非預(yù)算控制的方法篇1
關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 預(yù)算管理 成本控制
近年來，預(yù)算管理和成本控制事項(xiàng)越發(fā)受到電力企業(yè)的重視。通過成本的有效控制，可以提高企業(yè)的經(jīng)營效益，是企業(yè)在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展的重要保障。而預(yù)算管理是企業(yè)的控制生產(chǎn)經(jīng)營成本的基礎(chǔ)，對企業(yè)日后的經(jīng)營發(fā)展非常重要。
一、電力企業(yè)成本控制和預(yù)算管理的基本概念
（一）成本控制的基本概念
成本控制是指企業(yè)在職權(quán)內(nèi)有效預(yù)防以及控制對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生影響的各項(xiàng)因素，從而將企業(yè)運(yùn)行過程中的耗費(fèi)控制在預(yù)期成本之內(nèi)的行為。在電力企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，成本控制是一項(xiàng)非常重要的工作，也是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的最有效的途徑之一。因此，電力企業(yè)一定要采取行之有效的措施來合理控制成本。
（二）預(yù)算管理的基本概念
預(yù)算管理是指企業(yè)對即將產(chǎn)生的投資以及經(jīng)營和財務(wù)活動的預(yù)期及控制。通過預(yù)算管理，電力企業(yè)可以更好地對成本進(jìn)行控制，并有助于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，成本控制和預(yù)算管理是貫穿始終的行為，對企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高有著非常重要的價值和意義。
二、電力企業(yè)成本控制和預(yù)算管理中存在的問題
（一）成本控制意識淡薄
在廣大電力企業(yè)中，幾乎普遍存在這樣一種現(xiàn)象：相關(guān)管理者仍沿用較為傳統(tǒng)的管理模式，且成本控制意識淡薄，缺少長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。一旦發(fā)現(xiàn)市場勢頭良好，便盲目擴(kuò)張，且在此過程中不注重成本控制；一旦市場疲弱，會給企業(yè)帶來壓力，并使企業(yè)銷售乏力，甚至背上債務(wù)。以上便是由相關(guān)管理者成本控制意識薄弱，缺少戰(zhàn)略眼光所致。在傳統(tǒng)的管理理念中，管理者對主觀成本的控制程度不夠，并將客觀成本提到了較為重要的位置，犯了本末倒置的錯誤。這里所說的主觀成本主要是指人工成本以及企業(yè)相關(guān)人員的工作態(tài)度等，客觀成本主要是指線損率以及負(fù)荷率等客觀因素。在成本控制中，其主要作用的是主觀成本，客觀成本雖然會造成一定的影響，但管理者也不宜將其置于主觀成本之上。
（二）成本控制目標(biāo)不科學(xué)
在電力企業(yè)中，成本控制是一項(xiàng)非常重要的工作，也是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作。相關(guān)管理人員在具體進(jìn)行成本控制的過程中，要綜合考量各方面的要素，比如市場需求、競爭對手以及生產(chǎn)經(jīng)營細(xì)節(jié)等。然而，一些管理人員往往更注重內(nèi)部環(huán)節(jié)，對一些外界因素缺少全面系統(tǒng)的考量。在這種成本控制目標(biāo)不夠規(guī)范合理的情況下，其做出的相關(guān)成本控制決策也較為片面。且容易對生產(chǎn)成本控制過度，從而使產(chǎn)品質(zhì)量受到影響，最終影響到企業(yè)的發(fā)展。
（三）企業(yè)預(yù)算管理欠合理
在很多電力企業(yè)中，預(yù)算管理模式缺少合理性，且在預(yù)算管理過程中，預(yù)算編制方法較為單調(diào)，難以滿足新時期電力企業(yè)預(yù)算管理的需要。在很多電力企業(yè)中，沿用的還是固定預(yù)算法等較為傳統(tǒng)的方法，且定額未及時修訂，致使此方法欠缺合理性。此外，在一些電力企業(yè)中，還存在過于注重形式和指標(biāo)的現(xiàn)象，對預(yù)算管理的本質(zhì)缺少足夠的重視。管理者在工作中更注重短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺少對長期預(yù)算目標(biāo)的考量，且相關(guān)預(yù)算體系也有待于完善，監(jiān)督機(jī)制欠缺，致使各項(xiàng)預(yù)算管理工作難以得到切實(shí)執(zhí)行。
（四）成本預(yù)算考核不合理
在電力企業(yè)中，成本控制和預(yù)算管理事項(xiàng)應(yīng)落實(shí)到個人，明確相關(guān)人員責(zé)任。然而，很多管理人員缺少相關(guān)意識，或者未將責(zé)任目標(biāo)系統(tǒng)化，致使責(zé)任成本管理難以切實(shí)發(fā)揮作用。同時，一些管理者過于注重預(yù)算考核的最終指標(biāo)，對于具體過程重視程度不夠，致使預(yù)算執(zhí)行過程中暴露出的問題難以得到及時、妥善的解決。凡此種種，對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。
三、電力企業(yè)強(qiáng)化成本控制與預(yù)算管理的策略
（一）革新成本觀念，強(qiáng)化全員控制
對于廣大電力企業(yè)，革新傳統(tǒng)的成本控制理念非常重要。為此，相關(guān)人員要革新舊有成本控制觀念，樹立全新的理念。管理人員要對投入和產(chǎn)出有科學(xué)的認(rèn)識，在成本控制和預(yù)算管理過程中，重視產(chǎn)量和效益的同時，也要對成本核算環(huán)節(jié)引起足夠的重視，以此降低成本，切實(shí)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時，樹立全員成本控制意識很重要，管理者應(yīng)培養(yǎng)員工的主人翁意識，使全體員工都參與到成本控制事項(xiàng)中來。通過這種全員參與的方式，可以最大限度地對企業(yè)成本進(jìn)行控制。在此基礎(chǔ)之上，管理者還應(yīng)致力于形成全過程的成本控制體系，對規(guī)劃、采購以及維修等環(huán)節(jié)進(jìn)行全程把控，以此更好地對企業(yè)成本進(jìn)行有效控制。
（二）完善相關(guān)機(jī)制，強(qiáng)化成本管理的合理性
現(xiàn)代管理理論相對更加科學(xué)合理，也更適應(yīng)現(xiàn)代電力企業(yè)的發(fā)展需要。因此，管理者在實(shí)際管理過程中，應(yīng)注重對現(xiàn)代管理理論的合理應(yīng)用，據(jù)此建設(shè)和完善成本控制目標(biāo)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)成本的全面管控，而不是一味追求在生產(chǎn)過程中降低成本。通過科學(xué)合理的機(jī)制，可以使企業(yè)有效支出成本，并使成本管理事項(xiàng)更合理。此外，通過這種方式有助于完成從事后的成本計量到事前的成本控制的有效轉(zhuǎn)變，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益以及經(jīng)營管理水平得到顯著提高，也使企業(yè)更適應(yīng)社會的發(fā)展需要以及更好地滿足人們的需求。
（三）豐富預(yù)算管理方法，將責(zé)任落實(shí)到個人
對于廣大電力企業(yè)，合理的預(yù)算管理可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因此，相關(guān)管理者對該項(xiàng)工作均較為重視，但在實(shí)際預(yù)算管理過程中，由于相關(guān)知識和先進(jìn)預(yù)算管理理念的欠缺，致使其采用的預(yù)算方法欠缺合理性，且方法較為單。此外，在電力企業(yè)中，基層人員的責(zé)任意識不強(qiáng)。在這種情況下，豐富預(yù)算管理方法，將責(zé)任落實(shí)到個人顯得尤為重要。為更好地做到這一點(diǎn)，電力企業(yè)應(yīng)該從自身實(shí)際情況出發(fā)，適當(dāng)引入滾動預(yù)算。滾動預(yù)算有一個顯著的優(yōu)勢，其對預(yù)算的控制更具動態(tài)性，并有利于整體預(yù)算優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)。此外，在成本預(yù)算中，彈性預(yù)算編制方法也不失為一種行之有效的方法，該方法可以使預(yù)算的適應(yīng)性得到顯著提高。在費(fèi)用成本預(yù)算環(huán)節(jié)，零基預(yù)算編制方法可以充分發(fā)揮作用，且對于相關(guān)部門的預(yù)算工作可以起到一定的推動作用。除此之外，為達(dá)到切實(shí)降低企業(yè)成本，提升企業(yè)市場競爭力的目的，作業(yè)預(yù)算機(jī)制的建立也有著非常重要的價值和意義。在具體建立作業(yè)預(yù)算機(jī)制的過程中，還應(yīng)提升管理者的預(yù)算管理水平，使該項(xiàng)機(jī)制切實(shí)發(fā)揮作用。對于電力企業(yè)，明確各部門以及基層人員的預(yù)算管理責(zé)任意識是非常重要的事項(xiàng)。為此，企業(yè)要在明確第一責(zé)任人的基礎(chǔ)上，將責(zé)任系統(tǒng)化，落實(shí)到每一名基層人員身上，使企業(yè)中的所有人員都參與到成本控制和預(yù)算管理事項(xiàng)中來，以此形成強(qiáng)大的凝聚力，達(dá)到切實(shí)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，科學(xué)合理地降低生產(chǎn)成本，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的目的。
（四）完善考核機(jī)制，強(qiáng)化監(jiān)督執(zhí)行
很多電力企業(yè)的成本考核機(jī)制有待于完善，對此，管理者一定要引起重視，并致力于通過行之有效的措施完善現(xiàn)有成本核算模式，使相應(yīng)成本核算機(jī)制更適應(yīng)新時期電力企業(yè)的發(fā)展需要。為此，管理者應(yīng)在日常班組作業(yè)中建設(shè)相應(yīng)的成本中心管理機(jī)制，并在此基礎(chǔ)之上合理進(jìn)行歸集、控制。在檢修作業(yè)事項(xiàng)上，要對工作任務(wù)單引起重視，將其視作成本控制中最重要的部分。此外，企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)對預(yù)算管理工作的監(jiān)督，以此保障預(yù)算管理工作中的各項(xiàng)細(xì)節(jié)得到有效執(zhí)行。為此，管理者要充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)成本管理契機(jī)的作用，以此強(qiáng)化相關(guān)監(jiān)督工作。PDCD閉環(huán)管理模式應(yīng)用到預(yù)算監(jiān)督工作中也非常有效，管理者可據(jù)此完善預(yù)算考核以及對相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，使預(yù)算管理工作在監(jiān)督機(jī)制下有序、有效地進(jìn)行。
四、結(jié)束語
綜上所述，現(xiàn)階段，在電力企業(yè)中，預(yù)算管理與成本控制日益重要。做好預(yù)算管理與成本控制工作，可以合理降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項(xiàng)成本，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高以及未來發(fā)展有著不容忽視的影響力。然而，目前在一些電力企業(yè)的預(yù)算管理與成本控制工作中，幾乎普遍存在著一些問題，很多管理者的管理模式落后，且成本控制意識淡薄。為有效改善這種情況，企業(yè)一定要采取行之有效的措施，革新管理模式，強(qiáng)化企業(yè)成員的預(yù)算管理與成本控制，并建設(shè)和完善相應(yīng)監(jiān)督機(jī)制，使預(yù)算管理與成本控制中的各項(xiàng)工作落實(shí)到位。長此以往，會為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升打下良好基礎(chǔ)，使企業(yè)在波詭云譎的市場環(huán)境中更具競爭力，從而更好地滿足新時期企業(yè)和居民的供電需求。
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非預(yù)算控制的方法篇2
關(guān)鍵詞：作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算；作業(yè)成本管理；整合
中圖分類號：F275．3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006－3544（2006）05－0037－02
一、引言
作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理同屬于企業(yè)管理控制工具，二者均是在作業(yè)成本計算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因此它們之間存在著必然的聯(lián)系；同時它們各自構(gòu)成一個相對獨(dú)立的管理控制閉環(huán)，二者之間又存在著一定的區(qū)別。通過對二者的分析比較可以看出，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算和作業(yè)成本管理在發(fā)揮作用的區(qū)域上既有交叉又有重合，從而在某種程度上存在應(yīng)用上的互補(bǔ)性，因此有必要將二者整合起來，以有效發(fā)揮二者的作用。
