業務管理模式篇1
一、企業財務管理的目標選擇
確定適合目前我國發展的企業財務管理的目標，首先應該明確，究竟哪些利益集團會對財務管理目標造成影響。兼顧各方面的利益，能否選擇出最佳財務管理目標？
在選擇利益集團時候，我們基于這樣的標準：哪些集團對企業有投入，即對企業有資金、勞動或服務方面的投入；哪些集團將要分享企業的收益，即從企業取得諸如工資、獎金、利息、股息和稅收等各種報酬；哪些集團必須承擔企業風險，即當企業失敗時，會承擔一定損失。根據這些標準，影響財務管理目標的利益集團主要有以下四個方面：
（一）所有者。企業的所有者，也就是企業最初的直接投資人，對財務管理的目標影響主要是通過股東大會和董事會來進行的企業重大的財務決策必須經過股東大會或董事會的表決，企業經理的任免也由董事會決定。另外，企業所有者也是企業收益的分享者和企業風險的承擔者，因此，企業所有者對企業財務管理有重大影響。
（二）企業債權人。債權人把資金借給企業后，一般都會采取一定的保護措施，以便按時收取利息，到期收回本金。因此，債權人必然要求企業按照借款合同規定的用途使用資金，并要求企業保持良好的資金結構和適當的償債能力。對于企業來說，必須盡量做到能夠到期償債，維護企業債權人的利益。
（三）企業職工。企業職工包括一般的員工和企業經理人員，他們為企業提供了智力和體力勞動，必然要求取得合理報酬。職工是企業財富的創造者，他們有權分享企業收益；職工的利益與企業的利益緊密相連，當企業失敗時，他們要承擔重大風險，有時甚至比股東承擔的風險還大。因此，在確立財務管理目標時，必須考慮職工的利益。
（四）國家稅務機關。國家為企業提供了各種公共方面的服務，維護企業的社會環境安全，因此要分享企業的收益，要求企業依法納稅。國家作為企業不請自來的利益分享者，帶有強制的色彩，而且分享企業很大份額的利潤，因此，對企業財務決策也會產生影響，進而影響企業財務管理的目標。
企業財務管理目標與這些企業集團利益者密切相關，在某種程度上，這些利益集團相互妥協、共同作用，借此來實現他們的最終目的，也就是保持企業長期穩定發展和企業總價值的不斷增長。所以，把企業價值最大化作為財務管理的目標。企業價值最大化是指通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業總價值最大。
企業價值最大化作為企業財務管理的目標，符合各方面利益集團的要求，能夠最大限度的克服以往各個財務管理目標的缺陷，為實現這一目標，企業財務管理的發展必須與之相適應，尤其是企業財務管理的模式選擇。
二、財務管理模式的選擇
（一）財務管理模式選擇的必要性
建立適應企業發展的財務管理模式，對整個企業集團其起著戰略決策作用。
1.企業制度發展的需要。健全全新的企業制度，要求有一套完整的組織形式，并且在改革產權制度的基礎上，有相應的管理制度和分配制度，這就需要有水平的財務管理加以制約和規范。而在企業制度下，投資者、經營者、勞動者之間的關也需要財務管理對之有效地規范。
2.維護企業資產的需要。企業資產的安全完整需要有嚴謹高效的財務管理。企業制度下，企業的投資主體日趨多元化，如何有效地發揮各投資者資產的最大效能，并確保其安全完整，光靠單一的資產管理法規和制度顯然不夠，必須輔之以必要的財務手段。因為資產管理孤立于財務管理之外，資產管理也就成了空想。從資本金制度角度看，隨著企業制度的建立和完善，企業的經營逐步由資產經營轉向資本經營，實現資本的滾動增值必須要有高效的財務管理，否則，資本保全就沒有保障，更談不上資本增值。
3.市場競爭發展的需要。市場經濟條件下，企業欲在競爭中取勝，避免被淘汰的厄運，這種優勝劣汰機制需要真實可靠的財務管理。沒有有效良好的財務管理，必然會導致企業降低收益，最后被市場淘汰。因此，市場經濟條件下的競爭機制離不開規范化的財務管理，企業的生存發展更需要強化財務管理。（二）企業財務管理發展的幾種模式
目前我國企業的財務管理模式分為“集權型”、“分權型”和“集權和分權結合型”三種。
1．集權型財務管理模式。集權型財務管理模式是公司的所有業務都有企業上級管理部門進行統一控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于上級主管部門，下級分公司、部門很少涉及到企業的決策權，人、財、物、產、供、銷統一由上級控制，資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員任免等重大事項也都由上級統一管理。尤其我國早期傳統的國有企業，管理權限很大程度上被政府和國家控制，導致國有企業財務管理部門虛設，財務管理工作失控，經濟效益低下。隨著市場經濟和企業制度的建立，傳統企業財務管理模式日益顯露出許多問題和弊端。
2．分權型財務管理模式。分權型財務管理模式是指下級部門和子公司擁有充分的財務管理決策權，而上級公司和管理部門以間接管理方式為主的財務體制。各個下級部門和子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
3．集權和分權結合型財務管理模式。絕對的集權和絕對的分權是沒有的，集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。上級公司主要側重對方向性問題的集權，對下級公司的具體事務則可分權，強調結果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地對重大問題進行控制，在這種模型設計中，集權、分權程度的把握是集團財務管理的一個難點，若運籌得當，此模型既能發揮集團上級公司財務調控功能，激發下級部門和公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢，是很多集團追求的相對理想模式。
（三）優秀財務管理模式的選擇
