護(hù)士主要工作成效篇1
重慶市秀山縣醫(yī)院骨科，重慶 409900
[摘要] 目的 探論如何有效實(shí)施護(hù)士績效管理，以提高護(hù)理其工作質(zhì)量和工作滿意度，穩(wěn)定護(hù)士隊(duì)伍。方法 制定績效考核方案，采用護(hù)士長、醫(yī)生及質(zhì)控護(hù)士評價(jià)、護(hù)理工作量、護(hù)理工作質(zhì)量相結(jié)合的綜合考核，并與崗位系數(shù)相結(jié)合的方法，進(jìn)行動(dòng)態(tài)量化績效考核管理，考察護(hù)士的整體綜合素質(zhì)。結(jié)果 護(hù)士績效管理的實(shí)施，不僅提高了護(hù)理人員的工作積極性和主動(dòng)性，還提高了其工作效率及護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。縮短了與患者的距離，密切了護(hù)患關(guān)系，真正做到了貼近患者、貼近臨床，讓患者看得見、摸得到、感受得到，使患者更加滿意。醫(yī)生對護(hù)士的工作滿意度也明顯提高，醫(yī)護(hù)關(guān)系更加和諧。結(jié)論 強(qiáng)化護(hù)士職業(yè)認(rèn)同感，提高護(hù)理質(zhì)量，激勵(lì)護(hù)士潛能，穩(wěn)定護(hù)士隊(duì)伍 ，增強(qiáng)護(hù)士工作的成就感，提高護(hù)士工作滿意度。
[
關(guān)鍵詞 ] 績效管理；績效考核方案；護(hù)理人員
[中圖分類號]R19 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1672-5654（2015）03（a）-0151-02
Design and Application of Performance Appraisal for Nurses
TANG Mingya
Department of Orthopedics， Hospital of Chongqing County， Xiushan，Chongqing，409900 China
[Abstract] Objective To explore the theory of performance management implementation of nurse， quantify the nurse workload and work quality， improve the quality of nursing work and nurses job satisfaction， the nurse team. Methods Making performance evaluation plan， use the head nurse， the doctor and nurse quality evaluation， nursing workload， the combination of nursing work quality comprehensive evaluation， and combined with post coefficient， the method of dynamically quantitative performance appraisal management， nurses´overall comprehensive quality. Results The nurses after the performance management， and fully mobilize the nurses´working enthusiasm and initiative， to improve the efficiency of nursing work and nursing service quality. Shorten the distance with the patient and the close relationship between nurses and patients， really close to the patients， clinical press close to， let patients see， touch， feel， make the patients more happy. The doctor is improved obviously on nurses´job satisfaction， the medical relationship more harmonious. Conclusion To strengthen the nurse professional identity， improve the quality of nursing， motivate nurses potential， stability of nurse team， enhance the nurse work achievement， increase the nurse job satisfaction.
[Key words] Achievements management； Achievements inspection plan； Nursing staff
[作者簡介] 唐明亞（1970-），女，土家族，重慶秀山人，本科，副主任護(hù)師，研究方向：臨床護(hù)理管理。
績效管理是一種溝通協(xié)商機(jī)制，具體指溝通雙方，即組織和員工，就員工的任務(wù)、職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)等問題交換意見，最終由組織方制定和實(shí)施績效計(jì)劃，以便對員工和團(tuán)隊(duì)提供及時(shí)有效的行為、 態(tài)度控制、調(diào)整以及反饋。該過程主要涉及到對員工工作結(jié)果、行為和態(tài)度以及投入的相關(guān)要素的標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)、確定和反饋[1]；績效考核是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的方法、原理、檢查和評定員工在對職責(zé)的履行程度及工作效果，從而確定其工作成績的一項(xiàng)動(dòng)態(tài)性考評工作[2]。績效考核只是績效管理的一部分，不代表績效管理的全部內(nèi)容。護(hù)士績效考核也是衛(wèi)生部關(guān)于開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”的護(hù)理改革的重要內(nèi)容之一。該科自2013年12月始制定護(hù)士績效考核分配方案，實(shí)行積分制考核方法，根據(jù)不同的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績拉開分配檔次，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得、少勞少得、不勞不得的分配原則，使得績效分配向臨床崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的護(hù)士傾斜，對于能力、水平貢獻(xiàn)均十分突出的技術(shù)和管理骨干得到較高的內(nèi)部分配標(biāo)準(zhǔn)。在創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房的活動(dòng)中，通過績效分配管理辦法，護(hù)士不僅主觀能動(dòng)性和主動(dòng)服務(wù)意識大為提高，各項(xiàng)工作也得到顯著改善，護(hù)理質(zhì)量及護(hù)士的整體素質(zhì)得到了全面提高[3]。現(xiàn)將具體方案及管理成效報(bào)道如下。
1方案的設(shè)計(jì)與應(yīng)用
1.1 設(shè)計(jì)
為徹底調(diào)動(dòng)每個(gè)護(hù)士的積極性，制訂了護(hù)理績效分配方案，經(jīng)全體護(hù)士反復(fù)討論后，產(chǎn)生出了一套科學(xué)、合理、可操作、目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和方案，考評者運(yùn)用綜合考核方式對護(hù)士各項(xiàng)素質(zhì)和能力進(jìn)行考察：其中不僅有多種方法及技術(shù)，還采用定性定量相結(jié)合、動(dòng)態(tài)靜態(tài)相結(jié)合的方法。考核涉及護(hù)理質(zhì)量、 護(hù)理工作量、員工考評、不良事件主動(dòng)上報(bào)，其中護(hù)理質(zhì)量考評包括護(hù)理安全管理、無菌技術(shù)操作、健康教育、規(guī)章制度落實(shí)、基礎(chǔ)護(hù)理、急救措施落實(shí)、專業(yè)技能、護(hù)理文書、病區(qū)管理；員工考評包括組織紀(jì)律、工作態(tài)度、儀容儀表、對規(guī)章制度的遵守情況、溝通協(xié)作能力、理論水平、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等內(nèi)容；護(hù)理工作量則量化到各班次。
1.2 應(yīng)用