作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（Activity－Based Budgeting，簡稱ABB）是“建立在作業(yè)層次上的一種管理過程，以達(dá)到對成本和經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)改善”。ABB模型通過預(yù)測計劃期生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或勞務(wù)的需求量，在此基礎(chǔ)上預(yù)測資源的需求量，并與企業(yè)目前的資源供應(yīng)量進(jìn)行比較，使資源配置更加可信客觀。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算采用作業(yè)分析法，分辨出增值作業(yè)與非增值作業(yè)，對預(yù)算進(jìn)行有效的控制，并根據(jù)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考評，因此以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的預(yù)算不再單純是對資源的預(yù)測，對企業(yè)未來的計劃，而是上升到企業(yè)管理的層面，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效管理。
作業(yè)成本管理是建立在現(xiàn)代企業(yè)觀基礎(chǔ)之上的全新的成本管理制度，它以成本動因理論為基本依據(jù)，對產(chǎn)品生產(chǎn)或經(jīng)營過程中成本發(fā)生的動因加以正確分析，選擇“作業(yè)”為成本計算對象，歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用，進(jìn)而達(dá)到控制和節(jié)約成本的一種成本核算和成本管理相結(jié)合的全面成本管理制度，是一個有機(jī)的成本管理系統(tǒng)。
二、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理的聯(lián)系
1．二者功能相同。作業(yè)成本管理是利用作業(yè)成本核算的信息，引導(dǎo)管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因即成本動因上，使得作業(yè)成本得到有效控制。因此，作業(yè)成本管理在本質(zhì)上是一種成本控制和企業(yè)管理手段。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是指從企業(yè)的整體出發(fā)，通過科學(xué)預(yù)測，以貨幣或數(shù)量的預(yù)算形式明確企業(yè)預(yù)定期間內(nèi)的經(jīng)營成果、財務(wù)狀況及達(dá)成手段，從而對企業(yè)及各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行調(diào)整與控制?？梢钥闯觯鳂I(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是一種綜合全面的內(nèi)部控制管理方法。
2．二者的目標(biāo)相同。作業(yè)成本管理的目標(biāo)主要有兩個，即價值增值目標(biāo)和提高企業(yè)核心能力目標(biāo)。價值增值主要體現(xiàn)在以下兩方面：一是從外部顧客的角度出發(fā)，盡量通過作業(yè)為顧客提供更多的價值（價值指顧客就企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品或服務(wù)所愿意支付的金額）。二是從企業(yè)自身角度出發(fā)，盡量從顧客提供的價值來獲取更多的利潤。在實(shí)現(xiàn)價值增值的同時，企業(yè)從戰(zhàn)略的角度分析其成本產(chǎn)生于哪些方面，了解產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，再根據(jù)行業(yè)、市場和產(chǎn)品等三個不同層面的定位分析，確定企業(yè)應(yīng)該采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略還是重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，從而確定成本管理的方向，并進(jìn)行成本動因分析，從戰(zhàn)略上找出引起成本的因素，然后尋求降低成本的戰(zhàn)略途徑，以配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和核心能力培植。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算通過分析組織的資源是否有效地被利用、現(xiàn)存的作業(yè)流程是否通暢來判斷現(xiàn)存的作業(yè)、流程是否帶來了增值，通過不斷消除非增值作業(yè)、流程，直接為股東、顧客及其他利益相關(guān)者增加和創(chuàng)造價值。同時，該目標(biāo)為預(yù)算管理過程中的決策事項(xiàng)提供了一個基本原則，即企業(yè)價值最大化。
3．二者以作業(yè)成本計算為基礎(chǔ)。作業(yè)成本法的最基本的理念是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”。作業(yè)成本法從成本對象與資源的關(guān)系著手，創(chuàng)建了以作業(yè)為中介的全新的因果分析方法，“作業(yè)”概念被引入到企業(yè)的管理活動中取代“部門”成為企業(yè)管理的最基本單元，并創(chuàng)建了以資源動因和作業(yè)動因?yàn)槊浇榈某杀居嬎愎健Ｗ鳂I(yè)成本管理將管理深入到“作業(yè)”層次，利用作業(yè)成本計算的有關(guān)信息，通過作業(yè)分析，確定成本管理的目標(biāo)，并據(jù)此進(jìn)行成本控制。同樣，作業(yè)成本計算作為一個明細(xì)、動態(tài)的信息系統(tǒng)，通過對作業(yè)這一核心進(jìn)行追蹤，進(jìn)行動態(tài)反映，可以為改進(jìn)和完善企業(yè)作業(yè)鏈提供所需的信息。由于作業(yè)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的活動，作業(yè)覆蓋整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，生產(chǎn)經(jīng)營以作業(yè)為“始”，也以作業(yè)為“終”。因此，作業(yè)成本計算也不斷提供信息貫穿作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的始終。
4．二者以作業(yè)作為核算對象。作業(yè)成本管理認(rèn)為企業(yè)是由一系列作業(yè)組成的集合體，企業(yè)不再以“產(chǎn)品”或“市場”來定義，而是以其所發(fā)生的“作業(yè)”來定義。企業(yè)通過對企業(yè)作業(yè)的管理來滿足顧客的作業(yè)。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算則是建立在作業(yè)層次上的一種管理過程，首先預(yù)測產(chǎn)品產(chǎn)出量，再預(yù)測產(chǎn)出消耗的作業(yè)量，最后預(yù)測作業(yè)消耗的資源量，作業(yè)在作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算中居于核心位置。
5．二者均采用作業(yè)分析法。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算和作業(yè)成本管理都是以“作業(yè)”為管理的重點(diǎn)，進(jìn)行深入的作業(yè)分析，辨別增值作業(yè)和非增值作業(yè)、低效作業(yè)和高效作業(yè)，在此基礎(chǔ)上消除非增值作業(yè)，減少低效作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率；同時進(jìn)行成本動因的分析，盡量消除無效或低效的成本動因，促使浪費(fèi)和損失降低到最低限度，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化作業(yè)、持續(xù)改善生產(chǎn)過程的目的。
6．二者與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)。企業(yè)戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算通過戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，并為這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)確定行動方案、分配資源。各行動方案和其所分配的資源是用以協(xié)助戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而并非其本身的目的，這樣就可以有效地將預(yù)算與企業(yè)長期戰(zhàn)略聯(lián)系起來。作業(yè)成本管理同樣是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，強(qiáng)調(diào)成本管理的戰(zhàn)略性，從一個較長的時期關(guān)注成本的變化，謀求在提高企業(yè)競爭地位的同時，追求成本的持續(xù)降低。
三、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理的區(qū)別
1．二者的本質(zhì)不同。作業(yè)成本管理的本質(zhì)是作業(yè)成本控制，通過對企業(yè)的生產(chǎn)前期設(shè)計準(zhǔn)備成本、生產(chǎn)成本以及后期銷售和服務(wù)成本的控制，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時，通過提高單位成本的產(chǎn)出，以提高產(chǎn)品的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)價值增值。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的本質(zhì)是對企業(yè)未來一定時期的全部生產(chǎn)活動的規(guī)劃，并依據(jù)該規(guī)劃對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行全方位的控制，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)平衡。
2．二者的立足點(diǎn)不同。作業(yè)成本管理是基于財務(wù)成本信息的管理，即借助財務(wù)會計的成本資料，運(yùn)用管理會計的信息處理方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數(shù)額與形態(tài)進(jìn)行控制、分析、評價。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算提供的信息不僅包括財務(wù)信息，而且還融入了非財務(wù)信息，諸如檢驗(yàn)次數(shù)、調(diào)試時間等非財務(wù)成本動因，這些非財務(wù)信息的提供把控制深入到了業(yè)務(wù)水平，使預(yù)算差異更易解釋，有利于預(yù)算控制的實(shí)施。
3．二者的理論基礎(chǔ)不同。作業(yè)成本管理屬于成本管理的一種方法，其理論基礎(chǔ)為戰(zhàn)略成本管理理論和精益成本管理理論。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算作為預(yù)算管理的最新階段，有著豐厚的理論基礎(chǔ)。它的理論基礎(chǔ)主要由行為科學(xué)、理論、契約論、制約理論、控制論等理論構(gòu)成，形成了完備的理論體系。
4．二者的控制過程不同。作業(yè)成本管理主張對成本進(jìn)行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目標(biāo)，以作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)和分析差距的依據(jù)；事中控制即檢查各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，及時揭示成本差異，進(jìn)行信息的反饋，以保證成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；事后控制就是將實(shí)際執(zhí)行情況與成本控制目標(biāo)進(jìn)行對比，全面分析差異并落實(shí)責(zé)任。作業(yè)基礎(chǔ)下的責(zé)任中心對生產(chǎn)經(jīng)營過程的自我控制，更加側(cè)重于事前而不是事后的控制。作業(yè)成本預(yù)算目標(biāo)的制定是建立在對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行全面分析基礎(chǔ)上的。在作業(yè)成本預(yù)算事前控制中，主要是制定作業(yè)成本預(yù)算目標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營理念量化為各種可以考察、衡量的分階段目標(biāo)。
5．二者的程序不同。作業(yè)成本管理分為以下幾個步驟：（1）進(jìn)行作業(yè)分析，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈。（2）分析成本動因，找出非增值作業(yè)的根源，并設(shè)法消除。（3）建立業(yè)績評價體系以分析評價業(yè)績。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的程序包括以下幾個步驟：（1）預(yù)算的編制，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)。（2）預(yù)算執(zhí)行過程的分析和控制。（3）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價和考核。
四、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理的整合