現代企業制度的基本特征是“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”。這為建立科學的財務管理模式的科學依據。隨著市場經濟的發展，企業的組織形式不斷變化，已經由單一的國營企業向集團化和跨國公司等企業組織形式轉化。企業組織形式的多樣化，帶來的是投資主體多元化，利益分配多極化，企業財產所有權與經營權隨之分離。圍繞企業投資主體，自主理財；優化資金管理，確保權益人資產受益、資本保全和增值；體現按資分利、按股分紅原則，合理分配各方收益，維護投資各方合法權益?？茖W的管理，是使企業投資者、經營者、生產者的積極性得以調動，行為受到約束，利益得到保障的有效途徑。為形成調節所有者、經營者、生產者之間關系的制衡和約束機制，企業財務工作必須運用科學的管理方法，合理預測、指導企業生產經營活動，平衡各方關系，促使企業財務管理模式的逐步建立和完善。
一個理想的企業財務管理應該是集權與分權適度，責權利均衡的管理體系。企業對各下屬部門和子公司財務管理通過資金管理、預算管理、會計核算、審計監督、分散經營自等方式，安排各公司的財務責權利體系。企業高層管理者應只對重大事務進行決策，并且把權力與責任對等化，切實做到誰執行誰負責，充分發揮財務管理的職能作用。適當下放權力，使財務人員由決策的被動執行者轉變為決策的參與者，這種做法不但能夠克服企業財務決策權過于集中的弊端，而且可以提高決策效率，對瞬息萬變的市場信息做出快速反應，抓住那些突如其來的商機。
業務管理模式篇2
一、價值鏈管理模式的主要內涵
價值鏈管理模式就是指企業通過一些方法來改變傳統的作業管理方式，把企業產品加工到銷售一系列環節串聯到一起，形成一個系列性的管理體系，從而把企業的生產、營銷及服務等整合到一起的管理模式，讓企業的生產組合具有更佳的戰略地位，并充分利用好市場上的一切競爭機會來促進企業的生產與發展。在價值鏈管理模式中，企業的最終決定權在于用戶。企業必須根據實際情況改變自己的經營管理理念與管理模式，強調團隊協作的積極作用，讓價值鏈中的各個環節能夠相互作用，最終發揮出合力為客戶解決問題，并創造出預期的價值。因此，價值鏈管理模式的本質就是讓企業的各項工作環節有機聯系在一起，最終形成一個統一整體，讓經營與管理環環相扣。
二、價值鏈管理模式下的企業財務管理特點
（1）它使得企業財務管理得到系統的規劃與管理。企業慣常的財務管理模式基本上是靜態的，大大限制了企業的財務管理運行。而在價值鏈管理模式下的企業財務管理工作，則可以根據新時期的經濟變化趨勢來對企業發展進行更為系統的規劃與管理，提高價值鏈上企業的最大收益率，讓企業財務工作得到更好的管理； （2）它對傳統財務管理模式進行了有效延伸。價值鏈管理模式下的企業財務管理工作，是以企業管理作為基礎的創新型管理實踐。它對傳統財務管理模式進行了一定的發展與延伸，即它把企業的價值鏈的價值分析進行了有效整合，讓財務管理空間變得更為廣泛。
三、價值鏈管理模式下的企業財務管理現狀及問題
不同行業的企業，價值鏈管理水平各不相同，這就造成了企業間的競爭從很大程度上來說就是價值鏈的競爭。企業需要在生產經營的過程中，通過某種有效的策略把價值鏈的最大價值有效發揮出來，從而促進企業的健康發展。事實上，價值鏈管理模式是一種新型的經營模式，它可以大大提高客戶的服務質量，還可以節約很多成本，提高企業的經濟收益。然而，就目前的情況來看，價值鏈管理模式下的企業財務管理現狀不容樂觀，還有不少問題存在：（1）財務人員的基本素質無法達到價值鏈管理要求。價值鏈管理模式對于企業財務管理工作來說，是一種較為新型的管理模式。它對企業財務管理人員提出了更高的素質要求。然而，當前，很多企業財務管理人員由于受到多重因素的影響與制約，很難完全達到價值鏈管理模式的基本要求。具體來說，財務管理人員的專業基礎知識還不夠扎實。這是因為財務管理工作屬于一種實踐性很強的工作類型，它必須以較強的專業基礎知識作為基礎。否則，財務管理人員將很難順利開展財務管理工作。此外，在這樣信息化時代，知識更新的速度非常之快。財務管理人員如果不能及時更新自己的基礎知識，就會導致管理理念的滯后，也無法從事價值鏈管理模式下的財務管理工作。當然，財務管理人員的工作經驗也是一個重要方面。很多財務管理人員缺乏實戰經驗，加之職業道德素質也不夠硬，這些都導致了財務管理人員無法勝任價值鏈管理模式下的財務管理工作；（2）企業財務人員的團隊協調能力還不夠高。在現代企業制度環境下，企業需要一個同心協力的工作團隊來共同貢獻自己的力量。但是，就目前的情況來看，不少企業的財務工作人員之間的團隊協作意識不夠強，因為他們對企業缺乏歸屬感。企業財務管理人員與企業管理者之間只是一種員工與老板之間的關系，缺乏必要的情感交流與溝通。那么，這樣冷漠的情感關系下，企業財務管理人員怎么可能為企業的財務管理工作發揮出自己最大的能力呢？此外，企業員工與企業間缺乏和諧的關系，也會導致企業員工間的協調能力下降。他們在各司其職的情況下，往往缺乏合作精神，無法讓財務管理工作在財務管理人員的共同努力下取得最佳的管理效果。
四、價值鏈管理模式下的企業財務管理構建原則及構建方法
（1）提高財務管理人員的綜合素養。鑒于以上的分析，企業價值鏈管理模式下的財務管理工作之所以效果不佳，就是因為財務管理人員的素質還不過關。因此，我們必須盡快提升財務管理人員的綜合素養。首先，我們應該讓財務管理人員在接受大學教育的時候，就必須堅決打牢專業知識基礎，比如說財務管理知識以及其他相關的知識都必須得到有效的普及與不斷的更新。同時，我們還需要切實提升這些財務管理人員的實際工作能力，不僅要加強他們理論知識的培訓工作，還需要提升他們的實戰能力。這就需要他們在大學階段就積極深入到各個企業中去進行實習與鍛煉，不斷提升自己的動手操作能力，積累更多的實戰經驗。此外，我們還需要提升財務管理人員的個人道德素質，要求他們嚴格遵守職業道德，盡可能的遵循各項財務管理制度，提升企業財務管理工作的水平，最終讓企業的價值鏈管理模式真正為企業的最大化價值管理目標發揮出積極的作用； （2）盡可能的提升企業的凝聚力。