方案確定后，在將其與績效考核掛鉤之前，必須給護(hù)士一個(gè)熟悉方案內(nèi)容的過程，要組織他們就方案就行共同學(xué)習(xí)和討論，征求護(hù)士意見后，還應(yīng)該獲得每位護(hù)士的簽字認(rèn)可。為調(diào)動(dòng)成員積極性、樹立良好的競爭氛圍，在科內(nèi)實(shí)施員工考評機(jī)制，考評得分占績效考核的30％，由護(hù)士長、醫(yī)生、質(zhì)控護(hù)士分別打分，且三者權(quán)重系數(shù)不一樣，其中護(hù)士長權(quán)重系數(shù)為0.3、醫(yī)生權(quán)重系數(shù)為0.2、質(zhì)控護(hù)士權(quán)重系數(shù)為0.5，對質(zhì)控護(hù)士的考核權(quán)重系數(shù)護(hù)士長為0.6、醫(yī)生為0.4；護(hù)理質(zhì)量以百分制考評，考評得分占績效考核的40％；工作量占績效考核的20％；不良事件主動(dòng)上報(bào)占績效考核的10％；實(shí)施期間，每月反饋考核結(jié)果給每位護(hù)士，并將其與績效工資掛鉤，特別是在年度考核中，讓表現(xiàn)最優(yōu)的護(hù)士獲得更多評先評優(yōu)和外出學(xué)習(xí)等個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，使激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮長久有效的作用[4]。并將考核得分較低者共同分析原因，查找差距，使他們積極主動(dòng)參與，充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，在科室形成員工的精神面貌積極向上，相互競爭，相互幫助的良好局面。
2結(jié)果
實(shí)施護(hù)士績效考核方案半年后，護(hù)士的服務(wù)態(tài)度、工作積極性、主動(dòng)服務(wù)意識等方面等方面都有了明顯的進(jìn)步，不少人都得到患者的多次贊揚(yáng)，與患者的距離明顯縮短，護(hù)患關(guān)系更加密切，真正做到了貼近患者、貼近臨床，做好患者的基礎(chǔ)護(hù)理、專科護(hù)理和心理護(hù)理，認(rèn)真落實(shí)優(yōu)質(zhì)護(hù)理，讓患者看得見、摸得到、感受得到，使患者更加滿意。醫(yī)生對護(hù)士的工作滿意度也明顯提高，醫(yī)護(hù)關(guān)系更加和諧；創(chuàng)造性地調(diào)動(dòng)護(hù)士潛能，在臨床工作中發(fā)明創(chuàng)造適合本科室護(hù)理特點(diǎn)的治療護(hù)理措施及護(hù)理設(shè)備，提高了護(hù)士的職業(yè)認(rèn)同感，節(jié)假日加班更為主動(dòng)。
3結(jié)論
3.1強(qiáng)化護(hù)士職業(yè)認(rèn)同感，提高護(hù)理質(zhì)量
作為社會(huì)認(rèn)同的一種基本形式，職業(yè)認(rèn)同產(chǎn)生于個(gè)體對自身職業(yè)與其他職業(yè)的社會(huì)評價(jià)的比較，一旦個(gè)體對自身職業(yè)形成了這種認(rèn)同，那么他的工作就會(huì)更加自覺和主動(dòng)，且這種力量持久、穩(wěn)定的[5]。通過改變傳統(tǒng)的分配方式，將護(hù)士工作量化考核，護(hù)士個(gè)體收益變得顯而易見，這勢必會(huì)使護(hù)士對工作變得更加積極主動(dòng)、對工作的滿意度也會(huì)大大提稿，加之護(hù)理工作可為其家人健康提供長期的醫(yī)療資源保障，使得護(hù)士的自身價(jià)值得以體現(xiàn)，護(hù)士對職業(yè)的認(rèn)同感得以強(qiáng)化。通過護(hù)理績效管理的實(shí)施，細(xì)化了護(hù)理質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)，完善了護(hù)理質(zhì)量控制體系，做到人人有事做，事事有人管，工作責(zé)任更加明確，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)能在最短時(shí)間內(nèi)落實(shí)到責(zé)任人，為護(hù)士長管理提供了有效的信息反饋，從而提供護(hù)理質(zhì)量。
3.2激勵(lì)護(hù)士潛能，穩(wěn)定護(hù)士隊(duì)伍
護(hù)士是護(hù)理工作的行為主體，是護(hù)理服務(wù)工作的責(zé)任主體。一方面，績效考核一旦常規(guī)化，護(hù)士的成績和進(jìn)度就能得到不斷肯定，護(hù)士會(huì)更加堅(jiān)定自己的理想和信念，更加熱愛自己的崗位；從另一方面來看，如果護(hù)士在日常工作中存在缺點(diǎn)和不足，績效考核會(huì)即時(shí)發(fā)現(xiàn)這些不足，從而幫助護(hù)士認(rèn)識自身不足，自覺規(guī)范個(gè)人的不良行為。在受挫和面對懲罰時(shí)，他們的責(zé)任感和績效意識會(huì)漸漸提高，護(hù)理服務(wù)態(tài)度也會(huì)逐漸提高，最終做到積極進(jìn)取，努力工作。通過實(shí)施護(hù)士績效考核，打破了平均主義的分配方法，實(shí)行公平合理，按勞分配機(jī)制，強(qiáng)化護(hù)士崗位意識，體現(xiàn)了“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的分配原則，肯定了護(hù)士的勞動(dòng)價(jià)值，穩(wěn)定了護(hù)士隊(duì)伍。
3.3增強(qiáng)護(hù)士工作成就感，提高工作滿意度
除了護(hù)士這一主要角色外，護(hù)士在護(hù)理工作中其實(shí)還有承擔(dān)許多角色，如病人的教育者、咨詢者等。因?yàn)樽o(hù)士工作本身就不是一件可以輕而易舉完成的工作。從患者、患者家屬到醫(yī)院管理者、醫(yī)生，都對護(hù)士工作的高質(zhì)量抱有一種期待。因此，不少護(hù)士在工作中，面對如此大的壓力，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)力不從心和壓力巨大的增加。通過實(shí)施績效考核增加了護(hù)士對工作的成就感以及對醫(yī)院的歸屬感，極大地提高了他們的主動(dòng)性和積極性，使護(hù)士以病人為中心，在臨床護(hù)理工作中，以愛心、耐心、細(xì)心、責(zé)任心為病人服務(wù)，滿足了病人的護(hù)理需求，同時(shí)也縮短了護(hù)患距離，密切了護(hù)患關(guān)系，真正做到貼近病人、貼近臨床，讓病人看得見、摸得著、感受得到，使病人感到滿意，從而得到病人尊重和社會(huì)的認(rèn)同，使護(hù)士對工作的成就感得以提升，提高了護(hù)士對工作的滿意度。
[
參考文獻(xiàn)]
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護(hù)士主要工作成效篇2
【關(guān)鍵詞】護(hù)理;層級管理;應(yīng)用;效果
doi:10.3969/j.issn.1006-1959.2010.09.324文章編號:1006-1959(2010)-09-2565-02
在當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生體制改革形勢下,隨著各級醫(yī)院管理水平的提高和患者對護(hù)理服務(wù)質(zhì)量要求的提高,要求實(shí)行更具科學(xué)性和合理性的護(hù)理層級管理方式以滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。護(hù)理層級管理能通過激發(fā)現(xiàn)有護(hù)理人力資源的潛力,提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量,獲得患者、醫(yī)生和護(hù)士自身的“三滿意”。筆者對護(hù)理層級管理在臨床實(shí)踐中的應(yīng)用與效果進(jìn)行了如下探討:
1.資料與方法
1.1資料:本病區(qū)開放病床30張,配置護(hù)理人員16名。其中:護(hù)士長1名,副主任護(hù)士2名,主管護(hù)師3名,護(hù)師6
名,助理護(hù)士4名。
1.2方法:
1.2.1護(hù)理分層管理方法:在科內(nèi)根據(jù)護(hù)士的職稱、工作年限、業(yè)務(wù)能力將其分三個(gè)層次:護(hù)理組長及替班組長由資歷和管理、溝通能力強(qiáng)的護(hù)士長擔(dān)任,副組長由工作經(jīng)驗(yàn)豐富的高級責(zé)任護(hù)士其次為和初級責(zé)任護(hù)士和助理護(hù)士。不同層級的護(hù)理職責(zé)由不同層級的護(hù)士完成。組長:開護(hù)囑,制定護(hù)理計(jì)劃;與其它部門進(jìn)行有效溝通和協(xié)調(diào);對患者病情進(jìn)行監(jiān)察并進(jìn)行護(hù)理安全評估;對其他護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量和效果進(jìn)行監(jiān)督管理;進(jìn)行健康教育指導(dǎo)。副組長:協(xié)助組長完成上述任務(wù),主要任務(wù)是對組員進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量和效果進(jìn)行監(jiān)督、管理和指導(dǎo)。主管護(hù)師:負(fù)責(zé)進(jìn)行技術(shù)性的專科護(hù)理;參加護(hù)理查房;指導(dǎo)助理護(hù)士的基礎(chǔ)護(hù)理操作。助理護(hù)士:進(jìn)行非技術(shù)性或低技術(shù)性的護(hù)理工作。護(hù)士層級管理的結(jié)構(gòu)為“護(hù)士長-高級責(zé)任護(hù)士-初級責(zé)任護(hù)士-助理護(hù)士”4個(gè)層級管理方式。
1.2.2“APN”連續(xù)排班方法:根據(jù)《護(hù)理工作管理規(guī)范》的要求,采用“APN”連續(xù)排班(A班5名,P班3名,N班2名),主要上班時(shí)間段為上午、下午和夜班,具體時(shí)間安排為:A班8:00~16:00,P班15:30~23:00,N班22:30~次日8:30。上下午均有組長或替班組長在崗。各個(gè)班次按照護(hù)士的職稱、資歷、業(yè)務(wù)能力進(jìn)行分層管理,按床位分為兩個(gè)護(hù)理小組,每組分管15張病床。