1．作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理整合的必要性。作為新的成本管理方法，作業(yè)成本管理雖然能夠提供比較真實(shí)的成本信息，但是它并不是一個成熟的信息系統(tǒng)，它所提供的信息是不完全的，僅限于財務(wù)信息而忽視了非財務(wù)信息。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算則是一個比較完整、成熟的管理框架，當(dāng)預(yù)算的編制工作完成以后，就可以通過實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)的比較分析，進(jìn)一步為作業(yè)成本管理、作業(yè)分析提供有益的信息。通過將作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理有機(jī)地整合起來，可以充分發(fā)揮“信息提供”與“管理控制”功能，有效地提高其對內(nèi)部經(jīng)營活動的經(jīng)營協(xié)調(diào)力、管理控制力、價值增值力。
2．作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理整合的可能性。從以上的分析可以看出，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理有相同的目標(biāo)并采用相同的分析方法，而且成本管理的對象和重點(diǎn)也是一致的，這些共同點(diǎn)構(gòu)筑了二者整合的前提和基礎(chǔ)。同時，作業(yè)成本管理與作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在局限性方面具有互補(bǔ)性，作業(yè)成本管理的重點(diǎn)和優(yōu)勢在于成本控制，但提供的信息卻僅限于財務(wù)信息；作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算能夠提供全面詳細(xì)的信息，但成本控制不夠全面。整合這兩種先進(jìn)的企業(yè)管理控制工具，可以取長補(bǔ)短，充分發(fā)揮這兩種管理工具的先進(jìn)性。
3．作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理的整合思路。作業(yè)成本管理與作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的整合，具體來講應(yīng)該遵循以下思路：首先制定企業(yè)的戰(zhàn)略，用以明確企業(yè)管理控制的重點(diǎn)及取向；接下來進(jìn)行作業(yè)成本計算以識別企業(yè)價值驅(qū)動因素；在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過作業(yè)分析，建立作業(yè)成本管理體系；最后利用作業(yè)成本管理提供的信息，編制作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，并據(jù)以進(jìn)行有效的控制。
將作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理有機(jī)整合于一個管理控制框架之中綜合運(yùn)用，能夠?qū)崿F(xiàn)使用效益的最大化， 同時考慮到企業(yè)環(huán)境的差異性，企業(yè)在應(yīng)用這一整合系統(tǒng)時，應(yīng)根據(jù)公司規(guī)模，現(xiàn)有的管理水平和管理文化等因素，進(jìn)行權(quán)變選擇。
參考文獻(xiàn)：
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非預(yù)算控制的方法篇3
[關(guān)鍵詞]預(yù)算改革 目標(biāo)選擇 政治控制 行政控制
1999年,中國啟動了預(yù)算改革,將財政改革的重點(diǎn)從收入轉(zhuǎn)移到支出管理,重構(gòu)預(yù)算編制與執(zhí)行過程。從長遠(yuǎn)來看,如果這一改革成功,它將對中國政治與政府管理帶來意義深遠(yuǎn)的影響。但是,有一個非常重要的問題:對于中國目前正在進(jìn)行的預(yù)算改革來說,它的近期目標(biāo)是什么?遠(yuǎn)期目標(biāo)又是什么?運(yùn)用凱頓的預(yù)算模式理論并結(jié)合筆者最近兩年在地方預(yù)算方面的調(diào)研,本文準(zhǔn)備對這個問題進(jìn)行回答。
一、 預(yù)算時代的劃分:一個理解的框架
一個國家的預(yù)算改革應(yīng)該如何確定改革的重點(diǎn)首先要考慮自己所處的預(yù)算發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段,預(yù)算體系最迫切需要解決的問題是不同的。對于中國預(yù)算改革來說也是如此。本文運(yùn)用著名公共預(yù)算專家凱頓(caiden,1978)的預(yù)算模式理論來分析中國公共預(yù)算改革的目標(biāo)選擇。凱頓運(yùn)用三個變量將預(yù)算史劃分為前預(yù)算時代、預(yù)算時代和超預(yù)算時代:(1)收入汲取,即一個預(yù)算體制從社會中汲取資源的能力;(2)公共責(zé)任,即一個預(yù)算體制對社會公眾是否承擔(dān)一種政治責(zé)任;(3)行政控制,即在政府內(nèi)部是否有嚴(yán)格的財政控制?！扒邦A(yù)算時代”主要是指專制君主制時期(介于中世紀(jì)后期和19世紀(jì)初以前)。盡管這一時期的預(yù)算模式相對成功地汲取了大量的收入,其付出的代價則是非常低的公共責(zé)任和行政控制。在19世紀(jì)以來,隨著西方國家紛紛建立現(xiàn)代公共預(yù)算體制,政府預(yù)算進(jìn)入“預(yù)算時代”?，F(xiàn)代公共預(yù)算體制是一種“控制取向”的預(yù)算模式。它是設(shè)計出來解決“前預(yù)算時代”的政府預(yù)算存在的問題, 將政治上的公共責(zé)任和有效的行政控制引入政府預(yù)算。19世紀(jì)形成的各種經(jīng)典預(yù)算原則最鮮明地反映了現(xiàn)代公共預(yù)算體制的“控制取向”。年度性原則意味著政府每年都要到議會去爭取政治支持,從而為議會控制政府預(yù)算創(chuàng)造了條件。在政府內(nèi)部,年度性原則意味著各個機(jī)構(gòu)每年都必須接受預(yù)算機(jī)構(gòu)的審查,從而加強(qiáng)了政府內(nèi)部的預(yù)算控制。但是,僅僅年度性原則并不能保證議會能夠有效地控制政府預(yù)算,也不能保證預(yù)算機(jī)構(gòu)能有效地控制各個機(jī)構(gòu)的預(yù)算。如果政府或各個機(jī)構(gòu)擁有獨(dú)立的不受議會或財政部門監(jiān)督的預(yù)算外資金,那么,議會對政府的預(yù)算控制和財政部門對各個政府機(jī)構(gòu)的預(yù)算控制就會形同虛設(shè)。所以,全面性原則要求所有的政府收支都必須放進(jìn)預(yù)算內(nèi),受預(yù)算過程約束。同樣地,一致性原則也是以預(yù)算控制為目的的。因?yàn)?如果預(yù)算體系內(nèi)有某些收入或支出是按某種不同于其它收入和支出的方式來處理的,那么,即使它們已經(jīng)被放進(jìn)預(yù)算內(nèi),對它們的預(yù)算控制也會弱化。最后,嚴(yán)格性原則要求預(yù)算一經(jīng)同意必須嚴(yán)格執(zhí)行。它的主要目的是增加預(yù)算承諾的可靠性,約束政府或支出機(jī)構(gòu)的機(jī)會主義行為。在現(xiàn)代公共預(yù)算體制中,嚴(yán)格性原則通常是通過在政府內(nèi)部建立“外部控制”體制來實(shí)施的,即在預(yù)算執(zhí)行中由財政部門從外部對各個支出部門的支出決策進(jìn)行事前審計(希克,2000,第114頁)。19世紀(jì)形成的經(jīng)典預(yù)算原則在20世紀(jì)70年代逐漸受到挑戰(zhàn),19世紀(jì)所強(qiáng)調(diào)的行政控制逐漸弱化,出現(xiàn)了一些預(yù)算過程難以控制的支出,例如各種賦權(quán)型預(yù)算和預(yù)算外財政。在這種情況下,各國預(yù)算開始出現(xiàn)一些新的特征:“預(yù)算的非彈性”、“預(yù)算的不可預(yù)測性”、“預(yù)算的零碎化”、“預(yù)算的私有化”。凱頓將這一時期概括為“超預(yù)算時代”(caiden,1978,1988)。
二、 改革前的中國預(yù)算體制:“前預(yù)算時代”
從1949年建國到1978年經(jīng)濟(jì)改革是中央計劃占統(tǒng)治地位的時期。在這一時期,資源配置是由中央計劃決定的,預(yù)算只不過是計劃的反映,計劃委員會才是真正的“核心預(yù)算機(jī)構(gòu)”。而且,預(yù)算格式主要是一種功能預(yù)算,即將支出按照它們在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中所起的功能進(jìn)行組織,同時將收入按照經(jīng)濟(jì)性質(zhì)分類。1978年啟動的市場導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)改革逐漸瓦解了計劃體制在資源配置方面的支配性地位。從1978年到1999年預(yù)算改革的這一時期,雖然傳統(tǒng)的以計劃為主導(dǎo)的財政資金配置體制已經(jīng)開始衰落,但是,由于這一時期財政改革的重點(diǎn)是在財政收入方面,中國未能建立一個有效的預(yù)算體制來填補(bǔ)計劃體制衰落后留下的預(yù)算管理真空。所以,原來由計劃委員會集中的資金分配權(quán)逐漸碎片化。
在預(yù)算執(zhí)行中,這一時期繼續(xù)沿用計劃體制時期形成的分散型財政管理體制。該模式的主要特征有:(1)現(xiàn)金余額分散,即沒有一個單一帳戶,各個部門都在商業(yè)銀行開設(shè)帳戶,現(xiàn)金余額被分散在這些帳戶。(2)付款分散,即各個部門直接通過自己在商業(yè)銀行的帳戶向商品和服務(wù)的供給者支付款項(xiàng)。因此,政府采購也是分散的。(3)財政交易監(jiān)管和會計控制分散。中國傳統(tǒng)的政府會計包括相互分割的三套體系:行政單位會計、事業(yè)單位會計和代表政府整體的總預(yù)算會計,他們分別對不同類別的財政交易進(jìn)行不同的會計處理。在這種模式下,財政資金一旦通過撥款的形式離開財政部門,財政部門就無法獲得發(fā)生在行政和事業(yè)單位內(nèi)部的財政交易的信息,不能對發(fā)生在支出周期各個階段的財政交易進(jìn)行會計記錄和集中監(jiān)管。由于控制的弱化,過渡時期中國預(yù)算就存在著非常嚴(yán)重的財敗、違規(guī)、低效率、浪費(fèi)等機(jī)會主義行為(王雍君,2003)。雖然1982年《憲法》和1994年《預(yù)算法》都明確規(guī)定了人民代表大會(以下簡稱人大)監(jiān)督和審批政府預(yù)算的權(quán)力,但是,由于沒有在預(yù)算體制方面進(jìn)行改革,人大的預(yù)算監(jiān)督職能就很難有效發(fā)揮?？梢?在很大程度上來說,這一時期中國政府的預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行都具有凱頓所說的“前預(yù)算時代”的特征:既在政府內(nèi)部缺乏行政控制,又缺乏外部的政治控制。
三、1999年以來的預(yù)算改革:走向控制取向的“預(yù)算時代”
從根本上看,1999年的預(yù)算改革就是要建立一種控制取向的預(yù)算體制。這一改革主要包括部門預(yù)算改革、國庫集中收付體制改革和政府采購。這些改革一旦成功將在中國建立起一種“控制取向”的預(yù)算體系。一方面是在政府內(nèi)部建立行政控制,即將財政部門轉(zhuǎn)變成真正意義的“核心預(yù)算機(jī)構(gòu)”,由它來集中資源配置的權(quán)力并對每個支出部門的支出行為施加“外部控制”。另一方面是由人大對政府施加外部的政治控制。這主要是因?yàn)椴块T預(yù)算改革使得政府提交給人大審議的政府預(yù)算報告包括了比原來更加詳細(xì)的預(yù)算信息(各個部門的信息),從而有助于人大從外部對政府預(yù)算進(jìn)行政治控制,促使政府預(yù)算履行公共責(zé)任。改革以來,在中央和某些地方(如深圳)都已經(jīng)出現(xiàn)了人大預(yù)算監(jiān)督權(quán)力加強(qiáng)的現(xiàn)象。不過,目前預(yù)算改革的重點(diǎn)主要是加強(qiáng)行政控制而不是人大的政治控制,預(yù)算民主仍未真正進(jìn)入中國預(yù)算改革的日程表。表1描繪了目前正在進(jìn)行的預(yù)算改革的重點(diǎn)。
當(dāng)然,一種控制取向的預(yù)算模式可能很難同時兼顧支出的績效,也可能會制約各個部門的創(chuàng)造性和靈活性。但是,對于中國來說,這個控制階段是不可逾越的。首先,實(shí)行控制取向的預(yù)算體制有助于累積預(yù)算信息和培養(yǎng)預(yù)算分析能力。無論實(shí)行什么樣的預(yù)算模式,都必須擁有基本的預(yù)算信息,都需要預(yù)算機(jī)構(gòu)和各個部門具備一定的預(yù)算分析能力。長期以來,由于各個部門的收支行為是在財政部門的控制之外的,財政部門并不需要為了預(yù)算審查而收集與分析各個部門生產(chǎn)公共服務(wù)的過程、成本、技術(shù)等方面的信息,各個部門也沒有壓力和動機(jī)去收集和分析這些預(yù)算信息,因此,預(yù)算信息是非常分散和匱乏的,財政部門和各個支出部門也沒有發(fā)展出必需的預(yù)算分析能力。在過去五年中,隨著預(yù)算改革的推進(jìn),財政部門和各個支出部門在預(yù)算信息的收集和分析方面都有所進(jìn)步。但是,整體上看,仍然比較落后。例如,關(guān)于各個部門具體擁有多少資產(chǎn),財政部門都不是很清楚的。迄今為止,幾乎沒有一個政府能夠提供一個真正的、完整的政府財務(wù)報告。在這種狀況下,實(shí)行一種控制取向的預(yù)算模式就非常有必要。其次,實(shí)行控制取向的預(yù)算模式將有助于培養(yǎng)財經(jīng)紀(jì)律以及在預(yù)算領(lǐng)域落實(shí)法治原則。無論實(shí)行何種預(yù)算模式都必須首先落實(shí)財經(jīng)紀(jì)律和預(yù)算領(lǐng)域的法治原則,如果沒有這兩個條件,那么,任何預(yù)算模式都很難成功。正如希克(2000)指出的,在建立現(xiàn)代公共預(yù)算體制的早期,所有的政府都致力于建立有效的外部控制體系。只是在預(yù)算體制比較發(fā)達(dá)之后,為了改進(jìn)管理效率,一些政府才開始轉(zhuǎn)向內(nèi)部控制乃至管理責(zé)任。通過長期實(shí)施預(yù)算控制,支出機(jī)構(gòu)所面臨的制度環(huán)境就會發(fā)生變化,管理者就會慢慢地將這些外部的預(yù)算約束“內(nèi)在化”為一種職業(yè)習(xí)慣,從而就會弱化他們采取機(jī)會主義行為的動機(jī)。正如?？怂f的,即使外部控制確實(shí)會影響管理績效,但是,“當(dāng)法治根植于公共管理制度之中的時候,這種代價就顯得物有所值了”(第120頁),而這正是中國預(yù)算改革最急需的。在預(yù)算體制的過渡時期,由于缺乏內(nèi)部的行政控制和外部的政治控制,財經(jīng)紀(jì)律的弱化已經(jīng)到了極點(diǎn),預(yù)算領(lǐng)域充滿了各種非正式制度而不是法治原則,財政機(jī)會主義行為(浪費(fèi)、腐敗等)不勝枚舉。所以,在現(xiàn)階段,我國仍然應(yīng)該以建立“控制取向”的部門預(yù)算、國庫集中收付體制及政府采購為主要目標(biāo)。如果不能在中國的預(yù)算領(lǐng)域重新確立財經(jīng)紀(jì)律的約束,不能落實(shí)法治原則,那么,無論采取何種預(yù)算模式都不可能改進(jìn)資源配置效率和控制支出,也不可能改進(jìn)財政管理效率和杜絕浪費(fèi)與腐敗。