企業價值鏈管理模式下的財務管理工作難以提升效果的另一個重要原因就是企業缺乏較強的凝聚力，企業財務管理人員對企業缺乏工作熱情與主動性。因此，我們在增強企業諸如技術設備、資源條件等方面的硬實力的同時，還應該盡可能的引導企業財務管理人員團結在一起，樹立起團結協作的合作精神，打造出一支高素質的、具有高凝聚力的財務管理人員隊伍。應該來說，企業財務管理人員的凝聚力高低屬于企業的軟實力范疇。我們在價值鏈管理模式下，必須強化團隊協作，它將可以為企業創造出更多的價值。具體來說，企業應該進一步關注和重視對財務管理人員的人性化關懷，在一定程度上提高他們的福利待遇，并落實各項節假日補貼等。這是因為財務管理人員的工作是一項十分繁重且枯燥的賬目處理工作，企業應該為他們營造出舒適的工作環境，從而讓他們提高工作積極性與主動性。此外，企業還應該建立一個科學、合理且可行的薪酬獎懲機制，在企業內部建立起一種相對公平的競爭氛圍，讓他們各司其職，并在做好自己工作的同時，更好的融入到大集體中來，從而進一步發揮出財務管理人員的團隊作用。
五、價值鏈管理模式下的企業財務管理效果評價
業務管理模式篇3
【關鍵詞】 維修業務； 預算管理模式； 重點項目管理； 總額管理
H公司是國內知名的卷煙制造企業，實施全面預算管理已有多年歷史。作為工業企業，維修費用是重要的預算管理內容。本文結合H公司對維修業務管控模式的變化，探討公司對下屬單位預算管理模式的創新。
一、由繁到簡管理模式的探索
經過長期探索，H公司對設備設施維修業務的管理方式經歷了由繁到簡的轉變。這一轉變體現了公司管理導向、管理思路以及管理重心的變化。
（一）繁：相對復雜的管理模式
H公司是由四家生產廠整合成立，下屬四家廠取消法人資格后，經營管理模式由“各吃各的”變為“在一個鍋里吃飯”，在這種情況下，各廠出現了盲目爭奪資源的情形。針對此類情形，H公司在推行全面預算管理初期，對四家廠設備設施維修業務采用按明細項目申報的管理模式，以加強下屬單位設備設施維修工作的計劃性。在實施初期，該模式在一定程度上降低了下屬單位申請維修預算的盲目性。
隨著預算管理的逐步深入，H公司發現此種管理模式在實際工作中也存在一些弊端：首先，由于設備故障的不確定性，導致上報維修項目可能與實際項目存在較大差異，從而導致已批準項目不實施、急待實施項目無預算而頻繁追加的情況，導致預算方案與實際執行“兩張皮”、預算執行率低以及預算頻繁調整等情形。其次，一些生產廠為了追求預算執行率，不管維修項目該不該做，都伺機占用預算資源，領用大量備品備件存放于倉庫備用，甚至對在用機器設備翻來覆去地折騰，導致重復投資、資源浪費。再次，該種方式沒有考慮大修費用不均衡性而導致各年費用跌宕起伏，不利于產品成本縱向比較，難以提供合理、有用的決策支持信息。最后，該方式增加了公司的管理成本。每年公司的維修項目數量多達幾百項，單項預算金額也從幾萬元到幾百萬元不等，公司總部審核維修業務預算要花費約兩周時間。
2008年8月，H公司預算管理辦公室組織相關部門人員，對歷年各單位維修項目預算執行情況進行全面清理，發現很多批準項目的預算執行數均為零，但又出現頻頻追加維修項目預算的現象。經過到業務部門調查、落實，得知由于受預算管理“剛性”的約束，批準項目無法在項目之間調整，導致預算頻繁追加。例如：2008年A廠動力車間鍋爐煙囪發生開裂、冒煙，影響正常生產業務工作開展，因年初沒有考慮該項目預算，導致維修業務無法展開。因此，企業只得采取預算應急處理程序追加該項預算，才得以確保項目實施，從而保證生產正常進行。
（二）簡：創新管理模式
鑒于以上情況，H公司預算管理辦公室會同設備管理等部門，對公司設備設施維修業務的管理模式進行了全面分析和深入研究。經過充分論證，H公司大膽創新了設備設施維修業務的管理模式——公司對下屬單位從直接管理型向指揮、監督、考核、服務為主的間接管理型轉變。改變后的管理思路要點包括：一是貫徹“重心下移、加強基礎”的管理工作方針，以基層單位自我管理為主；二是設備管理實行“經濟管理和技術管理相結合、設備維修和設備維護相結合、生產廠全面負責與職能部門重點管理相結合、預算下達與項目控制相結合”的原則；三是采取分類管理，除重點項目（如大修項目）仍按項目管理外，公司按重要因素核定各生產廠設備設施的維修費用預算總額。
二、新管理模式的實施
（一）準備工作
1.取得領導和業務部門的支持
領導和業務部門的支持，是新管理模式順利實施的必要條件。要取得領導和業務部門的支持，重要的是他們能夠認同新的管理思路。為此，預算管理辦公室會同設備管理部門組織召開相關研討會，對相關思路進行了詳細說明，并組織與會人員討論、完善了實施方案。
2.明確維修業務涵蓋范圍和內容
從維修對象看，H企業設備設施維修業務涵蓋制造、經營和管理環節。從維修內容看，包括除車輛維修、信息系統維護和房屋建筑物維修以外的所有維修項目（公司對車輛維修、信息系統維護和房屋建筑物維修另行采取其他管理方式）。不管是外協修理，還是內部領用備品備件、直接采購備品備件等，只要是與設備維修相關聯的作業活動所發生的支出，全部都納入該管理模式范圍。
3.明確設備設施維修業務相關資產分類
為了配合該種管理模式的順利推行，公司預算管理辦公室會同設備管理部門，對各資產類別所包含內容進行了嚴格規范，并對資產進行了調整，使得下屬單位同類資產所包含的內容相一致。H公司ERP系統對資產的分類有41類，設備設施維修業務核定的資產分類范圍包括除交通、房屋建筑物、土地、在建工程、無形資產等22類之外的19類。
4.明確設備設施維修業務實現方式
H公司規定設備設施維修業務通過ERP系統PS（Project System，項目管理系統）項目進行管理。具體為：公司預算管理辦公室將預算在IM（Invest Management，投資管理）模塊進行維護、下達，設備管理部門通過PS項目管理模塊將具體業務計劃及其預算進行分解，具體實施部門結合設備維護PM（Plant Maintenance，設備維護）的管理需要，將PM管理維修定單對應到PS項目管理的WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）元素上，所有與維修業務有關的領用備件、內部維修、外協維修、日常保養等相關作業，只允許在PM維修定單或WBS元素上歸集，從而實現業務、計劃、預算、核算的一體化管理。