表1“APN”連續(xù)排班方法人數(shù)、時(shí)間及層次結(jié)構(gòu)
1.2.3評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及方法:設(shè)計(jì)“三滿意”評價(jià)調(diào)查表調(diào)查護(hù)理滿意度,即患者對護(hù)理的滿意度、醫(yī)生對護(hù)理及配合的滿意度、護(hù)士對自身工作質(zhì)量和效果的自我滿意度調(diào)查。兩表均設(shè)滿意、較滿意、一般、不滿意四個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。其中所設(shè)評價(jià)條件包括服務(wù)態(tài)度、技術(shù)質(zhì)量、護(hù)理效果、配合效果、協(xié)作精神等方面,分優(yōu)、良、一般、差四個(gè)等級。實(shí)施前后分別對該病區(qū)96名住院患者、15名醫(yī)生及16名護(hù)士進(jìn)行調(diào)查,共發(fā)放問卷127份,回收有效問卷127份,有效回收率為100%。統(tǒng)計(jì)學(xué)方法采用SPSS11.0統(tǒng)計(jì)軟件包進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析,對計(jì)量資料進(jìn)行X2檢驗(yàn)。以P
2.結(jié)果
實(shí)施前后患者、醫(yī)生對護(hù)理質(zhì)量及配合效果以及護(hù)士自我滿意度比較結(jié)果,(見表2)。
表2實(shí)施前后滿意度比較
實(shí)行護(hù)理層級管理即提高了護(hù)理人力資源的有效利用,又保證了護(hù)理工作的連續(xù)性、提高了醫(yī)生、患者對護(hù)士的滿意度及護(hù)士的自我滿意度。
3.討論
護(hù)理層級管理及“APN”連續(xù)排班方法能通過使各層級護(hù)士明確自身的護(hù)理職責(zé),保證了各項(xiàng)治療護(hù)理及時(shí)到位,護(hù)士各司其職能有效提高對患者治療和護(hù)理的質(zhì)量和效果,有助于增加護(hù)患之間的和諧有效的溝通和交流。這一管理方式體現(xiàn)著以患者為中心、以服務(wù)與他人為中心的護(hù)理理念,對于調(diào)動(dòng)各護(hù)理層次的工作熱情,提高護(hù)理質(zhì)量和效果能發(fā)揮重要作用。同時(shí)連續(xù)排班過程中不同層次護(hù)理人員的搭配,保證了24h護(hù)理人力與層級配置的相對均衡,新老搭配的方式有助于快速提高初級護(hù)士的業(yè)務(wù)能力,有助于和諧團(tuán)隊(duì)關(guān)系的建立。中午與夜間時(shí)間段的護(hù)理層次安排保證了薄弱時(shí)段的治療護(hù)理效果,能夠?yàn)榛颊咛峁┻B續(xù)性的、系統(tǒng)的治療與護(hù)理。層級護(hù)理實(shí)行的競爭上崗制度有助于增強(qiáng)各層級護(hù)士的競爭意識,使護(hù)士能夠自發(fā)的積極提高自身的業(yè)務(wù)水平和技術(shù)能力。極大地調(diào)動(dòng)和激發(fā)了護(hù)士學(xué)習(xí)和工作的積極性。“APN”連續(xù)排班方法改變了傳統(tǒng)五班制的排班方法,有效的利用了有限的護(hù)理資源,避免了因護(hù)理人員頻繁換崗和交接增加的不必要的工作量和帶來的時(shí)間的浪費(fèi)。減少了因護(hù)理人員不足造成長時(shí)間超負(fù)荷工作給護(hù)士的身心健康造成的負(fù)擔(dān)。減少了夜班次數(shù),使護(hù)士能夠得到充分休息,降低了因護(hù)士疲勞造成的醫(yī)療安全隱患事故發(fā)生的可能。
參考文獻(xiàn)
護(hù)士主要工作成效篇3
【關(guān)鍵詞】 分層次管理； 績效考核； 專科培養(yǎng)
2012年8月本院按照《衛(wèi)生部關(guān)于醫(yī)院實(shí)施護(hù)士崗位管理的意見》要求，對全院護(hù)士實(shí)施能級評定、分層次使用，2012年9月本院作為江蘇省公立醫(yī)院改革試點(diǎn)單位，完善績效考核，落實(shí)崗位績效考核制度[1]。為了更好落實(shí)護(hù)士的分層次管理，本科以護(hù)士的分層次管理為契機(jī)，結(jié)合兒科專科培養(yǎng)的特點(diǎn)，充分調(diào)研，完善績效考核機(jī)制，探索管理模式，收到了滿意的效果。
1 現(xiàn)狀分析
1.1 兒科護(hù)士工作量大、工作壓力大 隨著我國計(jì)劃生育政策的開放，兒科患者急劇增多，2011年本科年出院3500多例，每天出入院患者達(dá)17.6例，在崗護(hù)士16名，嚴(yán)重少于床位編制；家長對護(hù)士的期望值高，如靜脈穿刺，要求護(hù)士一針到位；患兒對各種治療護(hù)理的配合度、依從性差，護(hù)理工作難以開展，也增加了護(hù)士的工作量與工作壓力。另一方面，護(hù)士隊(duì)伍年輕化，5年內(nèi)的護(hù)士占65%，3年內(nèi)的護(hù)士占50%，經(jīng)驗(yàn)欠缺，抗壓能力差，導(dǎo)致護(hù)士的轉(zhuǎn)崗率、流失率高，2009年-2011年，轉(zhuǎn)崗護(hù)士達(dá)6名，辭職2名，專科隊(duì)伍的穩(wěn)定性差，專科培養(yǎng)及專科發(fā)展計(jì)劃難以落實(shí)。
1.2 護(hù)士分工不合理 排班無差別化，無論年資高低，能力大小，均輪崗上班；工作內(nèi)容分配無側(cè)重，基礎(chǔ)護(hù)理工作和專科護(hù)理工作無區(qū)分；病情輕重不分，按床位平分包干患者，不能充分發(fā)揮各級護(hù)士的能力。
1.3 績效考核機(jī)制不完善，只體現(xiàn)職稱系數(shù) 高年資護(hù)士對帶教、對危重患者護(hù)理質(zhì)量的把關(guān)責(zé)任性不強(qiáng)，對進(jìn)修、外出學(xué)習(xí)、繼續(xù)教育動(dòng)力不足，低年資護(hù)士看不到職業(yè)的前景，缺少團(tuán)隊(duì)歸屬感，不能充分發(fā)揮各級護(hù)士的積極性。
2 對策
2.1 按能級分層和使用 2012年8月，根據(jù)《衛(wèi)生部關(guān)于醫(yī)院實(shí)施護(hù)士崗位管理的意見》要求，按照職稱、年資、學(xué)歷，綜合得、能、勤、績，結(jié)合平時(shí)技能、理論的考核成績，在自評、他評、護(hù)士長評的基礎(chǔ)上，對科內(nèi)護(hù)士進(jìn)行能級評定。其中，N4有1名，N3有2名，N2有5名，N1有7名，N0有1名。設(shè)責(zé)任組長2名，由N3以上護(hù)士擔(dān)任，按小組責(zé)任制整體護(hù)理模式，帶1～2名下級護(hù)士，負(fù)責(zé)包干患者16～24例；對一些功能性的崗位如主班、治療班由N1、N2護(hù)士承擔(dān)。根據(jù)專科特點(diǎn)，制定各層級的崗位職責(zé)，按能級落實(shí)責(zé)任，如，N0護(hù)士負(fù)責(zé)基礎(chǔ)護(hù)理工作；N1護(hù)士負(fù)責(zé)病情相對輕的患者護(hù)理，參與基礎(chǔ)護(hù)理技術(shù)示教等；N2護(hù)士負(fù)責(zé)病情相對重的患者護(hù)理，參與臨床帶教、護(hù)理質(zhì)量控制、病室管理；N3護(hù)士重點(diǎn)負(fù)責(zé)危重患者的護(hù)理，承擔(dān)臨床帶教、專科護(hù)理指導(dǎo)，負(fù)責(zé)護(hù)理質(zhì)量控制、病區(qū)管理等工作；N4護(hù)士指導(dǎo)疑難危重患者的護(hù)理，承擔(dān)院內(nèi)及科內(nèi)護(hù)理咨詢、護(hù)理會(huì)診、護(hù)理科研、教學(xué)培訓(xùn)、護(hù)理管理等工作。
2.2 制定專科分層次培養(yǎng)計(jì)劃 根據(jù)護(hù)士能級、結(jié)合專科培養(yǎng)及能級進(jìn)階要求，制定各能級的培養(yǎng)目標(biāo)[2-6]。如，N0：在帶教老師的指導(dǎo)下，能獨(dú)立完成各班次的護(hù)理工作，初步進(jìn)行入院宣教、常見病的健康教育，具有病區(qū)管理、院內(nèi)感染防范意識和安全相關(guān)知識。N1：能勝任各班次護(hù)理工作，解決本專科常見病及一些急癥的護(hù)理問題，熟練開展健康教育、指導(dǎo)；初步運(yùn)用護(hù)理程序開展整體護(hù)理；具有病區(qū)管理、安全和院內(nèi)感染防范意識和相關(guān)知識。N2：勝任各班次護(hù)理工作，具有危重患者的搶救配合的能力；熟練運(yùn)用護(hù)理程序開展整體護(hù)理，具有一定的教育能力，參與臨床教學(xué)；具有本專科護(hù)理的前沿知識，參與護(hù)理科研；具有病區(qū)管理、安全和院內(nèi)感染防范意識和相關(guān)知識；了解護(hù)理質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。N3：具有獨(dú)立解決本專科疑難護(hù)理問題和承擔(dān)急危重患者搶救護(hù)理的能力；有一定的病區(qū)管理、溝通交流、臨床教育與科研能力，能協(xié)助護(hù)士長進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量檢查和控制，能承擔(dān)臨床帶教工作，能開展護(hù)理科研與應(yīng)用護(hù)理新技術(shù)。N4：具有豐富的專業(yè)知識和學(xué)科的前沿知識，能指導(dǎo)專科護(hù)理工作，解決危重、疑難患者的護(hù)理問題，進(jìn)行病區(qū)管理，開展護(hù)理研究、教學(xué)培訓(xùn)工作。根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，把培訓(xùn)內(nèi)容細(xì)化，主要包括三方面的內(nèi)容：（1）知識：包括護(hù)理專業(yè)相關(guān)知識、基礎(chǔ)知識、專科常見疾病護(hù)理知識、專科各系統(tǒng)重癥疾病護(hù)理知識、專科的前沿知識。（2）技能：包括基礎(chǔ)技能、專科技能、搶救技能、監(jiān)護(hù)技能。（3）能力：包括開展各類護(hù)理查房能力、臨床帶教能力、教學(xué)培訓(xùn)能力、護(hù)理研究能力、護(hù)理管理能力、溝通能力，把相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行全年統(tǒng)排，設(shè)計(jì)成有時(shí)間節(jié)點(diǎn)安排的表格，具體落實(shí)到每月、每周，護(hù)士長按照計(jì)劃納入周重點(diǎn)安排。培訓(xùn)的形式以師帶徒、帶班實(shí)踐、自學(xué)、集中授課、參加繼續(xù)教育、外出進(jìn)修等多種形式。考核的方式，以自我記錄表、提問、理論考試、操作考核、現(xiàn)場主持查房能力、現(xiàn)場開展講座和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)能力、護(hù)理質(zhì)控能力考核等。