三、 政治控制:亟待加強(qiáng)的控制
目前預(yù)算改革的重點(diǎn)是行政控制而不是政治控制。然而,政治控制問題對于落實(shí)預(yù)算的公共責(zé)任來說是至關(guān)重要的。中國的預(yù)算改革應(yīng)該適時地加強(qiáng)人大的預(yù)算監(jiān)督,推進(jìn)預(yù)算民主。從財政國家的類型來看,1978年以前,中國是一個“自產(chǎn)國家”,國家的財政收入主要來自于國家自己擁有的財富所形成的收益,國家自己生產(chǎn)財政收入。1978年以來實(shí)行的經(jīng)濟(jì)改革不僅改變了中國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),而且也改變了國家的“收入生產(chǎn)模式”,中國逐漸地從“自產(chǎn)國家”向“稅收國家”過渡(ma&hou,2001)。在稅收國家,國家的財政收入主要來源于私人部門所繳納的稅收。正如財政社會學(xué)的創(chuàng)始人熊彼特指出的,財政體系是理解社會和政治變化的關(guān)鍵,它是社會變化的重要指標(biāo)和源泉,財政國家的轉(zhuǎn)型意味著重新結(jié)構(gòu)國家與社會的關(guān)系(schumpeter,1918)。從自產(chǎn)國家向稅收國家過渡對中國政府的預(yù)算構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)。
(一) 公民的角度。從公民的角度出發(fā),隨著中國逐漸過渡到稅收國家,預(yù)算必須民主。首先,在籌集財政收入時,國家不應(yīng)該單方面決定稅收政策,而應(yīng)該讓納稅人在稅收政策的形成過程中有發(fā)言權(quán)。在自產(chǎn)國家中,國家的財政收入主要來自于國家自己的財產(chǎn)所形成的收益,因此,國家在制定收入政策時可以不用征求國家之外的任何部門和個人的意見。隨著中國逐漸過渡到稅收國家,國家財政收入主要來自于私人部門所繳納的稅收。由于這種轉(zhuǎn)變,國家財政已經(jīng)從自產(chǎn)國家的“取自己之財”轉(zhuǎn)向“取眾人之財”。既然是取“眾人之財”,就應(yīng)該征求“眾人”的同意。在中國現(xiàn)有的制度框架下,在收入方面實(shí)現(xiàn)預(yù)算民主的最佳途徑是由人大審查、批準(zhǔn)政府的稅收、收費(fèi)與債務(wù)政策。同時要約束國家在收入汲取方面的權(quán)力,尤其是征稅的權(quán)力。一種能夠有效地約束國家征稅權(quán)力的政治制度就是制度。其次,國家應(yīng)該在支出政策的形成過程中實(shí)現(xiàn)預(yù)算民主,確保稅收最后被用來生產(chǎn)納稅人所需要的公共服務(wù),真正做到“取之于民、用之于民”。在自產(chǎn)國家,廣泛的國家所有權(quán)使得國家賴以生存的經(jīng)濟(jì)資源很少被控制在其他的社會團(tuán)體和國家的政治競爭者手中;恰恰相反,幾乎所有的個人和社會團(tuán)體賴以生存的經(jīng)濟(jì)資源都被控制在國家手中。其結(jié)果是,國家并不依賴于任何群體,而是所有的個人和群體都依賴于國家。因此,在自產(chǎn)國家,無論是國家還是人民都容易產(chǎn)生一種“國家養(yǎng)人民”的“財政幻覺”。自產(chǎn)國家的這種財政幻覺使得國家與人民之間極易形成一種依賴與等級制關(guān)系。但是,在稅收國家,隨著包括個人在內(nèi)的私人部門擁有的財富越來越多,國家的財政收入越來越依賴于私人部門,“國家養(yǎng)人民”的財政幻覺將逐漸消失,納稅人意識將逐漸形成。人民將意識到是他們在養(yǎng)國家,而不再是國家在養(yǎng)他們。在這種情況下,中國的納稅人就會問:我們?yōu)槭裁匆B(yǎng)國家?我們將自己財富的一部分交給國家后,國家給了我們什么?國家應(yīng)該拿什么來交換我們的稅收?這意味著,在稅收國家,國家與社會之間的關(guān)系將逐漸從自產(chǎn)國家的依賴與等級關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種市場交換關(guān)系,國家在征稅之后應(yīng)該將納稅人所交的稅收用來生產(chǎn)納稅人需要的公共服務(wù)。
20世紀(jì)80年代以來,隨著中國逐步轉(zhuǎn)向稅收國家,國家也開始意識到它的收入政策是在將“眾人之財”的一部分轉(zhuǎn)變?yōu)閲邑斦杖?因此必須將財政收入用于辦“眾人之事”。在征稅過程中,國家也一直用“取之于民、用之于民”的口號來爭取納稅人的合作?！叭≈诿?、用之于民”可以視為國家對社會的一種政治承諾。但是,政治承諾的可靠性一直是政治市場上面臨的一個難題。如果沒有一種“事前承諾機(jī)制”(levi,1988,p.61),政治承諾經(jīng)常是不可靠的。要使得國家所做的“取之于民、用之于民”的政治承諾是可靠的,必須改革預(yù)算制度,實(shí)現(xiàn)預(yù)算民主,讓納稅人或者社會能夠約束政府的支出行為。正如布倫南和布坎南(2003)指出的,“如果對收入的用途沒有約束,收入就變得等同于政府決策者的私人收入”(第31頁)。在支出領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)預(yù)算民主,首先要公開政府預(yù)算。在自產(chǎn)國家,國家的支出主要是來自于國家自己所擁有的財產(chǎn)的收益,因此,政府預(yù)算可以不用公開。但是,對于一個稅收國家來說,國家是取“眾人之財”做“眾人之事”,因此,政府預(yù)算應(yīng)該公開。其次,當(dāng)國家從自產(chǎn)國家轉(zhuǎn)向稅收國家后,在維持基本的政治框架不變的前提下,應(yīng)該讓人民的代表在預(yù)算支出的安排中有發(fā)言權(quán)。要做到這一點(diǎn),應(yīng)該進(jìn)行預(yù)算改革,真正落實(shí)人大的預(yù)算權(quán)力。
(二) 國家的角度。從國家的角度看,實(shí)行預(yù)算民主雖然會對國家的預(yù)算權(quán)力形成一些限制,但是,它也會給國家?guī)碡斦驼问找?。前者是指預(yù)算民主將有助于國家獲得納稅人的合作,從而有助于增加稅收收入。后者是指預(yù)算民主將有助于增加政權(quán)的合法性。
首先,預(yù)算民主將有助于生產(chǎn)納稅人的“準(zhǔn)自愿服從”,從而有助于增加國家的稅收收入。一旦國家開始從自產(chǎn)國家過渡到稅收國家,納稅人的服從對于國家實(shí)現(xiàn)收入最大化來說就是一個關(guān)鍵性問題。如果納稅人自愿服從國家的稅收政策,那么,國家如何設(shè)計稅收體系和政治體系都是無關(guān)緊要的。然而,由于納稅對于納稅人來說是一種負(fù)效用,追求個人效用最大化的納稅人選擇自愿服從的可能性是非常低的。正如萊微(1988,levi)所說的,對于實(shí)現(xiàn)收入最大化來說,準(zhǔn)自愿服從更為重要。準(zhǔn)自愿形態(tài)服從是納稅人理性選擇的結(jié)果。在準(zhǔn)自愿服從下,納稅人自己選擇了納稅,所以他們的納稅行為是自愿的;但是,這不是一種完全的自愿服從,因?yàn)槿绻麄儾患{稅而被發(fā)現(xiàn)的話他們就會被懲罰。對于生產(chǎn)“準(zhǔn)自愿服從”來說,政治制度是最重要的,為此,國家必須在制度上設(shè)計和實(shí)施一種使得國家的這種承諾可信的事前承諾機(jī)制。事前承諾是“一種確保個人會在將來實(shí)施在以前同意的決策的機(jī)制”,它包括使得行動者服從于各種規(guī)則的選擇以及各種使得行動者不可能偏離事前承諾來采取行動的懲罰。如果沒有這種事前承諾機(jī)制,在支出過程中,政府決策者存在將稅金用于個人目的而不是事先規(guī)定的目的的動機(jī)(levi,pp.32,52-64,68,181)?，F(xiàn)代公共預(yù)算體制就是這樣一種事前承諾機(jī)制。在這種預(yù)算體制下,預(yù)算批準(zhǔn)權(quán)是掌握在納稅人代表組成的代議制機(jī)構(gòu)手中。政府預(yù)算形成之后,必須提交代議制機(jī)構(gòu)審查。預(yù)算通過后必須嚴(yán)格根據(jù)同意的支出方向和數(shù)額執(zhí)行。
其次,預(yù)算民主將有助于增加政權(quán)的合法性。在整個20世紀(jì)80年代和90年代前期,國家選擇了政績合法性的合法性建設(shè)模式,將執(zhí)政的合法性建立在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)之上,通過改善人民的生活水平,換取人民的支持和信任。應(yīng)該說,政績合法性建設(shè)在這一時期取得了相當(dāng)大的成功。然而,進(jìn)入90年代后期,“政績合法性”開始出現(xiàn)亨廷頓所說的“政績合法性困境”。在威權(quán)體制下,人民無法在執(zhí)政者的合法性和政權(quán)的合法性之間做出明確的區(qū)分。一旦執(zhí)政者的政績差,那就不僅會威脅他們執(zhí)政的合法性,也會威脅制度本身的合法性。此外,隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的提高,政績合法性建設(shè)模式的效果會變得越來越不穩(wěn)定。不管世界經(jīng)濟(jì)因?yàn)槭裁丛蚨霈F(xiàn)衰退,都將對中國經(jīng)濟(jì)造成沖擊。一旦經(jīng)濟(jì)增長放緩,失業(yè)率劇烈上升,那么,執(zhí)政的合法性就會受到威脅。而且,雖然中國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)增長,但是,社會公正問題開始變得越來越嚴(yán)重。在這種情況下,以經(jīng)濟(jì)增長為核心的政權(quán)合法性建設(shè)就開始出現(xiàn)收益遞減,在經(jīng)濟(jì)增長中不僅不能受益反而要承擔(dān)成本的社會團(tuán)體將質(zhì)疑政權(quán)的合法性。在政績合法性建設(shè)已經(jīng)呈現(xiàn)出收益遞減征兆的情況下,中國的政績合法性建設(shè)必須另辟蹊徑。為此,就必須進(jìn)行預(yù)算改革,推進(jìn)預(yù)算民主,將政府的收支行為置于人民及其代議機(jī)構(gòu)的監(jiān)督之下。這種預(yù)算制度將對政府預(yù)算從外部進(jìn)行政治控制,促使政府預(yù)算履行公共責(zé)任。如果人大能夠在執(zhí)政黨的領(lǐng)導(dǎo)下對政府預(yù)算進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的政治控制,人大就能夠成為一種制衡政府的力量,促使政府預(yù)算做到“取之于民、用之于民”。
四、 中國預(yù)算改革的遠(yuǎn)期目標(biāo):新績效預(yù)算
新績效預(yù)算是一種結(jié)果導(dǎo)向的預(yù)算。這是一種非常理想的預(yù)算模式,它使得預(yù)算體制的重點(diǎn)從“手段”到“目的”,它有助于改變支出機(jī)構(gòu)的動機(jī),有助于鼓勵管理者進(jìn)行創(chuàng)新與節(jié)約。對于中國目前正在進(jìn)行的預(yù)算改革來說,新績效預(yù)算是非常具有啟發(fā)性的。一種以結(jié)果為導(dǎo)向的預(yù)算模式也應(yīng)該是中國預(yù)算改革的最終目標(biāo)。部門預(yù)算改革已經(jīng)實(shí)施了五年,并取得了一些成績,但是,各級政府在編制預(yù)算和分配資金時仍然很少考慮績效,更很少考慮資金使用后應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。所以,應(yīng)該在以后的改革中逐步引入結(jié)果導(dǎo)向的預(yù)算。然而,這并不等于說中國現(xiàn)在就應(yīng)該(就可以)采取新績效預(yù)算。
首先,中國仍然處在建立現(xiàn)代公共預(yù)算體制的早期,一方面,政治控制仍未納入預(yù)算改革的日程,另一方面,雖然進(jìn)行了幾年的預(yù)算改革,但是,即使在行政控制方面仍然存在許多問題需要解決。預(yù)算外資金雖然逐漸被納入部門預(yù)算,但是,絕大部分預(yù)算外資金最后還是以“項(xiàng)目”的形式返回原來的征收部門。正如2004年“審計風(fēng)暴”反映的,在預(yù)算執(zhí)行中各種機(jī)會主義行為仍然非常盛行,嚴(yán)格的“外部控制”體系仍然沒有建立起來。所以,在現(xiàn)階段,我國仍然應(yīng)該以建立“控制取向”的部門預(yù)算、國庫集中收付體制、政府采購為主要目標(biāo)。同時,逐步將政治控制引入預(yù)算過程。如果十年左右能夠建立起這樣的公共預(yù)算體制,那么就可以開始逐步地推進(jìn)新績效預(yù)算。
其次,實(shí)行新績效預(yù)算需要一些基礎(chǔ)條件。由于中國預(yù)算體制仍然處在從前預(yù)算時代向預(yù)算時代過渡的階段,所以,整體上來看,仍然不具備實(shí)行新績效預(yù)算的各種條件。
(1)缺乏必需的預(yù)算信息和預(yù)算分析能力。相對于零基預(yù)算和計劃———項(xiàng)目預(yù)算等理性預(yù)算模式來說,新績效預(yù)算對于預(yù)算信息和預(yù)算分析能力的要求都比較低。但是,它仍然需要許多基本的預(yù)算信息,包括測量結(jié)果的相關(guān)信息以及對于實(shí)現(xiàn)協(xié)商的績效目標(biāo)來說應(yīng)該給部門多少預(yù)算的成本信息等,同時也需要必要的預(yù)算分析能力。然而,如前所述的,中國各級政府目前并不具備新績效預(yù)算所需要的預(yù)算分析能力和預(yù)算信息。在這種條件下實(shí)行新績效預(yù)算將會非常困難。即使是為了實(shí)施新績效預(yù)算,現(xiàn)階段仍然應(yīng)該繼續(xù)堅持實(shí)行控制取向的現(xiàn)代公共預(yù)算體制,并在這個過程中逐漸累積預(yù)算信息并發(fā)展出相應(yīng)的預(yù)算分析能力。
