wǎng)公司職工民主管理綱要》，開展職工代表提案征集，實(shí)行總經(jīng)理聯(lián)絡(luò)員制度，多渠道、多層面廣泛聽取員工意見。
五是優(yōu)化流程管理方面，作為全面社會(huì)責(zé)任管理試點(diǎn)單位，公司在認(rèn)真貫徹執(zhí)行省公司確定的各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，全面修訂市縣公司工作標(biāo)準(zhǔn)377個(gè)（其中市公司298個(gè)，縣公司77個(gè)），有力推動(dòng)了社會(huì)責(zé)任理念融入標(biāo)準(zhǔn)流程。
六是完善制度建設(shè)方面，積極加強(qiáng)合同授權(quán)委托以及規(guī)章制度管理，研究制定《無(wú)錫供電公司規(guī)章制度管理辦法》并進(jìn)行宣貫實(shí)施，明確公司各類規(guī)章制度需經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議決策審訂。
七是完善績(jī)效管理方面，制訂《無(wú)錫供電公司全員績(jī)效管理辦法》，建立全員績(jī)效考核體系；創(chuàng)新開展員工勞動(dòng)強(qiáng)度分析，組織編寫調(diào)控中心地區(qū)調(diào)度組、自動(dòng)化班，客戶服務(wù)中心電費(fèi)班、計(jì)量?jī)x表的典型量化考核指標(biāo)，開展班組員工績(jī)效量化考核，逐步把社會(huì)責(zé)任有關(guān)指標(biāo)體系納入績(jī)效管理，嘗試從社會(huì)履責(zé)實(shí)踐的維度考核工作。
3.豐富管理內(nèi)容
一是優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方面，不斷將全面社會(huì)責(zé)任管理理念融入電網(wǎng)規(guī)劃、電網(wǎng)建設(shè)、電網(wǎng)運(yùn)檢、營(yíng)銷服務(wù)等各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。如公司深入開展“保供電、促增長(zhǎng)、助發(fā)展”專項(xiàng)活動(dòng)，制定實(shí)施穩(wěn)增長(zhǎng)電力服務(wù)十項(xiàng)舉措，堅(jiān)持開展重大項(xiàng)目、重點(diǎn)企業(yè)、重要客戶“三掛鉤，三服務(wù)”活動(dòng)，主動(dòng)服務(wù)180項(xiàng)重大項(xiàng)目建設(shè)單位，全力做到保開工、保投產(chǎn)、保投資，有力助推無(wú)錫經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)公司與社會(huì)的共同發(fā)展。
二是優(yōu)化職能管理、運(yùn)行機(jī)制方面，不斷提升人力資源、財(cái)務(wù)、物資管理水平以及計(jì)劃、考核、管控能力。例如公司建立突發(fā)事件應(yīng)急處置預(yù)案體系，明確包括突發(fā)事件總體應(yīng)急、專項(xiàng)應(yīng)急、現(xiàn)場(chǎng)處置三個(gè)層級(jí)共74個(gè)預(yù)案，除常規(guī)預(yù)案外還綜合考慮利益相關(guān)的因素制定“突發(fā)事件輿情管控”、“突發(fā)事件應(yīng)急物資供應(yīng)”等應(yīng)急預(yù)案，切實(shí)優(yōu)化公司的應(yīng)急管理體系，提升公司的應(yīng)急管理能力。
三是優(yōu)化公益管理方面，有效整合紅馬甲志愿者服務(wù)隊(duì)等公益資源，籌備建立青年志愿者服務(wù)基地，在無(wú)錫建成首批四家“國(guó)家電網(wǎng)希望來(lái)吧”，通過(guò)建章立制有效加強(qiáng)公司公益事業(yè)管理工作，切實(shí)珍惜和充分利用公司的愛心資源。
四是企業(yè)文化建設(shè)方面，按照“營(yíng)造文化氛圍、搭建文化平臺(tái)、挖掘文化產(chǎn)品、加強(qiáng)文化管理”的思路，大力實(shí)施企業(yè)文化傳播工程、落地工程、評(píng)價(jià)工程，積極把開展文化創(chuàng)新、挖掘文化產(chǎn)品作為企業(yè)文化落地實(shí)踐的重要內(nèi)容，從文化角度總結(jié)、提煉公司落實(shí)“五統(tǒng)一”要求的重大事件、典型人物，堅(jiān)持以小見大、由點(diǎn)及面、有效實(shí)用的原則，以文化案例、文化故事、文化示范點(diǎn)等多種形式，努力挖掘可借鑒、能啟發(fā)、好示范的文化產(chǎn)品，引導(dǎo)干部員工建立良好的心智模式，著力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)與公司中心工作和員工利益訴求有機(jī)銜接，為推進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)大的精神動(dòng)力、思想保證和文化支撐，公司的文化產(chǎn)品在省公司企業(yè)文化案例中獲第一名。同時(shí)，公司率先在無(wú)錫窗口行業(yè)建設(shè)“道德講堂――弘德堂”，成為公司企業(yè)文化建設(shè)的精品工程。
五是服務(wù)地方方面，建立“日―月―季”用電分析報(bào)送常態(tài)機(jī)制，堅(jiān)持編印報(bào)送《電參謀》，為市委市政府科學(xué)決策提供依據(jù)和支撐，當(dāng)好市長(zhǎng)辦公室的“電參謀”。建立政府、媒體、客戶等社會(huì)電力工作機(jī)制，定期邀請(qǐng)外部利益相關(guān)方來(lái)公司調(diào)研指導(dǎo)工作，為無(wú)錫電力事業(yè)建議獻(xiàn)策，為公司改進(jìn)工作提供幫助。
六是社會(huì)溝通管理方面，對(duì)內(nèi)創(chuàng)新建立員工手機(jī)報(bào)平臺(tái)，制定《無(wú)錫供電公司手機(jī)報(bào)管理辦法》，開設(shè)網(wǎng)上“安全生產(chǎn)、行風(fēng)建設(shè)、工作作風(fēng)”曝光臺(tái)，對(duì)外組建公司現(xiàn)場(chǎng)新聞發(fā)言人團(tuán)隊(duì)，適時(shí)召開新聞會(huì)，加強(qiáng)有效溝通。
4.增強(qiáng)管理動(dòng)力