2.3 績效考核的方法 建立基于能級、進(jìn)階、責(zé)任、工作量、工作質(zhì)量、工作風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)難度、滿意度、貢獻(xiàn)的績效考核機(jī)制[7-9]，見圖1。
計(jì)算方法：本院實(shí)行二級分配，由核算辦根據(jù)科室成本節(jié)余按系數(shù)提留、匯總護(hù)理部的考核，計(jì)算每個(gè)護(hù)理單元的獎(jiǎng)金，直接向各個(gè)護(hù)理單元發(fā)放，護(hù)士長自主分配。本科在前述方案的基礎(chǔ)上，統(tǒng)計(jì)每人9個(gè)指標(biāo)的總得分，把科內(nèi)所有護(hù)理人員的得分相加得整個(gè)護(hù)理單元的總分值。（可分配獎(jiǎng)金總數(shù)/護(hù)理單元總分值）×個(gè)人總得分=個(gè)人績效考核獎(jiǎng)。
3 評價(jià)方法
3.1 評價(jià)指標(biāo) 統(tǒng)計(jì)績效考核前（2011年1-12月）后（2013年1-12月）分層次培訓(xùn)落實(shí)率、理論考核和技能考核合格率、危重患者搶救成功率、基礎(chǔ)護(hù)理合格率、健康教育合格率、出院患者和護(hù)理人員滿意度、撰寫論文與引進(jìn)新技術(shù)項(xiàng)目數(shù)量以及護(hù)士的轉(zhuǎn)崗與離職率。理論考核85分以上、技能考核90分以上為合格。護(hù)理質(zhì)量：由本院三級質(zhì)控網(wǎng)絡(luò)每月檢查一次，用本院自行設(shè)計(jì)的督查表，每項(xiàng)質(zhì)控指標(biāo)滿分為100分，其中基礎(chǔ)護(hù)理90分為合格，健康教育95分為合格，危重患者治愈為搶救成功。患者滿意度、護(hù)理人員滿意度，均采用本院自行設(shè)計(jì)調(diào)查表，分別有16個(gè)條目，設(shè)4個(gè)等級：不滿意、一般、較滿意、滿意，較滿意以上為滿意，患者滿意度每月由護(hù)士長調(diào)查獲得，護(hù)士滿意度由護(hù)士長分別于績效前和績效后滿一年調(diào)查獲得。
3.2 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理 數(shù)據(jù)采用SPSS 13.0軟件分析。計(jì)數(shù)資料采用 字2檢驗(yàn)以P
4 結(jié)果
見表1，績效考核后1年，統(tǒng)計(jì)對比分層次培訓(xùn)落實(shí)率、理論考核和技能考核合格率、危重患者搶救成功率、基礎(chǔ)護(hù)理合格率、健康教育合格率、出院患者和護(hù)理人員滿意度均明顯提高，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P
5 討論
5.1 績效考核引入分層次使用中的可行性 分層次管理首先就是分層次使用，所謂分層次使用，就是要落實(shí)各能級護(hù)士的職責(zé)、充分發(fā)揮其能力。如何讓能力和責(zé)任轉(zhuǎn)變成可量化的指標(biāo)，是每一個(gè)護(hù)理管理者面對的問題，查閱文獻(xiàn)，大多數(shù)績效考核指標(biāo)述說最多的還是能級系數(shù)，這對同一能級的護(hù)士來說，并無區(qū)別。本考核方案，所有考核指標(biāo)都是基于臨床工作開展及專科培養(yǎng)中所面臨的實(shí)際問題，每一指標(biāo)有內(nèi)涵、程度、頻次、完成度上的量化。如，對N3護(hù)士，責(zé)任指標(biāo)包括臨床主帶教和組織質(zhì)控。對N2護(hù)士，責(zé)任指標(biāo)包括帶班帶教、參與質(zhì)控，考核的分值權(quán)重都有區(qū)別。又如，相對于能力指標(biāo)，N3護(hù)士要求主持危重癥護(hù)理查房、教育查房、負(fù)責(zé)參加危重患者搶救護(hù)理等，對N2護(hù)士要求開展個(gè)案查房、主持講座、開展業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等，都有不同的要求，把分層次使用過程中所涉及的能力、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)等都轉(zhuǎn)化成可量化的指標(biāo)，使績效考核體現(xiàn)護(hù)士的責(zé)、權(quán)、利成為可能[10-11]。落實(shí)分層次使用與績效考核后，對同一能級的護(hù)士有不同的績效考核結(jié)果，拉開的差距就是能力與責(zé)任未盡的體現(xiàn)，也是績效考核公開、公平、公正的體現(xiàn)，激勵(lì)各級護(hù)理人員充分發(fā)揮潛能，提升自身的職業(yè)價(jià)值[12]。績效考核后，每一項(xiàng)工作都有量化，一切憑數(shù)據(jù)說話，改變以往我不想做為我要求做，護(hù)士的主動(dòng)性增加。表1顯示，績效考核后，護(hù)理人員的滿意度明顯提高，開展科研的熱情增加，與引進(jìn)新技術(shù)的數(shù)量都有突破。
5.2 績效考核納入專科分層次培訓(xùn)的必要性 護(hù)士的在職教育、專科培訓(xùn)，一直是護(hù)理管理上的重點(diǎn)和難點(diǎn)，一方面，因?yàn)樽o(hù)理工作任務(wù)繁重，在職的繼續(xù)教育形式大多以分散式自學(xué)為主，對護(hù)士的自主性學(xué)習(xí)能力要求較高，另一方面，大多數(shù)護(hù)士下班后要照料家庭，難以集中時(shí)間學(xué)習(xí)。應(yīng)用績效考核經(jīng)濟(jì)的杠桿作用后，與護(hù)士的切身利益掛鉤，不落實(shí)培訓(xùn)失分達(dá)0～3分，按經(jīng)濟(jì)折算達(dá)300多元，成為不得不算的一筆經(jīng)濟(jì)賬，培訓(xùn)由軟任務(wù)轉(zhuǎn)化為硬任務(wù)，自主學(xué)習(xí)的依從性提高，對護(hù)士職業(yè)生涯的規(guī)劃也發(fā)生潛移默化的推動(dòng)，隨著能級逐級進(jìn)階，護(hù)士職業(yè)的前景越來越明朗化，自主學(xué)習(xí)進(jìn)入良性循環(huán)[13]。績效考核后各層次培訓(xùn)落實(shí)率達(dá)100%，理論、操作考核成績都有明顯的提高，護(hù)士的轉(zhuǎn)崗與離職率也達(dá)到前所未有的零人次，穩(wěn)定了護(hù)理隊(duì)伍，專科培養(yǎng)計(jì)劃得以落實(shí)。
5.3 護(hù)士分層次使用與專科分層次培養(yǎng)結(jié)合管理的互惠性 護(hù)士的專科培養(yǎng)，是一項(xiàng)長期的工程，護(hù)士隊(duì)伍由各能級的護(hù)士構(gòu)成，有豐富的專業(yè)知識、臨床實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及教育、管理、科研的能力，如何充分應(yīng)用護(hù)士隊(duì)伍自身的資源、發(fā)揮各級護(hù)士的能動(dòng)性來帶動(dòng)專科隊(duì)伍的整體發(fā)展？是值得護(hù)理管理者深思的問題。護(hù)士按能級使用，落實(shí)責(zé)任、發(fā)揮能力，對N3的護(hù)士，要求臨床帶教、主持危重癥護(hù)理查房、對疑難病例進(jìn)行討論、開展科內(nèi)質(zhì)控、組織危重患者搶救護(hù)理等。以往，這些“技術(shù)活”，大多由護(hù)士長承擔(dān)，現(xiàn)在，落實(shí)護(hù)士分層次使用后，是能級的能力與崗位職責(zé)要求，是勝任力的表現(xiàn)[14]。對N3級護(hù)士自身來說，使能力得到鍛煉與加強(qiáng)，也為進(jìn)階創(chuàng)造條件；而對下級護(hù)士，就是獲得了教育資源，創(chuàng)造了一個(gè)互惠互利的教育平臺，激發(fā)了護(hù)士的主觀能動(dòng)性，讓不同能級的護(hù)士得到不同能力的鍛煉[15]。績效考核的引入，無論是開展查房、主持講座、開展業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、主帶教還是帶班帶教，都有績效的量化，保證了教育的質(zhì)量。表1顯示，績效考核后理論、操作考核成績都有明顯的提高，專科護(hù)理能力得到發(fā)展。