公司層面只管分配的資源總額，實施部門在資源總額范圍內必須將資源進行分解，針對具體維修業務嚴格按照項目進行管理。對于改變機器設備性能、影響產品質量的項目，不管金額大小，實施前必須上報公司設備管理部門審批，其他實施項目則報其備案。
（二）核定方式
公司預算管理辦公室和設備管理部門從“單箱維修費”和“萬元資產維修費”兩個維度入手，對公司下屬四家生產廠的設備設施維修費進行核定。具體包括以下步驟：一是維修費取數：四家廠維修費取數含過去四年各廠制造、管理環節維修費的實際數。二是資產取數：資產按各項資產類別分別取出各廠的資產原值。三是產量取數：產量取自過去四年各廠的實際產量以及預算年度的計劃產量。四是核定方法：A.某廠年平均資產原值（A）=∑（該廠連續四年年末資產原值）/4；B.某廠年平均維修費（C）=∑（該廠四年的維修費實際數）/4；C.某廠年平均產量（Q）=∑（該廠四年的實際產量）/4；D.某廠平均單箱維修費=C/Q；E.某廠萬元資產維修費=C/A；F.某廠年度維修預算核定數=C/Q*0.5*該廠預算年度計劃產量+C/A*0.5*該廠年平均資產原值；G.某廠年度維修預算可使用額=該廠年度維修預算核定數*85%；H.公司設備大修理預算=∑（各廠年度維修預算核定數）*15%。
通過以上步驟，可以核定出每家生產廠以及公司設備設施維修費預算總額。
各廠年度維修費預算可使用額是核定數的85%，其余15%由公司總部統籌，主要用于：
1.應對各廠的設備大修理
由于各廠設備的新舊程度不一樣，設備大修理周期也不盡一致，為了費用均衡以便可比，H公司采用集中資源的方式應對其不均衡性。例如：假如A廠剛好最近兩年需要設備大修理而其他廠不需要大修理，那么就可以集中其他廠的資源供A廠使用且不占用A廠的年度預算。雖然不占用其年度維修費預算，但實際費用必須根據受益對象由A廠承擔，并在年初制定標準成本時一并考慮，納入年度標準成本考核。
2.應對外調設備的維修
近年來，隨著H公司品牌合作生產業務和境外加工業務的開展，設備外調到品牌合作企業與境外加工企業的情況時有發生。設備外調前，公司必須對其進行全面修理。此類維修費用由原先擁有、但未來不再使用這些設備的生產廠（調出方）承擔顯然不合適，因此，需要由公司使用集中資源進行維修，雖在會計核算上作為調出方成本費用，但是績效考核時則剔除該因素的影響。
三、新管理模式的成效和不足
公司實施新管理模式以來，維修費用預算管理取得了一定成效：一是公司設備管理部門通過維修項目立項審批的方式，重點控制關鍵設備維護的技術方案；各生產廠根據生產經營過程中實際情況安排設備維護，在確定維護項目、維修內容和時間安排上擁有更多的自和靈活性，不用在申報年度預算時絞盡腦汁。二是各生產廠根據企業核定的設備維護預算總額，自行組織設備維護的業務安排和時間安排，簡化了設備維修預算的申報程序。三是經過多年實踐和修正，設備設施維修費預算趨于真實、合理。結合預算評價，提升了生產廠的經營意識和自我管理意識，調動了相關單位和員工的工作積極性和主動性。
在實施運行中，新管理模式也存在一定的局限，一是未實現設備維修費與資產成新率緊密掛鉤，新增設備和陳舊設備核定標準一樣，導致核定的維修費預算總額不盡合理。二是對于一些設備相對陳舊、沒有來得及更新的生產廠，可能導致資源配置不足；而對于剛上新設備的生產廠，則可能導致資源配置相對寬裕、重復投資的現象。三是管理相對粗放，不夠精細化，沒有與相應資產、機型等對應起來，難免存在“大一統”的現象，對于一些產量小、資產少的生產廠，可能導致資源配置不足。
針對上述局限性，H公司將繼續深化設備設施維修業務及其預算的管理模式，在現有基礎上逐步細化到相應的機臺或資產上，并與資產成新率緊密結合，更加合理地核定出不同使用階段資產的維修費所占權重，把有限的資源配置到最關鍵的業務上，充分發揮資源的最大效能。
【參考文獻】
[1] 余緒纓.管理會計[M].中國人民大學出版社，1999.
業務管理模式篇4
我國的體制和政治模式決定了我國上市公司的市場化方向我國國有企業集團是集團控股的核心企業，地位十分重要我國國有企業的管理層格局設置比較多，龐大的管理層往往束縛著企業的發展，讓企業的執行率變低，在這種形勢瞬息萬變的市場中，國有企業在財務管理運行中會出現很多弊端企業集團的上層建筑就是財務管理模式，企業的經濟基礎是企業集團的理財活動企業的管理模式一般由三個特點:其一是集成化管理模式，影響庫存、生產和銷售的業務;其二是直接管理，運用網絡技術減少傳統管理模式的成本;其三就是財務管理總監通過供應鏈聯絡在一起，直接實現在線管理在這種競爭激烈的形勢下，國有企業需要一套適合自身管理特點的財務管理模式，讓企業財務工作變得更加高效。
一、國有企業財務管理模式分析
中國的國有企業和別的企業不同，一般都是由國家控股和投資，由多個法人組成的主體形成的一個大的經濟集合國有企業因為獨有的歷史原因，它在經營中的管理方式是按照過去的守舊模式，現在改革開放以后為了更好地發展國有企業也在進行經營管理改革和資產重組 國有企業在財務管理工作上面缺乏全局性，有時候在決策后沒有詳細的財務貴哦花，或者缺少詳細的預算項目數據，讓投資變得紊亂，如此一來就會導致公司資本分配不合理企業現在的財務監督不合理，一般的財務監督都很少，母公司和子公司的聯系也比較少，這樣有可能產生將在外君命有所不受的情況發生，可能子公司會有一些違反母公司集團的業務出現 現在國有企業財權分布也比較極端，一般是集權或者是分權過度。
二、集中式財務管理模式的發展