一是建立利益相關(guān)方識(shí)別模型，構(gòu)建“利益相關(guān)方識(shí)別三維模型”，從任務(wù)、過(guò)程和角色三個(gè)維度，全面梳理日常業(yè)務(wù)涉及的利益相關(guān)方。綜合考慮各方在電網(wǎng)建設(shè)、營(yíng)銷服務(wù)等各專業(yè)，項(xiàng)目準(zhǔn)備、啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施和收尾等全過(guò)程，所承擔(dān)的參與者、關(guān)注者或受益者等角色特性，梳理出公司7大類、68小類利益相關(guān)方。
二是優(yōu)化感知渠道，對(duì)內(nèi)，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、專題座談，梳理“三集五大”各專業(yè)部門、各層級(jí)利益相關(guān)方常見訴求形式、感知渠道，并進(jìn)行整合和優(yōu)化；對(duì)外，通過(guò)走訪、參觀、網(wǎng)絡(luò)自查等感知渠道，獲取政府、媒體、供應(yīng)商、客戶、協(xié)作單位等利益相關(guān)方訴求。經(jīng)過(guò)綜合分析，梳理出81種感知渠道、24類利益相關(guān)方訴求表現(xiàn)形式。
三是完善信息處理機(jī)制，在領(lǐng)導(dǎo)層、職能部室、班組供電所和基層崗位設(shè)置四級(jí)聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)感知后的篩選、定級(jí)和轉(zhuǎn)化。公司先后出臺(tái)《利益相關(guān)方溝通管理標(biāo)準(zhǔn)》、《利益相關(guān)方社會(huì)責(zé)任評(píng)議工作制度》等多項(xiàng)規(guī)章制度，形成統(tǒng)一的溝通語(yǔ)系，實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方溝通責(zé)任化、規(guī)范化和指標(biāo)化管理，更加高效地處理利益相關(guān)方訴求信息。
四是強(qiáng)化信息分類定級(jí)，制定信息篩選標(biāo)準(zhǔn)和辦法，根據(jù)信息的可信度、與公司業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度等，劃分有效信息和無(wú)效信息。剔除無(wú)效信息后，根據(jù)訴求信息感彩不同，將有效信息劃分為正面、負(fù)面和中性三類。根據(jù)信息的影響程度和緊急程度，將訴求信息劃分為三個(gè)等級(jí)：Ⅰ級(jí)信息影響重大，涉及政策方針、時(shí)事新聞、突發(fā)事件、重大業(yè)務(wù)問(wèn)題等內(nèi)容；Ⅱ級(jí)信息緊急程度和影響程度較高，通常為常規(guī)業(yè)務(wù)類信息；III級(jí)信息影響程度一般，通常為咨詢類信息等。
五是持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部決策，對(duì)決策管理進(jìn)行全面優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方全面參與。決策調(diào)研階段，開展利益相關(guān)方調(diào)研，全面了解各級(jí)信息產(chǎn)生、傳播；決策制定階段，相應(yīng)增加利益相關(guān)參與環(huán)節(jié)、決策信息公示環(huán)節(jié)；決策執(zhí)行階段，及時(shí)將決策執(zhí)行結(jié)果反饋給利益相關(guān)方，并再次收集相關(guān)方意見；決策反饋階段，設(shè)置決策變動(dòng)率、決策執(zhí)行率、利益相關(guān)方滿意率等指標(biāo)，衡量決策效果。最終實(shí)現(xiàn)將外部期望轉(zhuǎn)化為決策基礎(chǔ)，最大限度地滿足利益相關(guān)方的合理訴求。
公司文化管理制度篇8
［關(guān)鍵詞］ 公司治理；公司治理環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)管理；風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制
一、公司治理
公司治理（也稱為公司治理結(jié)構(gòu)），是國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)體系中的企業(yè)制度安排問(wèn)題。其本質(zhì)是各利益主體關(guān)于治理企業(yè)的權(quán)責(zé)利關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)分明、各司其職，委托—、縱向授權(quán)、激勵(lì)和制衡機(jī)制并存。公司治理結(jié)構(gòu)具有權(quán)力配置、權(quán)力制衡、激勵(lì)與約束以及協(xié)調(diào)功能。按照《公司法》等有關(guān)規(guī)定，公司治理結(jié)構(gòu)的架構(gòu)應(yīng)該是：所有者通過(guò)法定形式進(jìn)入企業(yè)行使職能，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，保障所有者對(duì)企業(yè)的最終控制權(quán)，形成所有者、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者之間的有效制衡和激勵(lì)機(jī)制；并通過(guò)建立科學(xué)的管理體制、決策程序和責(zé)任制度，使相互的權(quán)利得到保障、行為受到約束。