5.4 績效考核的模式引入分層次管理后，提高了護(hù)理質(zhì)量 一方面，因?yàn)榱炕笜?biāo)的引入，每一項(xiàng)工作都有價(jià)值的體現(xiàn)，護(hù)士的責(zé)任性提高[16]。如，對N1級護(hù)士，護(hù)理一級護(hù)理的患者有基礎(chǔ)護(hù)理的量化，對N3級護(hù)士，負(fù)責(zé)危重患者的護(hù)理，則有風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的量化；另一方面，護(hù)士分層次使用后，使對應(yīng)的能力做對應(yīng)的事，能力強(qiáng)的承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)難度的工作，如疑難的靜脈穿刺由科內(nèi)和科間會(huì)診、專科護(hù)理指導(dǎo)，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)，保證了患者的安全、保證了護(hù)理質(zhì)量[17]。同時(shí)，也緩解了低年資護(hù)士的壓力，增加了各能級護(hù)士的合作性與團(tuán)隊(duì)的歸屬感[18]。表1顯示，績效考核后，無論是危重患者的搶救成功率，還是基礎(chǔ)護(hù)理合格率、健康教育合格率、患者滿意度、護(hù)士的滿意度，都有明顯的提高。
5.5 績效考核的模式引入分層次管理后，需要注意，分層次培訓(xùn)的目標(biāo)應(yīng)根據(jù)本院的特點(diǎn)和科室自身的發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)與臨床需求，制定切實(shí)可行的目標(biāo)與培訓(xùn)內(nèi)容，與能級的進(jìn)階要求匹配。另外，護(hù)士長的階段性督導(dǎo)與考核，是保證分層次管理效果的關(guān)鍵。其次，對于考核指標(biāo)的結(jié)構(gòu)與權(quán)重的合理性，都是相對的，可以根據(jù)專科發(fā)展的需求進(jìn)行調(diào)整與導(dǎo)向。
綜上所述，績效考核引入護(hù)士分層次管理，可以提高護(hù)士的專科護(hù)理能力，促進(jìn)護(hù)士的職業(yè)規(guī)劃，提高護(hù)士的責(zé)任性，保證護(hù)理質(zhì)量，深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理內(nèi)涵。
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護(hù)士主要工作成效篇4
關(guān)鍵詞交流護(hù)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)職業(yè)形象
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護(hù)理是協(xié)作性非常強(qiáng)的工作，護(hù)士間的工作配合及護(hù)士與醫(yī)生、醫(yī)院其他部門的配合對于護(hù)理質(zhì)量和整個(gè)醫(yī)院工作效率的提高非常重要。因此，溝通和交流能力是護(hù)士必須具備的一項(xiàng)重要工作能力。護(hù)士的職業(yè)壓力的持續(xù)增高，要求護(hù)理管理者要著力于創(chuàng)造護(hù)理工作中積極的工作氣氛。為了加強(qiáng)護(hù)士交流.溝通能力和建立一個(gè)積極的工作團(tuán)隊(duì)，并在醫(yī)院內(nèi)倡導(dǎo)積極協(xié)作的團(tuán)隊(duì)工作精神，20__年初，我院建立了護(hù)理交流委員會(huì)，嘗試在這方面進(jìn)行探索，經(jīng)過2年的運(yùn)行，現(xiàn)已取得一些成效。現(xiàn)將我院護(hù)理交流委員會(huì)的組織及管理模式報(bào)道如下。
1交流委員會(huì)組建管理
1.1委員會(huì)組織目標(biāo)委員會(huì)的組織目標(biāo)即委員會(huì)各項(xiàng)工作的宗旨和每項(xiàng)工作.每個(gè)成員努力的方向。我院護(hù)理交流委員會(huì)的組織目標(biāo)是：
1.1.1塑造交流委員會(huì)成員自身的榜樣作用，不斷影響他人；
1.1.2促進(jìn)護(hù)理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部積極、溝通良好的工作氣氛；
1.1.3促進(jìn)護(hù)理部門與其他部門之間的良好合作。
1.2護(hù)理交流委員會(huì)的人員組成護(hù)理交流委員會(huì)由主席1人.副主席1人.5-6名交流委員和20-25名交流協(xié)調(diào)員.護(hù)理行政秘書組成，其人員的挑選標(biāo)準(zhǔn)如下：
1.2.1主席.副主席：由具有良好的職業(yè)形象、溝通能力、組織能力的科護(hù)士長及護(hù)士長擔(dān)任。交流委員會(huì)的主席負(fù)責(zé)推動(dòng)和管理該委員會(huì)工作，因此，該角色必須具有工作熱情并且有創(chuàng)意的開展工作。
1.2.2護(hù)理交流委員會(huì)委員：在全院護(hù)士中選擇，組成成員中包括護(hù)士長、帶教護(hù)士、臨床護(hù)士等各種角色。素質(zhì)要求：具備良好的職業(yè)形象，具有積極的工作態(tài)度和協(xié)作精神，較好的溝通表達(dá)能力，具有一定的寫作能力，對此項(xiàng)工作有興趣。交流委員會(huì)委員主要負(fù)責(zé)整個(gè)委員會(huì)的宗旨推廣、活動(dòng)策劃、運(yùn)行管理、人員培訓(xùn)，是委員會(huì)的管理者.組織者和推動(dòng)者。
1.2.3護(hù)理交流協(xié)調(diào)員：由每個(gè)護(hù)理部門各選拔推薦一名護(hù)士組成，ICU，手術(shù)室等人員多的部門設(shè)2名，全院共20-25名。護(hù)理交流協(xié)調(diào)員的素質(zhì)要求：具有良好的職業(yè)形象及積極的工作態(tài)度，在部門內(nèi)受到護(hù)士長及護(hù)士的一致認(rèn)可，熱心科室事務(wù)，具有組織能力和溝通協(xié)調(diào)能力。
2護(hù)理交流委員會(huì)運(yùn)作方式
護(hù)理交流委員會(huì)主要分兩個(gè)層面進(jìn)行工作。第一層面：整個(gè)護(hù)理交流委員會(huì)2-3月活動(dòng)一次，每次委員會(huì)活動(dòng)大約需時(shí)2小時(shí)。主要進(jìn)行交流協(xié)調(diào)員培訓(xùn)，主題活動(dòng)和專題講座，交流協(xié)調(diào)員之間的工作經(jīng)驗(yàn)的感受互動(dòng)和分享。第二層面：交流協(xié)調(diào)員根據(jù)每個(gè)科室具體情況不同在科室開展工作，促進(jìn)科室工作氣氛和科室護(hù)士的交流溝通能力的提高。具體如下：
2、1護(hù)理交流委員會(huì)層面的活動(dòng)：
2.2.1委員會(huì)成員間的互動(dòng)：因?yàn)槌蓡T來自不同的部門，因此，交流委員通過各種活動(dòng)促進(jìn)各交流協(xié)調(diào)員相互熟悉和互動(dòng)。通過在活動(dòng)中自我介紹、與他人分享工作經(jīng)驗(yàn)等方式，使成員們相增加彼此的工作交流和互動(dòng)，促進(jìn)工作的開展，使這個(gè)組織本身具有積極的面貌和感染力。
2.2.2主題討論：就工作中的醫(yī)護(hù)、護(hù)患之間因交流障礙而困擾臨床護(hù)士的問題進(jìn)行討論，共同探討積極有效的應(yīng)對方式，然后由交流協(xié)調(diào)員將信息帶回至各個(gè)部門。如20__年，我們曾就以下主題進(jìn)行討論：實(shí)現(xiàn)醫(yī)護(hù)之間的有效溝通；如何為身邊的同事創(chuàng)造完美的一日；新時(shí)期護(hù)理工作在整個(gè)醫(yī)療活動(dòng)中的價(jià)值體現(xiàn)；工作中，如何有效控制自己的情緒等等。這樣的主題討論，能夠讓護(hù)士們表達(dá)工作中的困惑和相互支持共同形成積極的思考問題和應(yīng)對方式。
2.2.3策劃和組織各種節(jié)日的慶祝活動(dòng)，如20__年護(hù)士節(jié)，每個(gè)部門由交流協(xié)調(diào)員組織慶祝活動(dòng)，由交流委員會(huì)組織全院的智力競賽。另外，交流委員會(huì)也會(huì)以戶外活動(dòng)等形式進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作，在放松的氣氛中促使成員間的相互溝通。
2、2、4促進(jìn)與醫(yī)院內(nèi)各部門之間的協(xié)作：如，因?yàn)榕R床護(hù)士和藥房工作人員之間常會(huì)有一些工作的摩擦，我們組織與藥房工作人員的面對面的座談，就護(hù)士與藥房工作人員容易產(chǎn)生工作矛盾的方面，討論更好的溝通方式和相互改進(jìn)的方法。
2.2.5促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)信息交流：設(shè)計(jì)工作報(bào)表，由交流協(xié)調(diào)員及時(shí)記錄身邊的護(hù)士在各種工作交流中做的好或有欠缺的地方，及時(shí)填報(bào)。好的行為給與表揚(yáng)和推廣，有欠缺的，除幫助個(gè)人改進(jìn)，還提醒其他的護(hù)士注意。交流委員會(huì)收集這些資料后，典型的事例，分發(fā)到各個(gè)部門以供全院分享。
2.2.6積極工作文化的宣傳：交流委員會(huì)不定期制作書面的宣傳資料，分發(fā)給各個(gè)護(hù)理單元。其內(nèi)容主要為體現(xiàn)護(hù)士積極的工作面貌的文章和有利于護(hù)士提高溝通交流能力的文章。同時(shí)，各種交流促進(jìn)宣傳資料還在護(hù)理的院內(nèi)網(wǎng)站上。交流委員會(huì)在院內(nèi)網(wǎng)的護(hù)理論壇上開設(shè)專門版塊，由交流委員會(huì)中擅長電腦的護(hù)士進(jìn)行管理，對護(hù)士的思想動(dòng)態(tài)和言論進(jìn)行積極的引導(dǎo)，建立一種健康向上的工作文化。