(2)缺乏支持績效責(zé)任的預(yù)算環(huán)境。新績效預(yù)算需要一個支持公共責(zé)任與追求績效的預(yù)算環(huán)境。只有在這樣的環(huán)境中,決策者和管理者才會有壓力和動機(jī)去接受和使用結(jié)果測量所提供的信息。由于目前預(yù)算改革的重點(diǎn)在于行政控制,雖然人大預(yù)算監(jiān)督有所加強(qiáng),但是,從整體上來看,仍然不能確保政府預(yù)算履行公共責(zé)任。在缺乏公共責(zé)任的預(yù)算環(huán)境中,是很難形成一種追求績效的氛圍的。即使是為了實(shí)行新績效預(yù)算,也必須先落實(shí)人大的預(yù)算權(quán),推進(jìn)預(yù)算民主。然而,這不是一個在短期內(nèi)能夠解決的問題。
(3)缺乏預(yù)算透明度,難以落實(shí)結(jié)果責(zé)任。對于政府部門在支出一定數(shù)量的資金之后是否實(shí)現(xiàn)了承諾的結(jié)果,只有公民最有發(fā)言權(quán)。只有當(dāng)公民擁有了容易理解的關(guān)于政府項(xiàng)目的結(jié)果和成本的信息,他們才能有效地判斷政府支出是否實(shí)現(xiàn)了社會希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果(martin,2003)。但是,目前中國政府的預(yù)算仍然是“秘密”級文件,有些地方還是“機(jī)密”級文件。預(yù)算改革以來,在某些地方政府(如廣東省)的部門預(yù)算已經(jīng)向人大代表公開,但是,仍然不對社會和公民公開?？傊?只有在預(yù)算公開、透明后,才有可能實(shí)行新績效預(yù)算。但是,由于預(yù)算民主的進(jìn)程仍然比較滯后,因此,短期內(nèi)采用新績效預(yù)算的條件并不成熟。
(4)財經(jīng)紀(jì)律松弛、法治原則仍未確立,難以落實(shí)結(jié)果責(zé)任。無論何種類型的預(yù)算責(zé)任,它的落實(shí)都需要一個財經(jīng)紀(jì)律約束力強(qiáng)、法治原則確立的預(yù)算環(huán)境。在財經(jīng)紀(jì)律松弛、法治原則尚未確立的預(yù)算環(huán)境中,部門管理者遵守預(yù)算承諾以及各種正式制度的動機(jī)是非常弱的。在這樣的環(huán)境中,落實(shí)預(yù)算責(zé)任是非常困難的,實(shí)行一種以結(jié)果責(zé)任為核心的新績效預(yù)算則更加困難。在預(yù)算過渡時期,由于缺乏內(nèi)部的行政控制和外部的政治控制,財經(jīng)紀(jì)律已經(jīng)弱化到了極點(diǎn),預(yù)算領(lǐng)域充滿了各種非正式制度。目前的預(yù)算改革正在逐漸強(qiáng)化財經(jīng)紀(jì)律的約束力,同時重構(gòu)正式預(yù)算制度并確立其權(quán)威地位,但是,正如2004年的“審計風(fēng)暴”所反映的,財經(jīng)紀(jì)律弱化仍然是中國預(yù)算面臨的一大問題,而且,各種非正式制度仍然很盛行。所以,在現(xiàn)階段,預(yù)算改革的主要任務(wù)是將政治控制與行政控制引入預(yù)算過程,重新樹立財經(jīng)紀(jì)律和正式制度的權(quán)威。
五、 總結(jié)在進(jìn)行預(yù)算改革的過程中,一個國家應(yīng)該根據(jù)自己所處的預(yù)算發(fā)展階段確定改革目標(biāo)、選擇預(yù)算模式,不能不顧自己國家所處的預(yù)算發(fā)展階段選擇預(yù)算模式。預(yù)算改革前,中國預(yù)算體制是處于“前預(yù)算時代”。最近的預(yù)算改革雖然取得了一些成績,但是,現(xiàn)代公共預(yù)算體制仍未確立。一方面,政治控制仍沒有真正納入改革的日程,另一方面,即使在行政控制方面仍然存在許多問題。因此,現(xiàn)階段中國仍然應(yīng)該堅持建立一種以控制為核心的現(xiàn)代公共預(yù)算體制,繼續(xù)推進(jìn)控制取向的部門預(yù)算改革、國庫體制改革和政府采購改革。同時,要盡快但是穩(wěn)妥地將政治控制納入預(yù)算過程,推進(jìn)預(yù)算民主,進(jìn)一步加強(qiáng)人大的預(yù)算監(jiān)督權(quán)。這實(shí)際上也意味著,雖然新績效預(yù)算是一種非常理想的預(yù)算模式,但是,中國現(xiàn)在還不適于實(shí)行新績效預(yù)算,新績效預(yù)算只是中國預(yù)算改革的下一個目標(biāo)。
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非預(yù)算控制的方法篇4
關(guān)鍵詞 石油銷售企業(yè) 預(yù)算管理 成本費(fèi)用 研究
實(shí)踐中可以看到，以中國石化為代表的“大零管”、財務(wù)核算以及營銷專業(yè)化不斷集中上移，運(yùn)行管理鏈條也變得更長，監(jiān)管層次不斷減少，使得石油銷售企業(yè)預(yù)算管理難度加大。因此加強(qiáng)對石油銷售企業(yè)預(yù)算管理下的成本費(fèi)用問題研究，具有非常重大的現(xiàn)實(shí)意義。
一、概念分析
所謂財務(wù)預(yù)算，主要是指專門反映某一企業(yè)未來發(fā)展過程中尤其是定預(yù)算期內(nèi)，財務(wù)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營成果預(yù)計情況，反應(yīng)企業(yè)現(xiàn)金收支等方面的價值指標(biāo)預(yù)算情況。實(shí)踐中可以看到，對于企業(yè)財務(wù)預(yù)算而言，其所包含的內(nèi)容比較多，比如現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表以及預(yù)計現(xiàn)金流量表，其中任何一項(xiàng)內(nèi)容不能有效的落實(shí)，都可能會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。對于石油銷售企業(yè)而言，預(yù)算過程中所包含的內(nèi)容既有預(yù)測方面的工作，又包括如何有計劃的處理變量，對于企業(yè)未來的發(fā)展，具有至關(guān)重要的作用。
所謂成本費(fèi)用，其泛指企業(yè)經(jīng)營過程中所出現(xiàn)的一系列資金消耗。對于石油銷售企業(yè)而言，其經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)層面的成本費(fèi)用主要是指產(chǎn)品價值構(gòu)成中的c、v價值，并且以貨幣的形式表示。
對于石油銷售企業(yè)而言，其主要的成本費(fèi)用有人工費(fèi)、租賃費(fèi)用、折舊與攤銷、維修費(fèi)、促銷費(fèi)，五項(xiàng)敏感性費(fèi)用（辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、會議費(fèi)、出國人員經(jīng)費(fèi)）以及油品成本和非油品（主要指加油站便利店商品銷售商品）成本，主營業(yè)務(wù)稅金及附加，其他業(yè)務(wù)稅金及附加。通過全面預(yù)算的開展可以有效建立成本費(fèi)用管控體系，使成本費(fèi)用的監(jiān)控事半功倍。比如，零基預(yù)算適用于加油站收購，定額預(yù)算適用于五項(xiàng)敏感性費(fèi)用控制。這些成本費(fèi)用，關(guān)系著石油銷售企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)思想重視和管理創(chuàng)新。
二、石油銷售企業(yè)預(yù)算管理策略
基于以上概念分析，筆者認(rèn)為要想加強(qiáng)石油銷售企業(yè)預(yù)算管理，可從以下幾個方面著手：
2.1明確預(yù)算目標(biāo)
基于上年度的數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)分析，根據(jù)當(dāng)前國內(nèi)石油石化產(chǎn)品市場形勢發(fā)展以及銷售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)實(shí)情，明確預(yù)算指標(biāo)，以免石油銷售企業(yè)因本期績效太好而導(dǎo)致下期預(yù)算指標(biāo)過高現(xiàn)象的出現(xiàn)；還要科學(xué)合理的確定銷售指標(biāo)，以免造成難以控制的預(yù)算風(fēng)險問題，堅決杜絕“鞭打快牛”現(xiàn)象的出現(xiàn)。實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合石油銷售企業(yè)的實(shí)際情況、政府政策規(guī)定等，對相近企業(yè)的情況進(jìn)行分析，以滿足實(shí)際發(fā)展要求。最后，現(xiàn)銷利潤指標(biāo)的確定?；诹慊A(yù)算法的有效應(yīng)用，確定費(fèi)用指標(biāo)、銷售量以及銷售價格，并以此為基礎(chǔ)對現(xiàn)銷利潤指標(biāo)進(jìn)行確定。預(yù)算目標(biāo)的確定是現(xiàn)代石油銷售企業(yè)預(yù)算管理的基礎(chǔ)和條件。
2.2強(qiáng)化資金預(yù)算管理，加大月度預(yù)算力度
實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)對資金預(yù)算工作進(jìn)行細(xì)化，并在此基礎(chǔ)上編制月度預(yù)算目標(biāo)，按月度對其進(jìn)行評價。實(shí)行有預(yù)算，有資金，有費(fèi)用；無預(yù)算，無資金，無費(fèi)用。體現(xiàn)預(yù)算的嚴(yán)肅，體現(xiàn)預(yù)算對全員、全過程的控制。應(yīng)當(dāng)設(shè)立成本節(jié)約獎項(xiàng)，通過獎勵增強(qiáng)降費(fèi)增效的過程控制。
三、加強(qiáng)石油銷售企業(yè)成本費(fèi)用管理的有效策略
3.1成本核算任務(wù)與要求
對于石油銷售企業(yè)而言，其成本核算工作的主要任務(wù)有成本預(yù)測、成本預(yù)算編制，并且在基礎(chǔ)上建立健全成本管理責(zé)任機(jī)制，通過不斷加強(qiáng)內(nèi)控管理，降低成本費(fèi)用。同時，還要加強(qiáng)成本開支監(jiān)督，及時準(zhǔn)確的計算出產(chǎn)品以及石油銷售成本，全面、準(zhǔn)確的反映出石油銷售企業(yè)成本管理方案的執(zhí)行結(jié)果；做好成本核算基本工作，強(qiáng)化定額、財產(chǎn)物資方面的有效管理，對費(fèi)用預(yù)算、定額完成情況進(jìn)行審核；基于成本構(gòu)成要素，分析成本升降成因、挖掘成本變動潛力。在此過程中，應(yīng)注意成本核算資料的完整性，實(shí)行加油站單站全口徑核算，能夠有效的反映出石油銷售企業(yè)經(jīng)營過程中的具體費(fèi)用消耗。成本核算原始記錄、賬冊、憑證以及分配表和費(fèi)用匯總等內(nèi)容應(yīng)當(dāng)齊全、真實(shí)，而且記載、編制需及時、全面。
3.2石油銷售企業(yè)成本費(fèi)用控制方法
第一，強(qiáng)制降低法。基于預(yù)期利潤目標(biāo)的考慮，對成本限額進(jìn)行明確規(guī)定，指定專人研究方案，從而實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)。成本數(shù)字，必須在規(guī)定期間內(nèi)遞減至規(guī)定的數(shù)額。適用范圍為招待費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、會議費(fèi)等敏感性費(fèi)用。實(shí)踐中可以看到，采用該種方法可作為救急策略，不能作為常規(guī)性應(yīng)對措施應(yīng)用。 第二，經(jīng)驗(yàn)降低法。該種方法主要是以過去的經(jīng)驗(yàn)、當(dāng)前的成本發(fā)展趨勢為基礎(chǔ)，制定相應(yīng)的成本費(fèi)用控制目標(biāo)，然后對其進(jìn)行全面推行。第三，計劃降低法。該種方法通常為綜合成本降低法，計劃性、組織性以及持續(xù)性比較強(qiáng)，成本降低效果比較明顯。第四，加大先進(jìn)技術(shù)的使用，獲取“科級紅利”。比如加大加油站自助加油機(jī)的使用，提高勞效，減少用工，控制人工費(fèi)的過快增長。深化ERP、視頻監(jiān)控等系統(tǒng)的使用，提升管理，增強(qiáng)內(nèi)部控制。
3.3加油站非油品銷售是公司利潤增長點(diǎn)
目前石油銷售公司超過多數(shù)加油站提供便利服務(wù)，這是學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與本土自主創(chuàng)新的有機(jī)結(jié)合的結(jié)果，這向我們昭示了石油銷售企業(yè)非油業(yè)務(wù)發(fā)展方向：在學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮本土企業(yè)了解顧客、接近市場、品牌親合、資源充足的優(yōu)勢，通過資源整合，自主創(chuàng)新地發(fā)展非油業(yè)務(wù)。比如，歐洲大型加油服務(wù)區(qū)成為加油站經(jīng)營模式的發(fā)展方向；日本加油站以洗車和保養(yǎng)為主的非油品銷售和服務(wù)發(fā)展也非常迅速；而美國的加油站經(jīng)營競爭異常激烈，在十字路口位置經(jīng)常在路對面會有另一家加油站，他們都開設(shè)了輔的服務(wù)項(xiàng)目，加油站非油品銷售是公司利潤增長點(diǎn)。
3.4提升石油銷售企業(yè)工作人員的整體素質(zhì)
石油銷售企業(yè)預(yù)算管理下的成本費(fèi)用控制過程中，應(yīng)當(dāng)積極引入競爭管理機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部形成競爭文化氛圍，這是加強(qiáng)企業(yè)成本費(fèi)用控制的有效途徑，同時也是全面推動石油銷售企業(yè)進(jìn)步的動力。
結(jié)語：總而言之，要想加強(qiáng)石油銷售企業(yè)預(yù)算管理基礎(chǔ)上的成本費(fèi)用控制，必須明晰產(chǎn)權(quán)、明確權(quán)責(zé)以及政企分開，不斷加強(qiáng)管理模式創(chuàng)新，只有這樣才能確保石油銷售企業(yè)成本費(fèi)用得以控制。
參考文獻(xiàn)：
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[2]王洪洋.石油銷售企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀與對策.中國化工貿(mào)易.2012（09）.