公司治理是以《公司法》和公司章程為依據(jù)的制度安排，規(guī)范公司各利益主體之間的關(guān)系。由于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離并成功實(shí)現(xiàn)了公司法人治理，現(xiàn)代公司企業(yè)制度的科學(xué)管理和高效運(yùn)作為社會(huì)創(chuàng)造著巨額財(cái)富。但是，可以看到，與發(fā)達(dá)國(guó)家中管理規(guī)范的公司企業(yè)相比，我國(guó)的上市公司在治理中還存在很多問(wèn)題。第一，股東大會(huì)虛設(shè)現(xiàn)象普遍，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)行使職權(quán)有限，對(duì)股東權(quán)益保護(hù)缺乏程序保障，不能體現(xiàn)資本多數(shù)決定的原則和股東民益的原則。第二，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層之間沒有形成比較嚴(yán)格的權(quán)力制衡關(guān)系；權(quán)力層中存在著嚴(yán)重的職位重疊現(xiàn)象，影響了公司決策執(zhí)行，不符合風(fēng)險(xiǎn)分散原則；監(jiān)事會(huì)獨(dú)立性差，沒有發(fā)揮有效的監(jiān)督、約束與評(píng)價(jià)職能。第三，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，董事會(huì)運(yùn)作不規(guī)范且容易縱和控制，董事義務(wù)責(zé)任淡薄，董事長(zhǎng)權(quán)力過(guò)大，董事會(huì)等難以完成受托責(zé)任。第四，董事、監(jiān)事、總經(jīng)理等高管人員產(chǎn)生機(jī)制存在問(wèn)題，公司治理外部環(huán)境難以有效發(fā)揮作用。第五，缺乏必要的激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)公司執(zhí)行董事等高級(jí)管理人員既缺乏合理的激勵(lì)，又缺乏嚴(yán)格的約束。
二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，達(dá)到經(jīng)營(yíng)管理的預(yù)期目標(biāo)以及為此而擬定的制度或程序能夠得以實(shí)現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的各種制約和調(diào)節(jié)的組織、計(jì)劃、方法和程序，其目的在于防止目標(biāo)的偏離或降低風(fēng)險(xiǎn)管理成本。2004年9月,coso委員會(huì)在《內(nèi)部控制—整體框架》的基礎(chǔ)上,正式了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》(enterprise rick management framework,簡(jiǎn)稱《框架》)。描述了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，由企業(yè)董事、管理層和其他人員實(shí)施的， 應(yīng)用于戰(zhàn)略制定，貫穿整個(gè)企業(yè)所有層級(jí)和單位，旨在識(shí)別可能影響主體的潛在事項(xiàng)，在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，并針對(duì)主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證?！犊蚣堋吠卣沽似髽I(yè)的內(nèi)部控制，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理這一更寬泛的主題作了更全面的關(guān)注。盡管后者并不旨在且事實(shí)上也未曾替代內(nèi)部控制框架，卻將內(nèi)部控制框架融入其中。因此，公司利用《框架》，既能滿足對(duì)內(nèi)部控制的需求，亦能向更完善的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)程推進(jìn)?！犊蚣堋反_定了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理由內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)控要素構(gòu)成。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有利于風(fēng)險(xiǎn)偏好與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，可以改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)決策，增進(jìn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)的精確性。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理還能識(shí)別并管理多元化風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)內(nèi)部交叉風(fēng)險(xiǎn)，獲得風(fēng)險(xiǎn)信息，促使管理層有效評(píng)估資本需求和投資結(jié)構(gòu)等，及時(shí)改進(jìn)資本配置和調(diào)節(jié)投資方向，保證企業(yè)健康與可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)是一個(gè)立體框架模式的組織體系，不僅包括公司最高決策者用來(lái)授權(quán)與指揮經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各種方式方法，也包括企業(yè)內(nèi)部控制的各種程序和步驟，還包括為對(duì)市場(chǎng)等外部環(huán)境控制和評(píng)價(jià)而制定的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)機(jī)制等。