2.3交流協(xié)調(diào)員在各護(hù)理單元層面的的工作開展
交流協(xié)調(diào)員在各護(hù)理單元和護(hù)士長積極配合
，負(fù)責(zé)科室團(tuán)隊(duì)建設(shè)和創(chuàng)造積極的工作氣氛，并促進(jìn)科室成員之間的協(xié)作和溝通。主要從以下幾方面開展工作。2.3.1關(guān)注身邊同事的工作交流方式，及時(shí)糾正有缺陷的交流方式，經(jīng)常和護(hù)士長討論如何提高護(hù)士的溝通能力，培訓(xùn)和改進(jìn)護(hù)士的工作交流方式；及時(shí)填報(bào)科室交流情況報(bào)表；
2、3、2利用板報(bào)等形式建立科室的交流園地，經(jīng)常為科室護(hù)士提供一些有積極意義的文章及讀物，創(chuàng)造積極的工作氛圍，活躍科室文化；
2、3、3組織科室的集體活動(dòng)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)增加科室人員之間的相互了解和交流，以利于建立相互支持的同事關(guān)系。
2、3、4在特殊時(shí)期，如20__年的非典時(shí)期，或科室發(fā)生非常事件影響科室護(hù)士的工作情緒的時(shí)候，及時(shí)和“同事間支持”人員一起，做好其他人員的支持和積極引導(dǎo)作用。
2、3、5和護(hù)士長一起做好科室的團(tuán)隊(duì)評估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)整個(gè)集體存在的溝通、交流協(xié)作上的問題，提出改進(jìn)的意見，和護(hù)士長一起進(jìn)行護(hù)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。
3、護(hù)理交流委員會(huì)對于護(hù)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的作用
3、1提高護(hù)理質(zhì)量，增進(jìn)病人對護(hù)理工作的滿意度：護(hù)理交流委員會(huì)倡導(dǎo)的重視交流的理念和改進(jìn)交流技巧的培訓(xùn)，提高了臨床護(hù)士的與病人溝通交流能力，減少了因?yàn)榻涣鞑簧埔鸬牟∪说募m紛。良好的護(hù)患溝通贏得了病人和家屬對于護(hù)士的信任感，也提高了病人心目中的護(hù)士整體的職業(yè)形象。在護(hù)患糾紛原因分析中，因護(hù)患交流原因引起的糾紛的比例20__年為35.5％，20__年為27％。
3、2改善護(hù)理部門與醫(yī)院內(nèi)其他部門的協(xié)作，提高在醫(yī)院員工中護(hù)理團(tuán)隊(duì)形象：以往，由于有些護(hù)士交流不善，產(chǎn)生與醫(yī)生及其它部門之間的工作摩擦，影響協(xié)作。通過交流委員會(huì)的努力，這樣的工作摩擦越來越少，即使有，護(hù)士們也能以積極有效的方式去應(yīng)對，使院內(nèi)其他部門員工更加信任護(hù)理團(tuán)隊(duì)。
3、3提升護(hù)理團(tuán)隊(duì)自身的職業(yè)形象：交流委員會(huì)倡導(dǎo)積極的工作態(tài)度和思維方式。當(dāng)面對工作、生活的壓力時(shí)，交流委員會(huì)提倡：我們不能改變事件的發(fā)生，但是我們能夠決定自己的面對事件的態(tài)度和的應(yīng)對方式。因此，使得護(hù)士精神面貌更加積極向上。交流委員會(huì)各種培訓(xùn)也能使護(hù)士在待人處事能力和分析、解決問題能力等方面得到提高。
3、4促進(jìn)護(hù)理團(tuán)隊(duì)工作氣氛：交流委員會(huì)提倡工作中同事間的交流和協(xié)作，促進(jìn)護(hù)士間的互幫互助，繁忙工作中，愉悅的工作氣氛中，能提高護(hù)士的工作效率和職業(yè)滿意度。同時(shí)，交流協(xié)調(diào)員以標(biāo)語、板報(bào)等形式，不斷營造良好的工作氣氛。
3、5促進(jìn)護(hù)理團(tuán)隊(duì)的管理人性化：交流協(xié)調(diào)員通過和護(hù)士長的經(jīng)常性溝通，將護(hù)士的意見和建議帶給護(hù)士長，也將護(hù)士長的管理信息傳達(dá)到每個(gè)護(hù)士。這樣，建立了護(hù)士和護(hù)士長之間順暢的溝通渠道，使護(hù)士能夠參與到管理中，也使護(hù)士長能不斷改進(jìn)管理方式，體現(xiàn)了管理的人性化。同時(shí)，護(hù)理交流委員會(huì)也組織護(hù)士長與護(hù)士之間的座談會(huì)，增加彼此的交流。
4、討論
真正的工作團(tuán)隊(duì)是指有效設(shè)定和實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的規(guī)定成員之間的相互關(guān)系和職責(zé)范圍的組織體系，護(hù)理工作必須要以團(tuán)隊(duì)工作才能達(dá)到目標(biāo)。在共同的工作中，護(hù)士員工個(gè)人與整個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的沖突不可避免，但如何把員工和部門之間的沖突引導(dǎo)到有效的、有建設(shè)性的沖突上，關(guān)鍵在于積極的態(tài)度和溝通交流的方式。護(hù)理交流委員會(huì)的價(jià)值在于建立護(hù)士員工個(gè)人、整個(gè)護(hù)理團(tuán)隊(duì)、護(hù)理工作三者在有效的交流下的協(xié)調(diào)，從而達(dá)到“三贏”的目的，從而提高護(hù)理團(tuán)隊(duì)整體。在運(yùn)行過程中，我們還有以下體會(huì)：
4、1護(hù)理交流委員會(huì)工作方式要新穎，活動(dòng)形式要活潑、豐富，這樣，才能調(diào)動(dòng)參與者的工作興趣和熱情。
4、2由于交流委員會(huì)網(wǎng)絡(luò)式的組織結(jié)構(gòu)，因此，要不斷提供機(jī)會(huì)促進(jìn)成員間的經(jīng)驗(yàn)共享，建立信息反饋渠道，以保持工作的持續(xù)性。
4、3護(hù)理交流委員會(huì)工作要配合整個(gè)醫(yī)院的工作重點(diǎn)安排各種活動(dòng)。同時(shí)，要經(jīng)求各部門護(hù)士長的意見，爭取護(hù)士長們的工作支持，使交流委員會(huì)工作一直圍繞提高護(hù)理質(zhì)量和改進(jìn)護(hù)理管理進(jìn)行。
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護(hù)士主要工作成效篇5
論文摘要：[目的]了解護(hù)士對護(hù)理工作薪、工作、管理和環(huán)境方面的感受和需要。[方法]選取杭州市區(qū)11所綜合醫(yī)院和5所專科醫(yī)院在職臨床護(hù)士120人，采用自行設(shè)計(jì)的問卷了解護(hù)士對護(hù)理工作滿意度。[結(jié)果]98．34％護(hù)士對現(xiàn)有月薪酬和待遇不滿意，80．83％護(hù)士的工作處于超負(fù)荷狀態(tài)，在1d工作后感到勞累或疲憊不堪、情緒低落；80．00％左右護(hù)士認(rèn)為工作價(jià)值得不到體現(xiàn)、社會(huì)評價(jià)不高、得不到在職培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展是影響護(hù)士工作動(dòng)力和滿意度的重要因素；82．50％護(hù)士不能認(rèn)識或感受護(hù)理管理以人為本，只有38．33％的護(hù)士對護(hù)A-Y-作環(huán)境及設(shè)施滿意，21．67％的護(hù)士認(rèn)為自身健康。[結(jié)論]護(hù)理管理應(yīng)以現(xiàn)代管理型的人性化理念為指導(dǎo)，重視和關(guān)注護(hù)士利益和需要，認(rèn)同和尊重其價(jià)值，體現(xiàn)民主管理機(jī)制，營造和諧關(guān)系；為護(hù)士提供促進(jìn)自身和專業(yè)素質(zhì)及能力培養(yǎng)，參與決策制定機(jī)會(huì)，激發(fā)為共同目標(biāo)承擔(dān)義務(wù)和職責(zé)的內(nèi)在動(dòng)力，提高護(hù)士對工作的滿意度。
為服務(wù)對象提供人文關(guān)懷是護(hù)理專業(yè)的理念。以人文關(guān)懷為核心的人性化護(hù)理是以人為本，在護(hù)理的全過程中為服務(wù)對象提供精神、心理和情感的整體服務(wù)，把他們當(dāng)作有思想、有情感且生活在特定環(huán)境中完整的社會(huì)人[1，2]。近年來有較多相關(guān)研究探討提供人性化護(hù)理及調(diào)查，分析護(hù)士職業(yè)，6NE36]。護(hù)士作為護(hù)理管理的對象，應(yīng)能夠真正感受人性化管理氛圍，護(hù)理管理應(yīng)體現(xiàn)對人的存在意義、人的價(jià)值及人的自由和發(fā)展的重視和關(guān)注的思想，護(hù)理管理者應(yīng)關(guān)注護(hù)士作為整體人的需要和利益，本著理解、尊重和關(guān)愛原則，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問題并提供必要支持和幫助解決，這是體現(xiàn)現(xiàn)代服務(wù)型管理理念、提高護(hù)理管理效益和護(hù)理質(zhì)量，充分發(fā)揮每個(gè)護(hù)士的最大潛能，切實(shí)落實(shí)護(hù)士人性化護(hù)理行為和規(guī)范、促進(jìn)人性化護(hù)理理論和實(shí)踐發(fā)展的保證。現(xiàn)對臨床護(hù)士進(jìn)行調(diào)查，以了解護(hù)士對目前護(hù)理工作的滿意度狀況。