財務管理模式隨著經濟的變化而發展，我國的改革開放與市場的放開為了企業的發展提供了很多機遇，現在很多企業隨著經濟的大潮迅速成長，成為了龐大的企業，這就需要一個合理的經濟管理模式，將企業的財務管理由分散型模式轉變為集中式財務管理方面發展 現在的企業集團內部已經實現了聯網操作，管理者可以直接從網絡中調取下屬部門的工作情況，財務信息可以直接集中發布到總部，總部人員進行核對和管理，這時候下屬部門的職能就是財務報賬企業資金結算直接在集團內部進行調度，可以找到閑置資金，找到合理的方式規劃，讓每一筆資金都能得到充分利用，后期的財務管理和業務管理也會將職能逐漸融合在一起會計是監督企業運營成果、財產狀況以后后期產品的供銷和經營的工作，所以財務工作的改進不僅要融合管理層的信息，還要囊括產品生產過程的消耗和結余等方面的信息財務管理其實就是將公司的各個方面管理變得緊密結合，在工作的不斷重組中，讓財務管理變得更加高效節省更多環節和時間。
三、實行集中式財務管理的有益之處
(一)幫助企業快速掌握會計信息
過去的分散型管理模式下，會計一般都是在月末或者是年終總結的時候才能得到各個旗下公司的經營成果報告，才能匯集出來公司一年經營的會計報表一般把會計報表合并后，集團除了得到各個公司的財務信息以外并不能得到經營方面的有用信息，這就影響了財務管理部門信息的完整性和有效性企業在進行會計核算工作的時候一定要將信息收集完整，并且及時準確，這樣才能幫助企業將完整的會計信息全部收錄其中，可以為未來做評估和決策時提供一些資料。
(二)幫助企業合理整合資源
很多集團最初實行集權型管理模式可能會有走極端的形式出現，造成投資收益變小，加大了風險，加上目送四的控制力不足，這就讓集團的財務風險加大將財務集中管理可以將集團的各個成員團結在一起，讓每個子公司的財務目標大致相同，財務的策略不會有很大偏差，還能根據不同公司的需要進行合理分配，不會造成資源浪費，減少決策失誤的幾率集團成員之間的資源互相調動還能幫助企業內部和緩關系，合理分配資源，讓集團的利益可以達到最大化，實現互利共贏。
(三)合理進行對下屬公司的考核和管理
集團內部實行網絡連接后，就可以實現會計核算的集中化管理這樣集團下的子公司的距離就被縮近了，子公司和母公司的距離變得仿佛就在咫尺之間，可以不必處理業務的時候跑來跑去，可以將業務處理變得簡單化，集中式處理的優勢顯露無疑企業集團會把下屬公司的賬目分門別類，通過網絡進行大數據運算和處理，最后集中匯總得到出賬和入賬記錄表格，匯總成為幾個表格后，讓企業所需要的數據變得一目了然，建立會計數據庫，讓企業得到每個企業經營的動態，指導資金的動態流動渠道，讓會計信息內容變得豐富。
四、結語
業務管理模式篇5
關鍵詞：工業企業；財務會計；成本管理
一、工業企業財務會計目標成本管理模式分析
（一）交叉模式
工業企業財務會計目標成本管理模式多種多樣，相關人員在進行成本管理時，要從企業的實際情況出發，對目標成本管理模式進行科學的制定并不斷完善［1］。工業企業的發展不能放任不管，需要采用一定的手段對企業的生產進行管理，將管理理念融合到企業的發展過程之中。特別是發揮出以人為本管理理念的作用。所以，在對會計目標成本進行管理時，一定要考慮到企業發展的各個方面。工業企業財務會計目標成本管理模式中，有一種模式是交叉模式，這種模式在使用的過程中，會造成企業管理體制互相干擾。使財務會計目標成本管理處于無序的狀態，嚴重降低了工作效率。
（二）分散模式
分散模式是工業企業財務會計目標成本管理模式之一，很多企業都采用了這種模式。在這種模式下，責任企業掌管著財務人員和財務的相關事務，因此，在對企業的財務進行核算時，會從責任企業的角度出發，沒有從整體的經濟利益著手。例如，在核算企業的成本時，亂攤成本的現象十分嚴重。在核算企業的利潤時，虛報成本、少報成本的現象也時有發生。此外，當企業出現問題時，不能及時進行處理，造成工業企業中，成本管理問題不斷。所以，分散模式在運用的過程中，存在著很多的不足。
（三）統一模式
統一模式是對財務會計的相關人員和事務進行統一管理的一種模式，這種模式和其他模式相比有很多優點［2］。因此，能夠實現工業企業財務會計目標的有效管理。在這種模式下，會計核算的準確性大大提高，真實性也得到了增強，同時也有利于更好地進行財務監督。這種模式的運用，不僅提高了工作人員的業務水平，而且有利于要推動企業的全面發展，進而發揮出成本管理的真正作用。
二、如何提升工業企業財務會計成本目標管理的有效性
（一）對管理理念進行創新
近年來，社會主義市場經濟迅速發展，在這個背景下，工業企業為了適應經濟發展的需要，獲得最大的經濟利益，必須從財務會計目標成本入手，加大成本管理的力度［3］。要發揮出財務會計成本目標管理的最大作用，對管理理念進行創新是十分必要的。企業的相關人員要系統地分析企業的投入量和產出量，在對目標成本進行管理時，要以價格為導向。在吸引顧客方面，企業要組建專業的團隊，對產品進行設計，對產品的流程進行安排。從產品的研發開始，到產品投放到市場中，都離不開目標成本的管理。為了保證目標成本管理工作的順利開展，企業在制定目標管理辦法時，一定要保證其具有較強的約束性，加強企業內部人員的交流，運用業績指標監督目標成本的管理工作。運用科學的績效考核制度，促使企業加強項目的管理?？傊?，對管理理念進行創新，能夠將企業財務會計目標成本管理的作用充分發揮出來，有利于提高企業的綜合實力。
（二）對控制過程進行科學管理
其一，事前控制時期。這一時期主要是指，在產品生產之前，需要對影響產品成本的因素進行分析，對相關的生產活動進行計劃、審查和監管。比如，對人力，材料等方面的成本進行管理。其二，事中控制時期。在生產過程中產生成本時，相關人員要做好成本的記錄與整理的工作，及時向相關負責人反應成本的偏差，以便采取措施，糾正生產中的錯誤，減少不必要的成本消耗，達到成本管理的目的。其三，事后控制時期。在成本產生之后，相關人員要對成本的差異進行系統分析，查清楚產生差異的原因，明確責任，對單位的業績進行評估，這為下個環節的成本控制奠定了基礎。此外，除了生產過程中的成本控制，還要對時間成本進行管理。時間成本的管理要在滿足消費者需求的前提下進行，加快產品生產和銷售的速度，減少產品循環的時間。企業只有對生產過程進行控制，才能有效地對經濟活動進行管理。