目前，我國(guó)許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益低下，上市公司不規(guī)范運(yùn)作、財(cái)務(wù)報(bào)告失真，違法、違規(guī)現(xiàn)象普遍，造成這種狀況的原因是多方面的，但企業(yè)內(nèi)部管理和風(fēng)險(xiǎn)控制缺失是其主要原因。主要表現(xiàn)在：第一，企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)不全面，風(fēng)險(xiǎn)管理觀念淡薄，表現(xiàn)為重經(jīng)營(yíng)輕管理，導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)工作薄弱。第二，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理程序不科學(xué)，風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任不明確，公司權(quán)力機(jī)構(gòu)之間缺乏有效制衡，風(fēng)險(xiǎn)管理制度缺乏系統(tǒng)化、科學(xué)化，風(fēng)險(xiǎn)管理手段簡(jiǎn)單，制度沒有真正或有效執(zhí)行。第三，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏統(tǒng)一控制標(biāo)準(zhǔn)，缺乏資源調(diào)劑和資本核算機(jī)制，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)信息不能有效利用。第四，企業(yè)缺少健全的風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)，管理過(guò)程缺少監(jiān)管，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏有效的激勵(lì)或嚴(yán)格的懲罰。第五，企業(yè)環(huán)境不斷發(fā)展變化，風(fēng)險(xiǎn)管理理論研究與應(yīng)用相對(duì)滯后，使企業(yè)喪失一些發(fā)展良機(jī)。第六，風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏專業(yè)人才，存在內(nèi)部人員串通舞弊，表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)管理職能不能有效發(fā)揮，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失或風(fēng)險(xiǎn)成本增加。
三、完善公司治理，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理
（一）健全公司治理，完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部環(huán)境
1． 建立良好的公司治理機(jī)制，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)
公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)制度的核心，完善公司治理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理和規(guī)范運(yùn)作的首要任務(wù)。公司治理的主體必須是產(chǎn)權(quán)明晰，自主經(jīng)營(yíng)，自我約束的獨(dú)立法人實(shí)體。企業(yè)應(yīng)按照《公司法》、《上市公司準(zhǔn)則》等健全股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理班子等機(jī)構(gòu)，制訂和完善《公司章程》以及相關(guān)的工作規(guī)則，使其各司其職，建立良好的治理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)權(quán)力有效制衡。公司治理機(jī)構(gòu)權(quán)力安排要體現(xiàn)合理的結(jié)構(gòu)和科學(xué)的機(jī)制，要以較高的治理效率和良好的公司業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)。健全公司治理，既要保證出資人到位，又要保持公司經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性；既要實(shí)現(xiàn)全體股東利益，又要敢于拒絕控股股東的不當(dāng)干預(yù)；既要保證公司經(jīng)營(yíng)效率，又要制約經(jīng)理人員，避免和防止“內(nèi)部人控制”、大股東損害小股東利益。健全公司治理結(jié)構(gòu)，完善上市企業(yè)董事會(huì)制度至關(guān)重要，應(yīng)優(yōu)化董事會(huì)的構(gòu)成，正確發(fā)揮董事會(huì)的戰(zhàn)略決策作用。另外，優(yōu)化上市企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以促進(jìn)公司治理的良性循環(huán)。引入戰(zhàn)略或機(jī)構(gòu)投資者，促進(jìn)股權(quán)主體多元化，并發(fā)揮他們?cè)诠局卫碇械姆e極作用。上市企業(yè)只有真正實(shí)現(xiàn)股權(quán)主體多元化，股權(quán)過(guò)于集中和流通股過(guò)于分散的現(xiàn)象才能得到有效緩解。有研究表明，公司法人持股比例上升不僅會(huì)直接對(duì)公司價(jià)值產(chǎn)生積極作用，同時(shí)還會(huì)促進(jìn)公司治理狀況的改進(jìn)，降低成本。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，將對(duì)公司治理機(jī)制和公司價(jià)值產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
2． 完善激勵(lì)和約束機(jī)制，建立競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)理人才市場(chǎng)