1.對象與方法
調(diào)查對象選取浙江省杭州市及區(qū)11所綜合醫(yī)院和5所專科醫(yī)院在職臨床護(hù)士120名，均為在職正式或合同護(hù)士，參加工作時(shí)間為2年一8年，其中中專學(xué)歷占62 %，大專學(xué)歷占35 %，本科學(xué)歷占3%，年齡20歲一40歲，均為女性，主要從事外科、內(nèi)科、急診室或重癥監(jiān)護(hù)病房護(hù)理工作等，其中36%護(hù)士正處于各科室輪轉(zhuǎn)工作期。
1.2方法
1.2.1測評工具參考已有的有關(guān)薪酬、工作、管理和環(huán)境的問卷框架，采用自行設(shè)計(jì)的半結(jié)構(gòu)式問卷調(diào)查，結(jié)合定量和定性研究方法。調(diào)查問卷內(nèi)容包括被調(diào)查人一般資料和對護(hù)理工作滿意度狀況的內(nèi)容;一般資料包括年齡、性別、學(xué)歷、工作年限、所在醫(yī)院性質(zhì)和病區(qū)。對護(hù)理工作滿意度狀況的問卷內(nèi)容分為客觀和主觀問卷，客觀問卷主要包括:護(hù)士對護(hù)理工作待遇和薪酬滿意度和不滿意的主要原因;目前估計(jì)的月收人及期望收人;每天工作時(shí)間及工作結(jié)束時(shí)的感受、工作價(jià)值得到承認(rèn)的感受及期望，對護(hù)理工作最大感受和擔(dān)優(yōu)，對護(hù)理管理的評價(jià)包括上下級關(guān)系、決策參與程度、護(hù)士編制、工作能力培養(yǎng)和潛力發(fā)展及對護(hù)理管理者期望;對工作環(huán)境的評價(jià)包括對工作環(huán)境的感受、需求和期望及與自我健康的關(guān)系等。主觀問卷包括“談?wù)勀銓芾淼目捶ā薄肮芾碇心阏J(rèn)為最不滿意的地方”等。
1.2.2調(diào)查方法由筆者在授課期間及由醫(yī)院護(hù)理部協(xié)助發(fā)放問卷并及時(shí)收回。問卷附有調(diào)查目的與內(nèi)容解釋;采用無記名填寫方式調(diào)查。共發(fā)放問卷120份，回收有效問卷120份，有效回收率為100 % o
1.2.3統(tǒng)計(jì)學(xué)方法對客觀問卷題采用統(tǒng)計(jì)百分比，對主觀問卷答題項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)描述和分析，采用Polit內(nèi)容分析法處理所收集資料。Polit內(nèi)容分析法即運(yùn)用客觀、系統(tǒng)和定性描述方法對所有收集資料進(jìn)行整理和分析歸類之后確定主題;處理資料重視資料的客觀和真實(shí)性，避免加人任何調(diào)查人主觀意向。
2結(jié)果
2．2護(hù)士對護(hù)理工作及自我和社會(huì)價(jià)值的客觀測評和主觀感
2．3護(hù)士對護(hù)理管理的測評和感受(見表4、表5)
2．4護(hù)士對護(hù)理工作環(huán)境的測評和期望(見表6、表7)
3討論
3.1護(hù)士對工作滿意度直接影響護(hù)士身心健康和護(hù)理質(zhì)量決定員工工作滿意度包括薪酬、工作、管理和環(huán)境4個(gè)主要方面。保證護(hù)士合理待遇不僅能滿足其生活和工作基本需求，而且也是體現(xiàn)對其所做貢獻(xiàn)的尊重。護(hù)理工作高風(fēng)險(xiǎn)和高責(zé)任、普遍缺編及超負(fù)荷工作，護(hù)士與其他知識分子同樣面臨嚴(yán)重健康危機(jī)，處于亞健康狀態(tài)，長期疲勞不能消除將發(fā)生過勞并埋下過勞致死隱患。護(hù)士待遇差、社會(huì)地位低及付出與得到不成比例的不平等感對護(hù)士身心健康造成嚴(yán)重后果。醫(yī)護(hù)分配距離拉大，部分護(hù)士收人較過去明顯下降川。以上這些，嚴(yán)重影響護(hù)士職業(yè)熱情和動(dòng)力，成為導(dǎo)致護(hù)士流失、加劇人力資源不足的直接原因，也是引發(fā)護(hù)理差錯(cuò)和事故的潛在危害。發(fā)展和培養(yǎng)護(hù)理人才，建立護(hù)理人員科學(xué)配置標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)法律，維護(hù)護(hù)士權(quán)益、提升護(hù)士利益和社會(huì)地位成為當(dāng)務(wù)之急，既是穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍并吸引更多人加人護(hù)理隊(duì)伍，更是提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量和效果的必要前提。
3.2護(hù)士工作滿意度與服務(wù)型護(hù)理管理密切相關(guān)現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為人是諸要素管理中最重要的因素}sl。護(hù)理管理需要轉(zhuǎn)變以工作為中心的傳統(tǒng)模式為現(xiàn)代服務(wù)型管理模式，即以服務(wù)為首要，提供對下屬的關(guān)注，保證他人最迫切的需要得到服務(wù)。護(hù)理管理應(yīng)以人為中心，為護(hù)士提供人本關(guān)懷，重視護(hù)士作為人的需要，認(rèn)識和尊重他們的價(jià)值，發(fā)掘潛力，體現(xiàn)民主管理機(jī)制，創(chuàng)建管理和被管理者之間的和諧關(guān)系，為護(hù)士提供促進(jìn)自身和專業(yè)素質(zhì)及能力培養(yǎng)、參與決策制定機(jī)會(huì)，激發(fā)其愿意為共同目標(biāo)承擔(dān)義務(wù)和職責(zé)的內(nèi)在動(dòng)力;真正為護(hù)士著想并爭取應(yīng)得利益，切實(shí)幫助解決其需要和實(shí)際問題;使護(hù)士感受和提升人文精神和服務(wù)理念并有助于落實(shí)到護(hù)理實(shí)踐中，是提高護(hù)士工作滿意度、最大限度實(shí)現(xiàn)人力資源效率的根本保證。
3.3護(hù)士工作滿意度取決于良好工作氛圍和環(huán)境工作本身的內(nèi)容在決定員工工作滿意度中起著很重要的作用，包括工作的多樣化和職業(yè)培訓(xùn)。護(hù)理管理應(yīng)致力于改善護(hù)理工作單一和工作超負(fù)荷的局面;解決報(bào)酬不公及醫(yī)護(hù)人際關(guān)系不和諧或工作緊張因素問題;緩解護(hù)士高度心理和精神緊張的職業(yè)環(huán)境。
護(hù)士主要工作成效篇6
關(guān)鍵詞：績效考評;護(hù)理管理;應(yīng)用與效果
【中圖分類號】R471【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1672-3783(2012)02-0149-01
為了更好地配合衛(wèi)生部開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，培養(yǎng)護(hù)理人員的競爭意識，我院護(hù)理部于2008年6月起，開始實(shí)施護(hù)理人員的績效考評制度，通過自評、領(lǐng)導(dǎo)評比相結(jié)合的方法，有效地促進(jìn)護(hù)理隊(duì)伍整體素質(zhì)的提高，提高了經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。
1制定護(hù)理人員績效考評制度，成立績效考評小組
護(hù)理部組織“護(hù)理學(xué)術(shù)小組”討論制定“各級護(hù)理人員績效考評標(biāo)準(zhǔn)”，護(hù)理部負(fù)責(zé)對科病區(qū)護(hù)士長進(jìn)行績效考核，成員由各科護(hù)士長組成。各病區(qū)護(hù)理人員由病區(qū)護(hù)士長進(jìn)行考核。通過績效考核，幫助各級護(hù)理人員確定自己的崗位職責(zé)、基本要求和工作內(nèi)容，提高護(hù)理人員的組織意識和主人翁意識；幫助各級護(hù)理人員確定自己的工作目標(biāo)，提高工作滿意感和成就感。實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對工作表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績突出的護(hù)理人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)；對業(yè)績差，給護(hù)理工作帶來不良影響的人員進(jìn)行必要的懲罰，從而促進(jìn)醫(yī)院護(hù)理工作的不斷改善。
2績效考評的方法
2．1績效考評的內(nèi)容：績效考評按德、能、勤、績幾個(gè)方面進(jìn)行考評，績效考評采取評分制，各項(xiàng)考評內(nèi)容量化為分?jǐn)?shù)，總績滿分為100分，其中德占10%，能占30%，勤10%，績占50%。將考評結(jié)果劃分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個(gè)檔次。考評結(jié)果95（含）分以上為優(yōu)秀，80~94分為良好，70~79為良好，60~69為合格，59分以下者為不合格。針對崗位職責(zé)要求，我們制定了護(hù)士長、主管護(hù)師、護(hù)師、護(hù)士的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，主管護(hù)師、護(hù)師、護(hù)士按：儀表著裝、態(tài)度言行、勞動(dòng)紀(jì)律、崗位姿態(tài)、工作質(zhì)量、安全意識、團(tuán)隊(duì)精神、繼續(xù)教育、理論、操作考試、論文科研進(jìn)行考評；護(hù)士長績效考評按：護(hù)理質(zhì)量、安全管理、人員培訓(xùn)進(jìn)行考評。