（三）運用先進的技術手段，提高財務人員的專業素養
工業企業要發揮出財務會計目標成本管理的最大效果，不僅要提升工作人員的專業素養，還要有先進的技術手段作為依托，所以，首先，工業企業要加強對財務人員的培訓，提高他們的業務能力。其次，運用技術手段搭建管理的平臺，在這個平臺上，企業的信息能夠共享，工作人員能夠及時了解目標成本的最新情況，并進行有效的預測，提高財務目標成本管理的科學性。
三、結語
綜上所述，我國經濟的發展離不開工業企業的大力支持。在當前經濟發展的大趨勢下，工業企業想要持續發展，必須要加強成本的管理。在成本管理的過程中，要對成本管理的理念進行創新，對生產過程進行科學的控制，從而降低成本。同時，還可以運用先進的技術手段，提升工作的效率和質量，提高財務會計目標成本管理的科學性和有效性，促進企業的健康發展。
參考文獻
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業務管理模式篇6
一、勞務分包的定義及本質
所謂勞務分包指的是施工總承包企業或專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。勞務分包指向的對象是建設施工過程中的勞務作業，計取的是工程費用中的人工費及相應管理費。勞務分包企業與施工總承包企業或專業承包企業簽訂勞務分包合同，有直接的法律關系而非雇傭關系，與業主（甲方）無直接的法律關系。施工總承包企業或專業承包企業進行勞務分包時無須業主（甲方）同意。
二、勞務分包企業的發展歷程
2001年建設部頒布的《建筑業企業資質管理規定》中第一次明確將“建筑業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列。獲得勞務分包資質的企業，可以承接施工總承包企業或者專業承包企業分包的勞務作業?！碑敃r的勞務分包企業的主力是從建筑業企業分離的勞務層以及大批農村務工人員。2005年建設部頒布《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》中要求“在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度，農民工基本被勞務企業或其他用工企業直接吸納，‘包工頭’承攬分包業務基本被禁止。”當時的建筑業市場有了一定的發展，一方面是包工頭隨意用工、管理混亂，違法轉嫁經營風險，損害農民工的合法權益。另一方面，農民工隊伍素質較低，龐大松散，給工程建設質量帶來隱患。2015年住建部釋放政策紅利，頒布新版《建筑業企業資質管理規定》提出“施工勞務資質不分類別與等級。國家鼓勵取得施工總承包資質的企業擁有獨資或者控股的勞務企業?！蓖瑫r對勞務企業換證工作進一步放寬。勞務資質部分類別和等級，打破了原本基于房建工程劃分勞務資質分類和等級的局限，放開了勞務分包的自由度，有利于拓寬勞務企業的市場空間，提升勞務企業創收增收能力。
三、建筑業企業勞務分包的現狀分析
（一）以包代管現象比較普遍
建筑業企業將所承攬工程的勞務作業發包給勞務分包企業，與之簽訂單價形式的勞務分包合同，在實際進場施工后，粗放式管理，缺乏對施工過程的監控，工程質量、工期、安全等存在巨大隱患，勞務分包再轉包現象也屢有發生。
（二）勞務分包企業整體素質不高
目前勞務分包企業一線用工多為農民工，流動性強，數量大，隊伍穩定性差，技術水平差，管理難度很大。勞務分包企業大多沒有依法與農民工簽訂勞動合同。農民工的合法權益無法得到有效的法律保障。
（三）拖欠農民工工資時有發生
施工總承包企業或專業承包企業與農民工無直接法律關系，由勞務分包企業對農民工進行直接管理。由于農民工維權意識不強，一旦發生拖欠工資勞務糾紛時，往往采取堵門、示威等極端手段，給施工總承包企業和專業承包企業帶來不可估量的損失。
四、探索建筑業企業分包管理新模式
（一）規范勞務分包管理，建筑業企業應多措并舉
建筑業企業首先要構建完善的勞務分包風險防控體系，成立勞務分包專項管理小組。建立整套的勞務分包企業準入及考核制度，建立本企業的勞務分包商誠信資源庫。入網的勞務分包企業參與勞務分包工程投標、通過勞務分包審批并簽訂勞務分包合同。勞務分包合同中對工作內容、數量、工期、質量要求、結算方式、違約責任都應約定明確，尤其是應約定“勞務分包人應按月向工程承包人報告農民工工資的支付情況，并及時支付其工資；如因遲延支付或無理由不支付農民工工資，造成農民工上訪或其他有損工程承包人企業形象的事項發生，勞務分包人承擔由此給工程承包人造成的全部損失。勞務分包人應與工程承包人簽訂《農民工工資發放承諾書》。”
建筑業企業還應大力加強對勞務分包作業現場的監督管理。項目部要切實安排能力強、項目管理經驗豐富的技術人員和管理人員深入現場，根據施工組織計劃向勞務分包作業人員進行施工技術和安全交底、下達施工任務指令，對施工技術、工程質量、安全文明生產進行全過程管理和監督。隨時跟蹤工程整體施工進度，針對勞務分包管理中的質量、安全、進度問題及時糾正，杜絕違章作業，避免人身傷亡事故，確保工程質量和整體進度。為防止出現勞務分包企業拖欠農民工工資而尋釁滋事的情形，項目部應與勞務分包企業核實每個勞務人員的勞動合同，要求勞務分包企業每月將農民工工資發放記錄給項目部進行備案，切實從根本上杜絕惡意拖欠農民工工資造成堵門上訪事件。
（二）把握建筑業企業資質調整契機，探索成立勞務公司新模式
整個建筑業企業的用工現狀來看，一方面，國有大中型企業擁有自己的工人隊伍，從技術水平和綜合素質較高，但是用工成本逐年增大，企業效益偏低，且存在用工結構的變化，老工人逐步轉入管理層，一線用工量不足需要新鮮血液輸入；另一方面，建筑業企業承攬工程的勞務作業以勞務分包的形式分包給具有資質的勞務公司。