非預(yù)算控制的方法篇5
傳統(tǒng)預(yù)算局限
傳統(tǒng)預(yù)算管理作為企業(yè)配置資源的主要手段之一，很多企業(yè)已經(jīng)采取預(yù)算進(jìn)行成本控制和績效考核，但是由于在預(yù)算過程中與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，容易使企業(yè)過度重視短期利益、強(qiáng)調(diào)收入。隨著外部競爭環(huán)境的日趨激烈，傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系的局限性也日益明顯，具體表現(xiàn)在以下三個方面：
其一，缺少非財務(wù)指標(biāo)的考核。預(yù)算管理是對企業(yè)經(jīng)營活動全過程、全要素資源的整合與配置，包括人、財、物、信息、技術(shù)、企業(yè)文化及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等，其中既有財務(wù)指標(biāo)也有非財務(wù)指標(biāo)，而傳統(tǒng)預(yù)算管理則對缺少非財務(wù)指標(biāo)的管理，沒有實(shí)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相對接的預(yù)算體系。
其二，缺少戰(zhàn)略前瞻性。傳統(tǒng)預(yù)算通過財務(wù)指標(biāo)管理企業(yè)的目標(biāo)和規(guī)劃，卻忽略了員工滿意度、學(xué)習(xí)與成長等非財務(wù)指標(biāo)，這樣很容易造成企業(yè)管理者為了短期的財務(wù)目標(biāo)而忽視甚至以損害企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展為代價，導(dǎo)致企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期經(jīng)營行為無法有機(jī)結(jié)合，企業(yè)也無法根據(jù)外部環(huán)境的變化而及時調(diào)整戰(zhàn)略和預(yù)算，缺乏前瞻性。
其三，無法結(jié)合權(quán)責(zé)利，激勵作用有限。傳統(tǒng)預(yù)算管理將重點(diǎn)放到企業(yè)預(yù)算的編制和執(zhí)行之中，而企業(yè)各部門的權(quán)責(zé)利關(guān)系并不清晰，同時也沒有與企業(yè)戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來，導(dǎo)致傳統(tǒng)預(yù)算管理中對員工的激勵作用有限，業(yè)績評價體系需要進(jìn)一步完善。
傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性使得企業(yè)在激烈的市場競爭中處于劣勢地位，因此如何使預(yù)算管理更加富有全面性、戰(zhàn)略性和激勵性，是企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐中面臨的重要問題，而基于平衡計分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理則將企業(yè)戰(zhàn)略、非財務(wù)指標(biāo)考核等內(nèi)容融入預(yù)算管理的內(nèi)容，有利于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略、保證預(yù)算的全面性和激勵作用。
戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算框架
平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC）是20世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)院財務(wù)學(xué)教授卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復(fù)興方案公司總裁諾頓（David P. Norton）通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了一年的研究，提出的方法。平衡計分卡將戰(zhàn)略置于關(guān)鍵管理流程和系統(tǒng)的中心位置，通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，它將業(yè)績評價提到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，克服了傳統(tǒng)預(yù)算管理只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的缺陷，通過其他三個維度指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證財務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動聯(lián)系起來。
基于平衡計分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理分析框架如圖1所示。首先結(jié)合公司目標(biāo)，通過對公司內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后利用平衡計分的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等維度指標(biāo)及其相互驅(qū)動的因果關(guān)系描述、反映和管理企業(yè)的戰(zhàn)略，最終形成企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算，根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算的關(guān)鍵目標(biāo)值，編制企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。
從圖1可以看出平衡計分卡能夠有機(jī)地將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算結(jié)合起來，是化戰(zhàn)略為行動的有效工具。平衡計分卡通過戰(zhàn)略地圖將企業(yè)戰(zhàn)略分解為若干關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵非財務(wù)指標(biāo)等（KPI），關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，是后面戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，而關(guān)鍵非財務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動因素，要實(shí)現(xiàn)上述關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)，應(yīng)該在客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等方面做出哪些方面的改進(jìn)，這是實(shí)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的保證。另外，這些關(guān)鍵非財務(wù)指標(biāo)也是編制戰(zhàn)略預(yù)算的基礎(chǔ)，而戰(zhàn)略預(yù)算又是經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的前提。
通過平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等維度，能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算相結(jié)合。一方面，基于平衡計分卡的全面預(yù)算能準(zhǔn)確、及時地反映企業(yè)戰(zhàn)略方針，并積極改進(jìn)預(yù)算編制方法以適應(yīng)動態(tài)環(huán)境下的預(yù)算管理，是化戰(zhàn)略為行動有效的績效管理工具；另一方面，基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理不但注重企業(yè)短期活動，而且重視企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，因此平衡計分卡使企業(yè)的預(yù)算更加具有前瞻性、戰(zhàn)略性和動態(tài)性。
實(shí)施步驟
根據(jù)上述的分析框架，可以通過如下5個步驟制定、實(shí)施和評價基于平衡計分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理。
（1）設(shè)定戰(zhàn)略主題。
根據(jù)公司目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境分析，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)預(yù)算的“起點(diǎn)”，它能將企業(yè)各項(xiàng)資源集中起來，減少內(nèi)部沖突，企業(yè)戰(zhàn)略主題的設(shè)定應(yīng)該符合SMART原則，即具體性（Specific）、可衡量性（Measurable）、挑戰(zhàn)性（Ambitious）、可實(shí)現(xiàn)性（Realistic）和可跟蹤性（Trackable）。
（2）選擇關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)。
根據(jù)平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等維度，通過專家、企業(yè)高管和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的共同討論，確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，然后將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為具體可測量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，在此過程中可以利用價值樹模型進(jìn)行關(guān)鍵績效流程分析，需要尋找指標(biāo)之間的相互關(guān)系，以便選擇對戰(zhàn)略主題進(jìn)行驅(qū)動的關(guān)鍵因素，剔除不能反映戰(zhàn)略重點(diǎn)或與戰(zhàn)略主題相關(guān)性不強(qiáng)的指標(biāo)，為進(jìn)一步確定戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)提供依據(jù)。
（3）確定預(yù)算目標(biāo)值。
利用平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解為關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的確定通?；谄髽I(yè)過去的水平，考慮行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭狀況，參考行業(yè)最佳水平，在此基礎(chǔ)上編制企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算。
（4）制定行動方案。
通過企業(yè)層面的平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解到各個部門，各部門應(yīng)該進(jìn)一步編制本部門的平衡計分卡，層層分解，最終落實(shí)到各個作業(yè)，為此應(yīng)該制定明確的行動方案，在企業(yè)現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，保證基于平衡計分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算的順利實(shí)施，在此基礎(chǔ)上編制企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算。
（5）進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行與控制。
非預(yù)算控制的方法篇6
預(yù)算控制作為現(xiàn)代企業(yè)一項(xiàng)重要的管理工具，是以預(yù)算為媒介對企業(yè)行為和業(yè)績開展的綜合性經(jīng)營管理活動，旨在促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。上世紀(jì)20年代預(yù)算控制首次被運(yùn)用于美國通用汽車、杜邦等大型公司并取得顯著成效后，就一直作為一種綜合性的管理控制手段獲得其他國家的普遍青睞。預(yù)算控制模式大體上分為兩種：緊控制和松控制模式，自誕生以來，緊控制模式就始終作為首選模式被國外眾多企業(yè)紛紛采納，目前我國企業(yè)大多也采用緊控制模式。
但是自70年代以后，預(yù)算緊控制的弊端不斷暴露，同時組織行為問題得到更多的重視，理論界開始了關(guān)于預(yù)算緊松控制模式孰優(yōu)孰劣的問題的討論。90年代至今，企業(yè)經(jīng)營和生存環(huán)境越來越不穩(wěn)定，另外涌現(xiàn)出一些更為先進(jìn)的管理方法，如BSC、標(biāo)桿法等，這些共同導(dǎo)致預(yù)算緊控制與外部環(huán)境對企業(yè)靈活多變的要求矛盾加劇。超越預(yù)算理念――一種全新的管理理念便應(yīng)運(yùn)而生，在短短幾年內(nèi)被廣泛采用并取得可觀的成績。因而我國作為全球最大的發(fā)展中國家，在新的環(huán)境下，特別是在我國企業(yè)普遍強(qiáng)調(diào)預(yù)算緊控制的背景下，深刻認(rèn)識預(yù)算緊控制存在的弊端并加以改進(jìn)和完善，具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)意義。
二、預(yù)算緊控制模式及其缺陷
預(yù)算緊控制起源于標(biāo)準(zhǔn)成本法，是一種較為傳統(tǒng)的預(yù)算管理控制模式。它立足于控制偏差，通過對實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)算目標(biāo)間的差異進(jìn)行監(jiān)測，并采取相應(yīng)的控制行動來減少或去除預(yù)算偏差。它作為標(biāo)準(zhǔn)成本控制思想的一種擴(kuò)展，從成本領(lǐng)域邁向了管理領(lǐng)域。在此模式下，預(yù)算指標(biāo)呈現(xiàn)“剛性”特點(diǎn)，集員工努力目標(biāo)和業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的作用于一身。
上世紀(jì)70年代后，預(yù)算緊控制模式受到了越來越多的挑戰(zhàn)，國外學(xué)者對其弊端做了大量研究，主要表現(xiàn)出以下不足：
（1）時間適應(yīng)性和環(huán)境適應(yīng)性差。預(yù)算的編制需要花費(fèi)大量時間進(jìn)行準(zhǔn)備和整合，而這種預(yù)算的結(jié)果幾乎不增加企業(yè)的價值；預(yù)算周期通常為一年，更新和發(fā)展太過緩慢和滯后；盡管具有 “預(yù)算調(diào)整”這種柔性手段，但更多關(guān)注預(yù)算的“剛性”，“預(yù)算調(diào)整”僅僅用于預(yù)算依存的外部環(huán)境發(fā)生巨變時，即使調(diào)整，繁雜的自下而上的程序也常常讓企業(yè)錯失商機(jī)。（2）聚焦成本的降低而非價值的創(chuàng)造。預(yù)算的編制實(shí)際上是各管理層相互“博弈”和討價還價的過程，各層級之間考慮到預(yù)算實(shí)現(xiàn)的可行性，總是期望盡可能多地占有資源以完成盡可能低的目標(biāo)，從而導(dǎo)致預(yù)算松弛現(xiàn)象普遍存在。由于編制出來的預(yù)算也作為業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)更多的是完成一種強(qiáng)制性的責(zé)任，很少聚焦戰(zhàn)略甚至經(jīng)常與之抵觸，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的變革，而非價值的創(chuàng)造。（3）垂直命令和控制，難以適應(yīng)以價值鏈為基礎(chǔ)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。預(yù)算強(qiáng)化了垂直的命令和控制，加深了部門隔閡，而非鼓勵知識共享，對組織使用的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)視若無睹；預(yù)算目標(biāo)多屬于“內(nèi)向型”的，偏向于“看后看自己”，而非“看前看對手”，阻礙了競爭戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行；預(yù)算過于重視“財務(wù)數(shù)字”，忽視“非財務(wù)數(shù)字”，而企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該表現(xiàn)在內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、客戶服務(wù)等多個方面。
三、預(yù)算松控制模式――超越預(yù)算
20世紀(jì)90年代，高級生產(chǎn)系統(tǒng)國際協(xié)會（簡稱CAM-I）認(rèn)為，傳統(tǒng)預(yù)算控制系統(tǒng)已經(jīng)“功能紊亂”，為此專門委派 “高級預(yù)算研究小組”負(fù)責(zé)預(yù)算管理的研究和改革。1994年預(yù)算研究小組開始轉(zhuǎn)變研究方向，不在注重尋求“更優(yōu)預(yù)算”計劃，而是 “希望建立一套更為廣泛的框架，以實(shí)現(xiàn)更多的目標(biāo)”。CAM-I同時擬訂了兩種方式實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理改革目標(biāo)，其中一種方式源于“管理系統(tǒng)的最終目的是用最有效的方式將戰(zhàn)略與經(jīng)營聯(lián)系在一起”的認(rèn)識。這種思路逐漸發(fā)展成超越預(yù)算（beyond budget
ing，簡稱BB），是歐洲CAM-I分支機(jī)構(gòu)BB小組提出來的，BB改革的焦點(diǎn)在業(yè)績評價方式和更激進(jìn)的分權(quán)化兩個方面。其特征主要表現(xiàn)為：