完善上市企業(yè)高管人員產(chǎn)生機(jī)制，建立科學(xué)的用人制度是公司治理的重要內(nèi)容。目前，我國(guó)不少公司的高管人員仍按計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事錄用方式產(chǎn)生，使得企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的使用缺乏科學(xué)的考核。再加上公司治理結(jié)構(gòu)的不完善和經(jīng)理人才市場(chǎng)的缺失，使得現(xiàn)任經(jīng)理們的行為得不到應(yīng)有的市場(chǎng)約束。應(yīng)建立有效的錄用考核制度，通過(guò)規(guī)范、競(jìng)爭(zhēng)、公正和約束的經(jīng)理人才市場(chǎng)選拔聘用公司高層管理人員。高管人員在經(jīng)營(yíng)過(guò)程把自己聲譽(yù)、利益與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和前景緊密聯(lián)系起來(lái)，做到自我和制度雙向約束，使經(jīng)營(yíng)者才能和企業(yè)的人力資源得到充分利用。完善的公司治理結(jié)構(gòu)不僅包括人員考核、聘用和約束，還要建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制。公司可以在董事會(huì)下設(shè)由獨(dú)立董事組成的報(bào)酬委員會(huì)，該委員會(huì)可就管理層，尤其是總經(jīng)理等人員的年薪、激勵(lì)酬金、期權(quán)計(jì)劃、績(jī)效衡量等細(xì)節(jié)制訂方案并認(rèn)真執(zhí)行，及時(shí)披露。完善激勵(lì)、約束機(jī)制，必須建立競(jìng)爭(zhēng)性的經(jīng)理人才市場(chǎng)，讓具有經(jīng)營(yíng)才能的管理人員脫穎而出，受企業(yè)制度約束并根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)獲得相應(yīng)報(bào)酬。只有企業(yè)同時(shí)注重激勵(lì)機(jī)制與約束制度，才能挖掘經(jīng)營(yíng)者的潛力，讓其作出正確的經(jīng)營(yíng)決策，保證企業(yè)在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中長(zhǎng)盛不衰。
3． 營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，建立有效的監(jiān)管制度
公司治理是公司的所有者與經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)利的一種制度安排。通過(guò)營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，有利于企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)進(jìn)一步完善公司治理、促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展十分必要。良好的內(nèi)部環(huán)境應(yīng)包括公司權(quán)力機(jī)構(gòu)的權(quán)利有效制衡，企業(yè)的資源合理利用，風(fēng)險(xiǎn)管理科學(xué)，內(nèi)部控制有效，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率高以及適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化等。良好的內(nèi)部環(huán)境有利于公司治理效率的提高，治理機(jī)制趨向合理，治理結(jié)構(gòu)科學(xué)化。完善公司治理結(jié)構(gòu)、營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，必須優(yōu)化監(jiān)管環(huán)境，建立有效的監(jiān)管制度。建立以獨(dú)立董事、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)等多元化監(jiān)管體系是保證企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要措施，要增強(qiáng)監(jiān)管受托責(zé)任，實(shí)施多樣化的監(jiān)管手段，還應(yīng)充分發(fā)揮國(guó)家審計(jì)和社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。加強(qiáng)信息披露，包括公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、信息資源、公司的財(cái)務(wù)狀況等信息披露，減少因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致中小股民受損失。加強(qiáng)群眾民主監(jiān)督和社會(huì)輿論監(jiān)督，可以強(qiáng)制企業(yè)正確履行其受托責(zé)任，制約劣跡經(jīng)理人員的市場(chǎng)準(zhǔn)入。對(duì)違規(guī)者實(shí)施嚴(yán)厲的懲罰就是強(qiáng)有力的監(jiān)管，上市公司應(yīng)制訂并實(shí)行有效的問(wèn)責(zé)制度，抵制內(nèi)部人控制、機(jī)會(huì)主義行為，提高制度實(shí)施的質(zhì)量和效果。
（二）加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，改善公司治理效果
1． 增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，提高風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)知度