2015年，國內建筑市場開工量減少，資金面日趨緊張，整個工程市場進入寒冬期。勞務用工成本的迅速攀升，用工風險隨之增大，用工結構不合理等因素，促使建筑業企業探索勞務管理新模式。住建部《關于建筑業企業資質管理有關問題的通知》和《建筑業企業資質標準》的相繼出臺，一定程度上為建筑業企業減負松綁，集中優勢打造企業核心競爭力，增強創效和可持續發展的能力。同時“國家鼓勵取得施工總承包資質的企業擁有獨資或者控股的勞務企業。”施工總承包企業積極運作成立勞務公司，借助現有資源優勢，挖掘和培養自己的勞務人才隊伍，從企業內部項目的后勤保障服務入手，逐漸向專業工程市場進駐，塑造自身品牌形象，不斷提升自有勞務企業的競爭力和美譽度，最終實現勞務公司與建筑業企業的雙贏。
業務管理模式篇7
關鍵詞：合資企業；財務管理模式；有效對策
一、合資企業的基本概念
合資企業是指按照法律程序由雙方或多方共同出資設立的有限責任公司或股份有限公司。根據投資比例，可以將合資企業分為我方管理企業、共同管理企業、他方管理企業。我方的管理企業是指我方全資、控股、相對控股、擁有半數以上表決權的合資企業，或未達到控股比例但根據公司章程或通過與其他股東簽訂書面協議受托管理，有權決定經營政策和財務政策，能夠實施控制的合資企業；共同管理企業是指我方和他方的股份各占50%的股權，對企業管理實行共同管理、共同控制的合資企業；他方管理是指他方擁有表決權的合資企業，我方不參與管理的合資企業，或者是委托外部單位來進行經營管理的合資企業。
二、合資企業財務管理模式特征分析
(一)可調節性
合資企業的財務管理模式相對穩定，但這種管理模式并不是一成不變，財務管理模式需要合資企業根據自身不同階段的目標進行合理調節，與企業的宏觀經濟和微觀經濟保持統一。當企業的長遠目標發生變化時，管理模式也要相應的進行調整，調整后的財務管理模式能更加適應合作企業的發展需要。財務管理模式的調節需要主要是為了讓財務管理適應合資企業的發展狀態，合資企業需要從的自身管理和經濟情況出發，制訂出合適合資企業發展的財務管理模式。財務管理模式要不斷適應當前的發展模式，因此具有可調節性。
(二)穩定性
合資企業的財務管理模式已經形成了一種特有的標準，在整個公司，財務管理模式是一種制度，這種制度形成以后就會發揮其自身的價值，每一種財務管理模式都有自己的流程，制訂流程都經過不斷反復實踐。一般情況下，財務管理模式不能隨意更改，它是比較穩定的一種管理模式。財務管理模式的穩定性以及可調節性能夠在短時間內幫助合資企業獲得客觀的經濟效益。
(三)一致性
合資企業的財務管理模式是企業管理的一種手段，它的具體管理方式會受到企業總發展目標的影響，能夠在企業發展過程中起到推波助瀾的作用，同時企業發展目標也會被財務管理方式制約，因此兩者為相互發展而又相互制約的關系。財務管理模式需要與企業的經濟環境相適應，也要與企業的具體經營方向相一致，只有保證企業與財務管理模式相一致才能使企業更好的發展。每個企業的發展目標都存在差異，針對不同的發展目標，財務管理模式也要進行相應的調整，這樣才能保持財務管理模式與合資企業的總體目標協調一致。
三、合資企業財務管理模式發展方向
(一)加強制度建設，提高合資企業
財務管理整體財務人員綜合素質目前合資企業的財務管理水平相對低下，財務人員的綜合素質也參差不齊，需要通過加強培訓，提高財務人員的工作效率和自身的素質，建立考核制度，由上級的主管部門進行定期考核。財務管理制度需要我們在實踐中不斷的完善，但仍有些合資企業未有效建立各項財務管理制度，針對這些企業，相關部門需要通過制度建設對其財務管理部門進行規范，提高財務人員的素質，進而提高整個財務部門的工作能力。
(二)根據不同的管理模式，選擇不同的合資企業財務管理模式
我方控股的合資公司，一般是由我方委派財務負責人，這種管理模式有利于將我方先進的財務管理制度和管理理念傳輸到合資公司。如果是共同管理或參與管理，財務負責人并非我方委派，則會在很大程度上加大財務管理的難度。財務管理模式的不同，需要企業根據自身的情況進行具體的分析，從合資企業自身的特點出發，并且結合當時的市場經濟情況，制訂出合適的財務管理制度和管理方針政策，從大環境出發綜合處理財務管理模式存在的問題，針對不同情況制訂出不同的財務管理方案，促進合資企業的良好發展。
(三)實施合資企業財務負責人重大事項報告的制度
由我方委派的財務負責人，需要我們制訂出合資企業財務負責人的相關制度措施，實行重大事項報告的制度。實施對財務重大事項報告的制度可以進一步加強合資企業的管理，規范合資企業各項經營管理行為，有效防范企業各項財務風險。這里所說的重大事項報告制度是指可以預見的或者是已經發生的大額財務收支事項，以及預計將對合資企業經營和相關股東權益產生影響的相關制度。
(四)加強對共同管理及參股管理合
資公司的控制，爭取由我方委派財務負責人共同管理的合資公司，我們要爭取財務總監或財務負責人由我方來委派，或者是由一方委派財務總監，另一方委派財務負責人，并建立起財務總監和財務負責人崗位定期輪換制度，以加強對合資公司的控制。
(五)適應新形勢下財務管理要求，做好合資公司財務管理轉型工作
通過財務轉型，借助計算機網絡技術，加強對合資公司的現場管理、服務監督和價值管理，將財務管理的觸角延伸到經營管理一線，達到通過管理提高企業效益的目的。財務人員除做好日常核算工作外，還需要積極參與到投資管理、維修現場管理、修理費預審計、項目后評估及庫存監盤等其他業務。
四、小結
財務管理模式對合資企業的發展至關重要，它具有可調節性、穩定性、一致性的特征，財務管理需要我們在實踐工作中不斷的完善和發展，同時要提高財務工作人員自身的素質，需要對財務管理方式進行精簡處理，簡化管理程序，盡可能將合資企業向著更美好的方向發展。
參考文獻：
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業務管理模式篇8
本篇文章首先對實現財務管理創新模式改革的重要意義進行闡述，從了解層度不夠、沒有樹立明確的創新意識兩方面入手，對當前醫藥企業財務管理模式創新存在的主要問題進行分析，并以此為依據，提出我國醫藥企業對財務管理模式創新措施。希望通過本文的闡述，可以給相關領域提供些許的參考。
關鍵詞:
醫藥企業;財務管理;創新模式;改革
一、實現財務管理創新模式改革的重要意義
在改革開放初期，我國整體條件較為滯后，這給企業財務發展水平帶來了制約。隨著改革開放不斷深化，我國財務機制以及財務管理環境得到了顯著的提升，這就給財務管理理念以及財務管理元素等方面提出了嚴格的要求?，F代化技術的快速發展，推動力我國財務管理各個元素的快速改變，針對財務來說，不管是實現局部性還是全面性改革創新，其主要作用就是想要提高企業整體經濟效益，迎合當前時展變化，給企業的未來發展打下扎實的基礎。財務管理創新是實現經濟全球發展的重要需求。隨著時代的飛速改變，經濟全球化的來臨，要求著各個產業結構都要在全球范疇內發生調整和改變，這樣可以落實不同領域、不同國家的經濟效益關系，并且這些經濟效益之間需要采用的計算方式會有所差異，傳統的管理模式不能滿足其要求，因此，實現財務管理模式創新和改革，必將可以迎合經濟全球化要求。
二、當前醫藥企業財務管理模式創新存在的主要問題
(一)了解層度不夠
針對醫藥企業運營管理而言，假設企業管理工作人員沒有對財務管理有全面的了解，那么就會給醫藥企業財務管理模式改革和創新帶來阻礙。假設我們站在社會角度來探究，高效的醫藥企業管理層級，可以在明確企業發展標準的同時，還能對企業運營范疇進行合理規劃，以此給有關財務管理工作帶來直接影響。但是，結合當前情況來說，大多數醫藥企業的管理工作人員沒有對財務管理層面有深入的了解，在某種程度上，使得其在企業運營和管理的過程中面臨諸多弊端。隨著我國社會經濟的快速發展，市場競爭也逐漸激烈，這就給企業管理工作人員帶來較大的影響，他們更依賴于傳統的管理模式，這企業財務管理工作沒有投入創新措施，進而導致醫藥企業財務管理工作處于窘迫的局面。
(二)沒有樹立明確的創新意識
就根本而言，財務管理創新并不是說將一些新型的管理措施融合到醫藥企業財務管理工作中，而是利用一些新型的方案以及管理方式，來實現管理模式的轉變，以此來推動企業財務管理工作的穩定發展。這樣不但可以有效避免傳統管理模式中存在的諸多不足，同時還能提升醫藥企業管理水平，提高工作效率，進而給醫藥企業的今后發展起到促進作用。但是，就當前醫藥工作實際情況來說，醫藥企業大多數財務管理工作人員都沒有建立明確的財務管理模式創新和改革意識，這就使得在開展財務管理工作時，不管是從財務管理水平的角度出發還是在財務工作效率方面，都沒有達到企業管理標準。大多數醫藥企業財務管理工作人員，在開展財務管理工作的過程中，依然采用原始的財務管理模式，針對這種管理模式出現模糊界現象而言，一般沒有注重上報問題，導致問題積累逐漸增多，進而給醫藥企業埋下更大的財務隱患。
三、我國醫藥企業對財務管理工模式創新措施
(一)加強財務風險應對力度
要想實現醫藥企業財務管理模式的創新和完善，就要從財務風險的視角出發，應用高效合理的應對措施，把財務風險扼殺在搖籃之中，進而保證醫藥企業財務管理工作的有序開展。第一，站在醫藥企業稅務風險的角度來說，醫藥企業需要保證相關的財務管理工作人員嚴格依照國家制定的財務管理需求來落實財務管理工作，同時，醫藥企業還要對稅收方式進行規范，實現企業投資的轉型，盡可能根據一些風險業務采取相應的應對措施和控制措施，從而保證各項新型業務的統一管理。針對醫藥企業退稅風險而言，醫藥企業財務管理工作人員在解決出口業務的過程中，需要定時和國家退稅機構進行交流，同時將企業現階段出口信息匯報給國家稅務機構，確保醫藥企業可以得到國家給出的退稅資金。其二，醫藥企業可以應用合理的措施來處理資金鏈條出現的各種風險。一方面，醫藥企業通過延伸對外融資途徑的方式，給企業帶來更高的發展投資資金。另一方面，醫藥企業需要加大應收賬款的管理力度，及時對庫存貨物進行處理，提升資金流動量，防止給醫藥企業帶來更高的貸款利息。
(二)規范創新企業財務管理
在新時期的背景下，醫藥企業要想全面開展財務管理工作，對財務管理模式進行規范是非常必要的，通過財務管理模式規范的方式來實現財務分析方式的創新。首先，針對規范醫藥企業財務管理模式來說，醫藥企業需要具備充足的高能力、高素養的財務管理人員，同時給其足夠的信任，要求他們及時把財務管理工作中存在的不足上報給企業領導人員，并且，醫藥企業還要培養一些后備人才，以備不時之需。其次，醫藥企業還要對財務分析模式進行創新，利用財務橫向對比的方式以及和其他企業進行比較的方法，來提升醫藥企業財務管理水平。此外，醫藥企業還要做好運營情況管理和解析工作，借助高新技術來實現財務分析。最后，醫藥企業還要制定健全的財務管理機制，根據企業實際情況，對企業財務管理原則進行適時調整，結合醫藥企業運營管理標準來落實財務管理工作，保證財務管理工作在滿足企業運營標準的基礎上，來實現企業原有業務或者新增業務的創新和完善。
(三)完善財務管理團隊建設
為了實現醫藥愜意財務管理模式的創新和轉變，就要做好相應的財務管理應對措施，構建一支具備高能力、高素養的財務管理隊伍。其一，醫藥企業可以利用多崗位培訓的形式，加大對財務管理工作人員對各個崗位職責的認識，例如，醫藥企業可以采用輪流的方式，讓企業工作人員可以掌握不同的財務知識。其二，企業需要全面發揮企業老員工的指導效益。醫藥企業可以不定期安排老員工和新員工的信息溝通，同時采用老員工帶新員工的方式，全面激發老員工的引導效益，同時還能確保新員工可以盡快的適應工作。其三，醫藥企業可以通過建立激勵制度的形式，來全面跳動企業工作人員工作積極性，在提升醫藥企業財務管理水平的同時，還能提高工作效率，從而保證醫藥企業穩定發展。
四、結束語
總而言之，財務管理工作不僅直接影響著企業各項活動的運營，同時也決定著企業今后發展。在新時期背景下，我國醫藥企業要想得到穩定的發展，就要實現財務管理模式的創新和改革，通過采用加強財務風險應對力度、規范創新企業財務管理、完善財務管理團隊建設等方式，提升醫藥企業財務管理工作創新力度，從而促進我國醫藥企業財務管理工作的穩定運行。
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