（1）用事后的相對業(yè)績評價和主觀業(yè)績評價取代傳統(tǒng)的“預(yù)算強(qiáng)調(diào)”。事后的業(yè)績評價，即目標(biāo)會隨著事后進(jìn)行調(diào)整，將實(shí)際操作和期間的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素考慮進(jìn)來指定預(yù)算目標(biāo)。BB建議報酬應(yīng)當(dāng)與“主觀的團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核”（不是個人業(yè)績）掛鉤用以配合事后評價，同時建議評價業(yè)績時采用各種與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的非財務(wù)指標(biāo)，這與Kaplan的平衡記分卡思想類似。而且強(qiáng)調(diào)這些指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)以事后相對業(yè)績的方式評價，即選擇內(nèi)部或外部的標(biāo)桿和采取主觀的業(yè)績評價方式。在“超越預(yù)算”下，預(yù)算依然存在計劃的作用。每年企業(yè)依舊會編制、復(fù)查、修訂、批準(zhǔn)預(yù)算，對比、分析實(shí)際業(yè)績與預(yù)算執(zhí)行情況并解釋差異，不同的是預(yù)算不再作為一種標(biāo)準(zhǔn)束縛和評價執(zhí)行者。因?yàn)樵诮?jīng)營環(huán)境和外界條件的變化下，初始預(yù)算是可以被修改的。（2）更激進(jìn)的分權(quán)化。BB向員工授權(quán)目的是使他們做出的決策與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。重視自主預(yù)算和權(quán)力下放的“超越預(yù)算”能夠使企業(yè)內(nèi)部各部門更多的發(fā)揮能動性，促進(jìn)企業(yè)迅速靈敏的反應(yīng)。在“超越預(yù)算”下，企業(yè)不斷依據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化調(diào)整資源配置，從而“咬定”動態(tài)的相對目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)和資源配置的達(dá)成動態(tài)平衡。考慮到BB的分權(quán)模式可能引發(fā)各部門各自為政只注重自身績效的提高，忽視部門間的相互協(xié)作，從而影響整體績效的缺點(diǎn)， BB小組建議采用員工挑選、公司遠(yuǎn)景和價值觀、行為準(zhǔn)則、培訓(xùn)等控制手段來保證授權(quán)的有效性。國外的一些大型公司如IKEA、SvenskaHandelsbanken、BP等也在嘗試或?qū)嵤┏筋A(yù)算方法。他們僅僅將預(yù)算的內(nèi)容、范圍和作用限定于對現(xiàn)金流的預(yù)測，而傳統(tǒng)預(yù)算的控制與激勵功能被其他績效管理方法取而代之，并取得了卓越業(yè)績。如Svenska Han
delsbanken銀行在采用超越預(yù)算控制模式后，成為歐洲連續(xù)贏利最高和瑞典國內(nèi)客戶滿意度最高的銀行。作為現(xiàn)代企業(yè)管理控制模式的一種發(fā)展動向，超越預(yù)算大大提升了企業(yè)的適應(yīng)性與增值性，然而依目前來看這種模式并不具有普遍適用性。實(shí)施超越預(yù)算代表著摒棄傳統(tǒng)的績效考核體系，并對眾多管理控制方法進(jìn)行轉(zhuǎn)化和整合，從而產(chǎn)生大量整合成本，故企業(yè)若選擇采用這種模式應(yīng)該考慮如下因素：第一，企業(yè)當(dāng)前預(yù)算程序運(yùn)行狀況的有效性。由于超越預(yù)算模式以頻頻的滾動預(yù)算為中心，它的落實(shí)和執(zhí)行取決于過去的預(yù)算程序，因此只有有效的預(yù)算運(yùn)行程序才能為超越預(yù)算提供一個滿意的基礎(chǔ)。第二，企業(yè)的的經(jīng)營特征。對于那些經(jīng)營環(huán)境變化迅速，產(chǎn)品經(jīng)營范圍廣，無形資產(chǎn)占主要地位的企業(yè)更適宜這種模式，如高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。
四、我國預(yù)算控制模式的選擇
鑒于復(fù)雜多變的外部經(jīng)營環(huán)境以及預(yù)算緊控制模式自身的缺陷，國外有學(xué)者建議放棄緊控制模式，大規(guī)模引入超越預(yù)算模式，但是從整體上講，我國企業(yè)目前還處于快速發(fā)展階段，自身體系不完善，經(jīng)營管理存在漏洞等都嚴(yán)重制約了對超越預(yù)算模式的導(dǎo)入。關(guān)于超越預(yù)算模式，我國學(xué)者馮巧根曾在《超越預(yù)算的實(shí)務(wù)發(fā)展動向與評價》一文中論述了該思想的提出、管理原則、實(shí)施機(jī)制及存在的問題，最后表明在我國放棄傳統(tǒng)預(yù)算的不切實(shí)際性，建議在“改進(jìn)預(yù)算”中小范圍引入“超越預(yù)算”，促進(jìn)二者的有機(jī)結(jié)合。在此，筆者提出一些關(guān)于改進(jìn)傳統(tǒng)預(yù)算、初步引入超越預(yù)算的建議：
非預(yù)算控制的方法篇7
關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理;ERP系統(tǒng);必要性;可行性
中圖分類號:C93
文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)23-0250-03
全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式,它利用預(yù)算對公司內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。
企業(yè)預(yù)算管理從20世紀(jì)20年代產(chǎn)生開始發(fā)展至今,已經(jīng)成為企業(yè)組織內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心,其在企業(yè)管理中起到的獨(dú)到作用,被越來越多的企業(yè)所接受。但是,在實(shí)際工作中,很多企業(yè)推行全面預(yù)算管理困難重重,效果甚微。總結(jié)國內(nèi)外全面預(yù)算管理成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),專家指出,全面預(yù)算管理的成功推行除了要有高層領(lǐng)導(dǎo)的深度支持保證全面預(yù)算管理的權(quán)威性,并動員全員參與之外,還有一個重要方面是全面預(yù)算管理必須與軟件技術(shù)相結(jié)合。正如閻達(dá)五先生所說的,預(yù)算控制等先進(jìn)的會計控制方法在我國運(yùn)用程度非常低的原因除了經(jīng)濟(jì)環(huán)境、思想觀念、財會人員水平和素質(zhì)等因素制約外,還有一個非常重要的原因就是沒有把會計控制方法與信息技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來,沒有站在IT環(huán)境下探索會計控制的機(jī)理。可見,全面預(yù)算管理需要借助計算機(jī)技術(shù)的支撐和推動,企業(yè)推行全面預(yù)算管理必然要求應(yīng)用ERP系統(tǒng)。
1全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)融合的必要性分析
傳統(tǒng)預(yù)算管理方式的最大缺點(diǎn)在于預(yù)算編制者在預(yù)算編制過程中無法將歷史資料加總、存取和及時運(yùn)用,無法對企業(yè)現(xiàn)有資料進(jìn)行整合,它們相互之間是孤立的,難以融合應(yīng)用。同時,因?yàn)闊o法動態(tài)及時地取得需要的數(shù)據(jù),傳統(tǒng)的預(yù)算管理也就無法實(shí)現(xiàn)事先計劃、事中控制和事后分析的思想,全面預(yù)算管理成為一紙空談。
1.1傳統(tǒng)預(yù)算編制方式存在一系列弊端
由于傳統(tǒng)編制方式下信息不集成,無法方便地存儲和獲取所需信息,預(yù)算的編制過程費(fèi)時費(fèi)工,未能真正發(fā)揮預(yù)算管理進(jìn)行“事先計劃”的作用。在手工方式下編制全面預(yù)算,由于預(yù)算涉及的內(nèi)容廣、部門多、預(yù)算指標(biāo)之間的勾稽關(guān)系復(fù)雜,常常要花費(fèi)大量的人力、物力和時間,同時,預(yù)算執(zhí)行和實(shí)時控制的難度更大。利用Excel電子表格軟件編制預(yù)算,在一定程度上提高了工作效率,但是電子表格軟件存在著信息難以集成與共享,不支持預(yù)算跟蹤,安全性差,協(xié)調(diào)性弱等缺點(diǎn),同樣也無法滿足全面預(yù)算管理的要求。通過財務(wù)軟件來編制預(yù)算是現(xiàn)階段許多企業(yè)通常采用的模式,這種模式通過輸入企業(yè)的具體信息和明細(xì)的財務(wù)關(guān)系,其輸出信息就可以滿足企業(yè)的特定需要。它可以以較低的成本重復(fù)使用,并且可以迅速地分析和評估預(yù)計銷售額、成本動因、成本函數(shù)等各種可能變化對預(yù)算引起的獨(dú)立或連續(xù)的變化的影響,因而具有較強(qiáng)的預(yù)算分析能力及靈活的計劃能力。但財務(wù)軟件缺少對業(yè)務(wù)預(yù)算過程的支持,沒有體現(xiàn)預(yù)算控制的思想,并以會計為基礎(chǔ),本質(zhì)上還只是事后控制,并未實(shí)現(xiàn)真正意義上的事前計劃和事中控制。而ERP是一個高度集成的管理信息系統(tǒng),它能提供全面預(yù)算管理所需要的大部分?jǐn)?shù)據(jù),其余的數(shù)據(jù)可通過擴(kuò)展較容易地提供,因此,將全面預(yù)算與ERP進(jìn)行結(jié)合,能方便有效地實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的編制。
1.2傳統(tǒng)預(yù)算管理模式下預(yù)算執(zhí)行反饋信息的時效性差
在預(yù)算執(zhí)行過程中需要及時掌握預(yù)算執(zhí)行情況,將實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算之間的差異反饋給有關(guān)部門,根據(jù)反饋信息對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行調(diào)整。不及時的信息不僅不能為企業(yè)帶來效益,還可能導(dǎo)致企業(yè)決策的失誤。傳統(tǒng)編制方式不能及時收集和處理預(yù)算反饋信息,全面預(yù)算管理的“事中控制”功能不能有效發(fā)揮,所以也就無法保證預(yù)算的順利執(zhí)行。ERP環(huán)境下,所有的實(shí)時數(shù)據(jù)都在一個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫中,企業(yè)各個部門根據(jù)其各自權(quán)限實(shí)時共享,能夠及時得到預(yù)算控制數(shù)據(jù),避免了傳統(tǒng)預(yù)算方式下預(yù)算控制不利的弊端。
1.3傳統(tǒng)預(yù)算管理模式對于預(yù)算的事后分析存在不足
傳統(tǒng)預(yù)算管理模式下,收集信息費(fèi)時費(fèi)力,不僅需要編制許多分析報表,而且需要進(jìn)行大量計算才能得出實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算之間的差異,同時可能由于數(shù)據(jù)收集的不足導(dǎo)致分析結(jié)果出現(xiàn)較大的差異。而ERP的最大特點(diǎn)是充分利用現(xiàn)代的計算機(jī)技術(shù),消除了企業(yè)原先存在的各種信息孤島,形成了一個企業(yè)各種信息資源的集成系統(tǒng)。在ERP環(huán)境下,全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)可以根據(jù)外部狀態(tài)的變化隨時更新預(yù)算的編制,而預(yù)算的變化又影響ERP各種計劃的內(nèi)容,從而形成一個閉環(huán)的管理系統(tǒng),為管理者進(jìn)行事前計劃、事中控制和事后分析提供技術(shù)支持。
因此,將全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)ERP環(huán)境下的全面預(yù)算管理是非常必要的,也只有這樣才能構(gòu)建一個具有快速響應(yīng)能力的全面預(yù)算管理模塊。
2全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)融合的可行性分析
2.1以財務(wù)為核心的全面預(yù)算管理是ERP系統(tǒng)的重要組成部分
企業(yè)的總體目標(biāo),通過預(yù)算被分解成各級部門的具體目標(biāo),體現(xiàn)在ERP上就是“事先計劃”。預(yù)算一經(jīng)確定,就進(jìn)入了實(shí)施階段,管理工作的重心轉(zhuǎn)入控制,ERP能在事中實(shí)時監(jiān)控整個過程,包括對經(jīng)濟(jì)活動狀態(tài)的計量、實(shí)際狀態(tài)和預(yù)算的比較以及兩者差異的確定和分析,采取措施調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動等。當(dāng)實(shí)際狀態(tài)和預(yù)算有了較大差異時,要查明原因并采取措施。通過ERP軟件對預(yù)算執(zhí)行情況的分析結(jié)果可以作為業(yè)績考核的依據(jù)。因此,以財務(wù)為核心的全面預(yù)算管理是ERP系統(tǒng)中重要的組成部分。
2.2ERP系統(tǒng)可以滿足全面預(yù)算管理所需要的數(shù)據(jù)
ERP系統(tǒng)中包含的諸如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖、各種物料采購成本、各種小時費(fèi)率、標(biāo)準(zhǔn)時間等數(shù)據(jù)可滿足全面預(yù)算中對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的需要。會計核算功能是ERP系統(tǒng)中極其重要的組成部分,因此,ERP也可滿足全面預(yù)算對歷年基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的需要,即ERP系統(tǒng)可以提供以前年度的財務(wù)數(shù)據(jù)、報表數(shù)據(jù)以及各種重要的預(yù)算數(shù)據(jù)。當(dāng)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生時,ERP系統(tǒng)會記錄下當(dāng)期發(fā)生的各種實(shí)際的業(yè)務(wù)、會計數(shù)據(jù)等,因此,對于全面預(yù)算需要的預(yù)算年度發(fā)生的會計核算數(shù)據(jù),ERP系統(tǒng)可以及時提供,通過與當(dāng)期預(yù)算數(shù)據(jù)的比較,分析出不同性質(zhì)的量化差異。對于ERP軟件沒有提供全面預(yù)算所需要的其他數(shù)據(jù),可以通過相應(yīng)的功能擴(kuò)展來實(shí)現(xiàn)。
2.3全面預(yù)算管理與ERP價值流的融合
在ERP中,可以將企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)以及銷售等職能看作一個價值鏈,ERP系統(tǒng)將企業(yè)的基本流程連接在一起,使企業(yè)能即時掌握內(nèi)部資源運(yùn)轉(zhuǎn)的信息。相對應(yīng)的,全面預(yù)算管理系統(tǒng)可分為預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析和考核系統(tǒng)。全面預(yù)算管理系統(tǒng)與ERP各子系統(tǒng)可以合理融合。
在ERP環(huán)境下,預(yù)算編制所需要的數(shù)據(jù)都可由ERP子系統(tǒng)提供。銷售預(yù)算由銷售子系統(tǒng)和市場預(yù)測子系統(tǒng)產(chǎn)生;生產(chǎn)預(yù)算由生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)產(chǎn)生;材料采購預(yù)算由采購管理子系統(tǒng)產(chǎn)生;存貨預(yù)算由庫存管理子系統(tǒng)產(chǎn)生等等。所以,在ERP環(huán)境下,全面預(yù)算管理模塊可以根據(jù)ERP子系統(tǒng)的變化隨時更新預(yù)算的編制,同時預(yù)算的變化又反過來影響各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的執(zhí)行,從而構(gòu)成了一個閉環(huán)的管理系統(tǒng)。
預(yù)算控制系統(tǒng)的功能主要是在預(yù)算期間對ERP的各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)范圍內(nèi)采用一定的控制方法,對預(yù)先設(shè)定的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行控制,并提供相應(yīng)的預(yù)算控制報告。當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時,該業(yè)務(wù)作為一個事件實(shí)時驅(qū)動相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息,同時驅(qū)動預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù);預(yù)算控制器將計劃數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行比較,根據(jù)控制方法進(jìn)行有效控制;財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的財務(wù)信息能及時準(zhǔn)確地得到反饋,從而加強(qiáng)資金流的全局管理和控制。
預(yù)算分析和考核系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任中心執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異進(jìn)行分析,是對各級責(zé)任中心考核和評價的依據(jù)。在預(yù)算執(zhí)行年度,按固定時間由ERP其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)中取得預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù),并與期初預(yù)算進(jìn)行對比分析,對不同預(yù)算從不同角度進(jìn)行差異分析,找出預(yù)算的不合理的地方,并綜合分析整個預(yù)算和生產(chǎn)計劃的進(jìn)行情況。
2.4現(xiàn)有的技術(shù)條件可以滿足ERP與全面預(yù)算管理融合的要求
分析現(xiàn)有技術(shù)條件實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理信息系統(tǒng)的可能性,包括目前市場上提供的計算機(jī)硬件、軟件、通信設(shè)備以及計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的條件,同時應(yīng)了解有關(guān)廠商提供維修等技術(shù)服務(wù)的條件等。主要考慮的要素包括網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、管理軟件平臺等,它們是實(shí)時控制應(yīng)用的基石。由于目前的客戶機(jī)/服務(wù)器模式已發(fā)展成熟,而瀏覽器/服務(wù)器模式也逐漸成為當(dāng)今技術(shù)構(gòu)架發(fā)展的趨勢和主流結(jié)構(gòu),在越來越多的企業(yè)信息化建設(shè)中得到成功地應(yīng)用,故軟件開發(fā)平臺成熟可行。另一方面,目前高性能的網(wǎng)絡(luò)組件已大量涌現(xiàn),它們速度快、容量大、可靠性高、價格低,完全能滿足系統(tǒng)需要。
3全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)融合對企業(yè)產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響
ERP系統(tǒng)是一個企業(yè)的管理系統(tǒng)工程,可以集合全企業(yè)的有用信息,與現(xiàn)代管理思想相輔相成、相互作用。全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的融合不但改變了預(yù)算實(shí)施企業(yè)的環(huán)境,也對傳統(tǒng)預(yù)算管理的各個方面產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
3.1為企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保障