由于我國(guó)目前正處于市場(chǎng)轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟(jì)改革的過(guò)程之中，現(xiàn)代企業(yè)制度尚未完善，市場(chǎng)環(huán)境較為特殊。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系尚處在起步階段，上市企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)并沒有有效的控制手段。值得欣慰的是，國(guó)內(nèi)的一些大公司已開始按照國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)管理的思路來(lái)設(shè)計(jì)適合自己企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，要進(jìn)一步與國(guó)際接軌，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。首先，企業(yè)需要有一個(gè)很好的認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部環(huán)境。風(fēng)險(xiǎn)管理涉及到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層面，應(yīng)通過(guò)宣傳教育，讓每個(gè)員工了解風(fēng)險(xiǎn)的危害性，企業(yè)高管人員對(duì)其所從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及的風(fēng)險(xiǎn)要有清醒的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部樹立起風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，通過(guò)信息溝通渠道將風(fēng)險(xiǎn)信息反映給有關(guān)管理者，最后由決策層制訂防御措施并傳達(dá)給企業(yè)員工實(shí)施。其次，公司可以考慮成立一個(gè)部門，專門負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和分析。風(fēng)險(xiǎn)管理部門要制訂風(fēng)險(xiǎn)管理制度，明確責(zé)任，加強(qiáng)日常風(fēng)險(xiǎn)防范和危急事件的應(yīng)對(duì)與處理。風(fēng)險(xiǎn)管理部門對(duì)整個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)起到指導(dǎo)和帶動(dòng)作用，使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理控制落實(shí)到每個(gè)崗位、每項(xiàng)業(yè)務(wù)和操作環(huán)節(jié)上。另外，企業(yè)可以不定期組織不同部門的員工參加一些研討會(huì)，或聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)為其提供相關(guān)的服務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)知度。
2． 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度化、程序化
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)雖然客觀存在，但風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)的，是可以變化的，也是可以預(yù)測(cè)的，并能在一定程度上進(jìn)行控制。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理可以防范危機(jī)的發(fā)生，可以降低風(fēng)險(xiǎn)成本，減少企業(yè)損失。第一，建立適合本公司的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。風(fēng)險(xiǎn)管理制度應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)偏好及風(fēng)險(xiǎn)承受能力，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，針對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。第二，合理識(shí)別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。上市公司在收集和歸類信息的過(guò)程中，合理識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的類別、產(chǎn)生原因和將來(lái)的影響。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別就是為了更好地評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率、重要程度以及給企業(yè)帶來(lái)的損失。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估在風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中十分重要。眾所周知，諾基亞和愛立信是生產(chǎn)手機(jī)的國(guó)際巨頭，兩家的手機(jī)芯片很大一部分來(lái)自飛利浦公司，2000年飛利浦公司的一家芯片廠發(fā)生了大火災(zāi)，這對(duì)諾基亞和愛立信都產(chǎn)生較大影響。諾基亞立即組織有關(guān)人員討論芯片供應(yīng)危機(jī)的解決方案，在幾天后重新設(shè)計(jì)了芯片并找到新的廠商開始生產(chǎn)；而愛立信沒有充分認(rèn)識(shí)和評(píng)估這場(chǎng)火災(zāi)帶來(lái)的影響，也沒有尋求芯片替代供應(yīng)商。最后，在市場(chǎng)銷售旺盛時(shí)，由于芯片供應(yīng)短缺，愛立信不能及時(shí)推出新款手機(jī)，將全球手機(jī)市場(chǎng)3％的份額讓給了具有良好風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)的諾基亞。由于缺乏風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和防范風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，愛立信在遭遇風(fēng)險(xiǎn)，造成損失時(shí)才發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚，給公司的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)以沉重打擊。