企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是企業(yè)總體利益的最大化,而非部門利益最大化。企業(yè)預(yù)算的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該始終保持一致,但是實(shí)際經(jīng)營過程中普遍存在著部門行為與企業(yè)總體目標(biāo)之間的利益沖突,有損企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。ERP系統(tǒng)作為一種高度集成的信息系統(tǒng),可以對職能部門進(jìn)行更緊密整合,使得信息溝通更加通暢,并從流程上改進(jìn)了管理,可以把多個工作現(xiàn)場作為一個單獨(dú)實(shí)體進(jìn)行管理。由于ERP系統(tǒng)所有的定義數(shù)據(jù)可以統(tǒng)一組織和管理,不再受部門分工和界限的限制,從而了保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)只有一個來源,并且可以被所有部門和應(yīng)用領(lǐng)域所共享,使預(yù)算控制實(shí)施中所需要的數(shù)據(jù)更加標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,從一定程度解決了各個部門信息不對稱的問題,減輕了部門與企業(yè)總體的利益沖突,保證了企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.2使全面預(yù)算管理作為企業(yè)基本管理制度得到真正實(shí)現(xiàn)
全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的融合,使得預(yù)算管理不再簡單地是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo),而成為整個經(jīng)營管理活動的起點(diǎn),是企業(yè)所有經(jīng)營活動的導(dǎo)向。首先,預(yù)算成為整個企業(yè)管理活動的起點(diǎn),沒有充足的預(yù)算余額,相關(guān)業(yè)務(wù)在申請環(huán)節(jié)如果不能獲準(zhǔn)通過,相應(yīng)的管理行為也不會發(fā)生。其次,預(yù)算已成為引導(dǎo)、控制企業(yè)經(jīng)營活動全過程的標(biāo)準(zhǔn)。在具體業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中,每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都要受到預(yù)算信息的引導(dǎo)和制約,它成為經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)能否順利流轉(zhuǎn)的重要標(biāo)準(zhǔn)。再次,預(yù)算成為員工規(guī)范自身行為、提高其工作績效的行為導(dǎo)向。企業(yè)的每一名員工都參與了預(yù)算的編制工作,其具體執(zhí)行的預(yù)算一定程度上體現(xiàn)了自身對下期工作的預(yù)期;從預(yù)算執(zhí)行結(jié)果來看,對預(yù)算和實(shí)際差異的考評將促使員工提高業(yè)務(wù)處理的質(zhì)量。最后,預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評成為協(xié)調(diào)企業(yè)各方關(guān)系的重要手段。整個預(yù)算管理過程是涉及企業(yè)各部門、各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的全面管理過程,它使得企業(yè)各部門職能協(xié)調(diào)行使,企業(yè)內(nèi)部各種正式和非正式的關(guān)系有機(jī)統(tǒng)一、合理作用,減少了因各部門工作不協(xié)調(diào)而給企業(yè)帶來的效益損失。
3.3提高了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和差異分析的可靠性
ERP系統(tǒng)運(yùn)行成功后,大量的數(shù)據(jù),包括靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)都為企業(yè)的預(yù)算管理提供了可以充分利用的統(tǒng)一集成的數(shù)據(jù)信息資源。通過ERP系統(tǒng)提供的查詢功能,可以及時得到很多管理工作所需要的信息。例如,可以查詢?nèi)我猱a(chǎn)品當(dāng)前的狀態(tài)及配置信息;各種產(chǎn)品及物料的庫存情況;產(chǎn)品裝配的質(zhì)量情況及配套件的質(zhì)量情況等。這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠,可以給企業(yè)管理人員和公司的高級領(lǐng)導(dǎo)提供有效的預(yù)算管理分析依據(jù)。
3.4企業(yè)的內(nèi)部控制功能得以提升
對企業(yè)經(jīng)營活動實(shí)施有效的內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營績效的基本要求。對于企業(yè)的大多數(shù)業(yè)務(wù),它們要受到預(yù)算的事前控制;在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中,實(shí)際發(fā)生額若超出預(yù)算,業(yè)務(wù)就無法繼續(xù)流轉(zhuǎn),而立即被駁回;預(yù)算的調(diào)整也決不再是領(lǐng)導(dǎo)者同意即可,而要經(jīng)過嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序,多級審核批準(zhǔn)后才能實(shí)施,從而可以避免越權(quán)處理情況的發(fā)生,解決了程序控制的問題。這種分層的控制方式經(jīng)過一段時間的實(shí)施后,企業(yè)各部門的工作人員自然會樹立起嚴(yán)格的內(nèi)部控制觀念,會自覺地提高自身對企業(yè)的管理工作和內(nèi)部控制的認(rèn)識,這反過來又會促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。
3.5有利于促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理的創(chuàng)新
ERP環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理要求將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶有機(jī)地集成起來,使之成為相互關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略聯(lián)盟,但是傳統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)很難滿足要求。ERP的應(yīng)用將使傳統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)陷入困境,所以,實(shí)施ERP管理首先要對管理系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu),使系統(tǒng)既要滿足企業(yè)內(nèi)部管理的要求,同時又要滿足對外部關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行管理的要求。信息技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換、產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換以及internet的應(yīng)用發(fā)展又使全面預(yù)算管理系統(tǒng)重構(gòu)成為可能。全面預(yù)算管理系統(tǒng)不應(yīng)是封閉系統(tǒng),更不是孤立系統(tǒng),應(yīng)屬于一個環(huán)境適應(yīng)性很強(qiáng)的開放系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)可以很好地滿足全面預(yù)算管理系統(tǒng)新特點(diǎn)的要求,體現(xiàn)了全面控制的原則,適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)管理理念與方法變革的新要求。
財務(wù)管理的最高層次是業(yè)務(wù)和財務(wù)的完美結(jié)合,即財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。因此,應(yīng)用統(tǒng)一的計算機(jī)財務(wù)管理軟件、實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化,進(jìn)而逐步引進(jìn)、消化、開發(fā)使用國際先進(jìn)的ERP系統(tǒng)軟件,是企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)展的基本方向。
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非預(yù)算控制的方法篇8
關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算管理 內(nèi)部控制
全面預(yù)算管理是實(shí)行企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段之一，是內(nèi)部控制的核心所在。因此，企業(yè)管理者必須認(rèn)識到全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)聯(lián)性，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的重要作用，提升內(nèi)部控制效果。
一、樹立全面預(yù)算管理觀念
企業(yè)開展全面預(yù)算管理，應(yīng)主要做到以下兩點(diǎn)：一方面，注重全面預(yù)算管理與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。也就是說，全面預(yù)算管理的組織、編制、實(shí)施等，應(yīng)該與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相一致，以企業(yè)未來發(fā)展為核心，優(yōu)化企業(yè)資源配置，完善考評與控制制度。全面預(yù)算管理作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的根本手段，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中落實(shí)應(yīng)用；另一方面，全面預(yù)算管理的制定與執(zhí)行，必須建立在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，將預(yù)算管理與各部門的業(yè)績考核相掛鉤，貫穿于整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，加強(qiáng)各部門、各崗位人員對全面預(yù)算管理的重視，落實(shí)各項(xiàng)內(nèi)部控制制度。
二、建立健全組織結(jié)構(gòu)
在企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，應(yīng)建立部門責(zé)任制。將預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的重要組成部分，成立獨(dú)立的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，落實(shí)責(zé)任制度，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)。全面預(yù)算管理的執(zhí)行，需依靠管理制度的控制力與約束力。實(shí)際上預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是一切經(jīng)濟(jì)活動的開展應(yīng)以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為核心，在執(zhí)行預(yù)算過程中，落實(shí)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營政策，加強(qiáng)企業(yè)管理。因此，通過建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，確保預(yù)算的全面落實(shí)。而預(yù)算確定后，不得輕易更改，各部門、各崗位、各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動，都必須嚴(yán)格遵守，確保預(yù)算的全面開展。
企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行，應(yīng)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制制度的具體要求，對全面預(yù)算實(shí)行跟蹤管理，主要加強(qiáng)資金管理、成本管理兩方面內(nèi)容，及時反饋預(yù)算的監(jiān)督、考核狀況，并分析存在偏差的原因，適當(dāng)調(diào)整。另外，通過一定的制約或管理手段，將企業(yè)管理方法應(yīng)用于預(yù)算執(zhí)行過程中，在企業(yè)形成全員預(yù)算意識，全方位落實(shí)預(yù)算管理。
三、科學(xué)編制預(yù)算方案
全面預(yù)算的編制必須以遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，在此基礎(chǔ)上，制定年度預(yù)算目標(biāo)，并提出具體實(shí)施方案。以企業(yè)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r為出發(fā)點(diǎn)，規(guī)模性擴(kuò)張戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理，應(yīng)傾向于市場的占有率或者銷售量的持續(xù)上升等；年度預(yù)算則傾向于利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，主要參數(shù)為產(chǎn)品毛利率、資本報酬率、資產(chǎn)報酬率以及息稅前利潤等。在具體編制財務(wù)預(yù)算過程中，應(yīng)主要注意以下幾點(diǎn)：①確保財務(wù)會計數(shù)據(jù)資料的真實(shí)性、完整性、可靠性；②全面考察經(jīng)濟(jì)市場；③合理分析并預(yù)測企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀與未來發(fā)展；④積極應(yīng)用預(yù)算管理信息系統(tǒng)；⑤通過上下融通的方式，根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，制定具體全面預(yù)算方案。提高全面預(yù)算管理的科學(xué)性、合理性、可操作性。
四、完善考核體系
通過建立科學(xué)的考核體系，加強(qiáng)對全面預(yù)算管理的評價，確保與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。通過全面預(yù)算，為績效考核提供了根本依據(jù)。在預(yù)算評價體系中，加大有關(guān)非財務(wù)指標(biāo)的比例，實(shí)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，提高企業(yè)管理者對產(chǎn)品質(zhì)量、消費(fèi)者服務(wù)等非財務(wù)指標(biāo)的重視，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。通過對全面預(yù)算管理狀況的考核，可確保各項(xiàng)責(zé)任指標(biāo)的落實(shí)，定期或者不定期地對相關(guān)部門、相關(guān)崗位責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行檢查，提高自覺性。通過預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行狀況對比，客觀認(rèn)識企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，激發(fā)員工工作積極性。另外，除了基本的考核之外，一定的獎懲政策也必不可少。只有嚴(yán)格落實(shí)全面預(yù)算管理的考核工作，才能從根本規(guī)范各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的順利落實(shí)。
五、落實(shí)審計職能
在企業(yè)內(nèi)部控制制度中，應(yīng)完善全面預(yù)算職能。通過對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等全過程的跟蹤審計，督促企業(yè)預(yù)算執(zhí)行狀況。改變過去事后監(jiān)督的滯后性，強(qiáng)調(diào)事前監(jiān)督與事中監(jiān)督相結(jié)合。以企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)及具體預(yù)算操作為出發(fā)點(diǎn)，對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動、資金流動狀況、財務(wù)變化狀況等實(shí)時跟蹤與監(jiān)控，及時反映預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，加強(qiáng)分析、妥善解決，提高預(yù)算的獨(dú)立性、權(quán)威性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。另外，還應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)收支狀況是否合理、合法、合規(guī)進(jìn)行審核，提出具體意見或建議，落實(shí)內(nèi)部審計監(jiān)督職能，確保企業(yè)全面預(yù)算管理有法可依、有章可循。
六、全面預(yù)算管理的風(fēng)險控制
企業(yè)在制定全面預(yù)算管理過程中，應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險防范意識。其中預(yù)算管理可能面臨的風(fēng)險有：預(yù)算編制不科學(xué)；預(yù)算目標(biāo)不明確；預(yù)算缺乏前瞻性；預(yù)算的可操作性不強(qiáng)；預(yù)算考核不嚴(yán)格等等。風(fēng)險的存在可能造成企業(yè)管理的失控，產(chǎn)生極大的資源浪費(fèi)，無法發(fā)揮全面預(yù)算管理的重要作用。因此，在全面預(yù)算管理過程中，風(fēng)險防范意識與風(fēng)險防范手段必不可少。
在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中，不能錯誤地認(rèn)為只要執(zhí)行了預(yù)算管理，就能應(yīng)對企業(yè)一切發(fā)展問題。而預(yù)算的制定并非越詳細(xì)越好，應(yīng)以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，考慮到企業(yè)內(nèi)部控制的合理性、全面性，遵循“適應(yīng)性、效益性”原則。實(shí)際上，預(yù)算制定的越詳細(xì)，帶來的控制成本就越大，應(yīng)該將預(yù)算控制在合理范圍內(nèi)，真正發(fā)揮資源的優(yōu)化配置與合理控制，確保企業(yè)各項(xiàng)內(nèi)部控制制度的落實(shí)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。
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