第三，制定有效措施防范和處理風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估后，根據(jù)不同類型的風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)策略。主要的應(yīng)對(duì)措施有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低與控制、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化組合等。從上面的案例可以看出，諾基亞具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)和處理風(fēng)險(xiǎn)能力，制定了切實(shí)可行控制風(fēng)險(xiǎn)策略，促進(jìn)了公司發(fā)展壯大。由此可見，風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)和控制對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。另外，企業(yè)在選擇風(fēng)險(xiǎn)處理措施時(shí)還需要考慮潛在損失的規(guī)模和嚴(yán)重性，損失發(fā)生的概率、可資彌補(bǔ)損失的資源情況等內(nèi)容。最后，企業(yè)還要建立風(fēng)險(xiǎn)信息管理系統(tǒng)，健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制；加強(qiáng)信息溝通，防止因信息不充分導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)決策失誤。公司董事會(huì)等應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的績(jī)效進(jìn)行考核，對(duì)其使用性、成本收益比等進(jìn)行評(píng)估，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度化、程序化，確保企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理高效進(jìn)行。
3． 營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化，促進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)明顯改善
發(fā)達(dá)國(guó)家的上市企業(yè)普遍采用的標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)架中，內(nèi)部環(huán)境要素決定了企業(yè)成員對(duì)待和處理風(fēng)險(xiǎn)的基本原則。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度、管理層的風(fēng)險(xiǎn)偏好、員工的誠(chéng)信度和道德觀決定了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。在營(yíng)造企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化方面，我國(guó)上市企業(yè)多數(shù)是依靠書面形式的企業(yè)管理理念或者一些行為準(zhǔn)則和規(guī)章制度來(lái)規(guī)范員工的行為。而在發(fā)達(dá)國(guó)家，很多公司會(huì)將自己的價(jià)值觀或員工的道德觀告訴那些與之有業(yè)務(wù)往來(lái)的客戶或供應(yīng)商，讓外界了解這個(gè)公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的文化和對(duì)員工的要求，并請(qǐng)他們幫助形成企業(yè)自己的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。在良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化的控制下，確保內(nèi)部控制有效運(yùn)行，還應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控方面的職能和手段，提高獨(dú)立董事、監(jiān)事及內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督。另外，可以聘請(qǐng)專業(yè)人士舉辦風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制方面的講座，讓全體員工都體會(huì)到企業(yè)提倡風(fēng)險(xiǎn)管理方面的要求和文化需求。企業(yè)內(nèi)部也可以組織一些風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)員工反映公司內(nèi)部存在的一些風(fēng)險(xiǎn)隱患，形成一個(gè)開放的風(fēng)險(xiǎn)管理文化環(huán)境，管理層也可以獲得更多的風(fēng)險(xiǎn)信息，幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)更多的問(wèn)題。可見，風(fēng)險(xiǎn)管理可以促進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步完善；也可以說(shuō)，不具備風(fēng)險(xiǎn)管理可能導(dǎo)致企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，甚至被市場(chǎng)所淘汰。
主要參考文獻(xiàn)
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[2] 何家成. 公司治理結(jié)構(gòu)､機(jī)制與效率:治理案例的國(guó)際比較[m]. 北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2004.
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