2.2績效考評的方法:各病區(qū)護(hù)士長根據(jù)“各級護(hù)理人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)”，每個(gè)月通過隨機(jī)抽查、定期檢查各級護(hù)理人員的工作質(zhì)量、教學(xué)等情況，對本科護(hù)士進(jìn)行績效考評一次并排名，績效排名在前幾位者，取一定的比例給予優(yōu)先外出學(xué)習(xí)及一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；連續(xù)2個(gè)月績效排名最后的，護(hù)士長找個(gè)人談話，護(hù)理部每個(gè)月組織各病區(qū)護(hù)士長對各病區(qū)護(hù)理質(zhì)量檢查一次，檢查結(jié)果與護(hù)士長績效考核掛鉤，公布考核結(jié)果并進(jìn)行排名，對排在前三名的護(hù)長給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
3成效
3.1提高了護(hù)理人員的整體素質(zhì):通過績效考評，可以幫助各級護(hù)士確認(rèn)自己在本崗位的優(yōu)勢和不足，使其明確努力方向，使護(hù)士的工作站向前移，護(hù)士主動(dòng)為患者提供了優(yōu)質(zhì)的護(hù)理，也激發(fā)了護(hù)理人員主動(dòng)學(xué)習(xí)的熱情，護(hù)理人員的整體素質(zhì)得到了提高。
3.2增強(qiáng)護(hù)理人員的競爭意識:采取公正、公平、公開、獎(jiǎng)罰的績效考評辦法，充分調(diào)動(dòng)了各級護(hù)理人員在本職工作中的主觀能動(dòng)性，大大增加了護(hù)理人員的競爭意識，人人都有了緊迫感和危機(jī)感；增強(qiáng)了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活力；提高了醫(yī)院服務(wù)的社會(huì)效率[1]。充分發(fā)揮了護(hù)理人員的主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造了優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境。
3.3更新了服務(wù)理念，充分調(diào)動(dòng)了積極性:樹立以人為本的服務(wù)理念，充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)主觀能動(dòng)性，提高主動(dòng)服務(wù)效能，護(hù)理人員把護(hù)士工作站向前移了，護(hù)理人員充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，改進(jìn)工作方法，把治療車的功能改了，把工作思路改了，創(chuàng)建了“便民箱”；創(chuàng)建了“護(hù)患溝通”窗口；成立“抗癌之家”；糖尿病患者的“快樂廚房”； “產(chǎn)婦之家”等，為病人提供了優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)。病人滿意率由原來的88%提高到98%，受到病人書面表揚(yáng)的護(hù)士明顯增加，護(hù)士體會(huì)到了自身的價(jià)值得到提高，激發(fā)了護(hù)士的工作積極性。
3.4加強(qiáng)了工作責(zé)任心，保證了護(hù)理質(zhì)量:我們把績效考評的重點(diǎn)放在護(hù)理工作質(zhì)量控制上。將“基礎(chǔ)護(hù)理”、“臨床分級護(hù)理”、“護(hù)理文件書寫”、“病房管理”、“消毒隔離”等五項(xiàng)考核，按標(biāo)準(zhǔn)逐項(xiàng)檢查，將檢查結(jié)果作為護(hù)士長的績效考核，通過考核，刺激了護(hù)理人員加強(qiáng)工作的責(zé)任心，護(hù)理安全得到了保證，護(hù)理服務(wù)缺陷大減少，提高了護(hù)理質(zhì)量。體現(xiàn)了“以病人為中心，以質(zhì)量為核心”的醫(yī)院改革總目標(biāo)[2]。
參考文獻(xiàn)
[1]劉興柱，徐凌中，王健.獎(jiǎng)金支付方式對縣級醫(yī)院服務(wù)效率的影響研究.中華醫(yī)院管理雜志，2000，16（3）；145
護(hù)士主要工作成效篇7
[關(guān)鍵詞] 優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)；工作方法；實(shí)施效果；體會(huì)
[中圖分類號] R197.32 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] C [文章編號] 1674-4721（2012）08（a）-0160-02
針對2010年全國衛(wèi)生工作會(huì)議精神及衛(wèi)生體制改革的具體內(nèi)容，為加強(qiáng)醫(yī)院臨床護(hù)理工作，落實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理，為廣大患者提供安全、優(yōu)質(zhì)、滿意的護(hù)理服務(wù)，在護(hù)理部的指導(dǎo)下，本科開展責(zé)任制整體護(hù)理，包床到護(hù)，以患者為中心，為患者提供從入院到出院全方位的優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)[1]，使“三好一滿意”工作落到實(shí)處，臨床效果滿意。具體報(bào)道如下：
1 資料與方法
1.1 一般資料
病房設(shè)30張床位，護(hù)理人員12名，床護(hù)比1∶0.4。護(hù)士年齡21～45歲；學(xué)歷：本科1名，大專5名，中專6名；職稱：主管護(hù)師2名，護(hù)師5名，護(hù)士5名。病房主要收治循環(huán)系統(tǒng)患者。
1.2 方法
對患者實(shí)施優(yōu)質(zhì)護(hù)理，向住院患者和住院醫(yī)師發(fā)放護(hù)理滿意度調(diào)查表，比較實(shí)施前后患者和醫(yī)生對護(hù)士工作的滿意度。醫(yī)生對護(hù)士工作滿意度調(diào)查內(nèi)容包括：病房環(huán)境衛(wèi)生、護(hù)士的服務(wù)態(tài)度、護(hù)士的技術(shù)操作、護(hù)士的儀表著裝；醫(yī)護(hù)配合、對患者的人文關(guān)懷、護(hù)士的責(zé)任心、護(hù)士的敬業(yè)精神、護(hù)士的基礎(chǔ)理論與專科知識、護(hù)士工作的主動(dòng)性等10項(xiàng)內(nèi)容。住院患者對護(hù)理工作滿意度調(diào)查內(nèi)容包括：病區(qū)環(huán)境、服務(wù)溝通、護(hù)士工作能力、健康教育、出院指導(dǎo)及隨訪等內(nèi)容。優(yōu)質(zhì)護(hù)理具體方法如下：
1.2.1 樹立新的服務(wù)理念 護(hù)理價(jià)值觀和護(hù)理信念是護(hù)理服務(wù)的理念。要想讓優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)順利開展，產(chǎn)生實(shí)效，調(diào)動(dòng)護(hù)士的積極性、讓護(hù)士主觀努力是首要條件。
（1）召開全科護(hù)士大會(huì)，組織全科護(hù)士學(xué)習(xí)文件精神，認(rèn)識優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的含義和重要性。使護(hù)士意識到只有自己做好了，自身的社會(huì)地位和待遇才能提高，談及其他事情才有說服力。（2）把優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動(dòng)作為護(hù)理事業(yè)發(fā)展的新契機(jī)，把握機(jī)遇，創(chuàng)造條件，提高優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)水平，提高患者滿意度，從而提高護(hù)士的社會(huì)價(jià)值。（3）充實(shí)護(hù)士編制，改變功能制排班模式，實(shí)施責(zé)任制的整體護(hù)理，責(zé)任到護(hù)。優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)不是表面形式，不是弄虛作假就能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的。全靠護(hù)士扎實(shí)的理論基礎(chǔ)、熟練的操作技術(shù)、有效溝通、健康宣教及促進(jìn)患者早日康復(fù)的護(hù)理服務(wù)來體現(xiàn)。根據(jù)本科現(xiàn)有的護(hù)理人力資源，將護(hù)士分為2個(gè)責(zé)任小組，每組5名，每組設(shè)總責(zé)任護(hù)士1名， 責(zé)任護(hù)士4名。每名責(zé)任護(hù)士分管的患者不超過8名。總責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)本組急、危重患者的護(hù)理以及對年輕護(hù)士的指導(dǎo)檢查，多由經(jīng)驗(yàn)豐富的主管護(hù)師或高年資護(hù)師擔(dān)任。責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)所分管患者從入院到出院的全部治療、護(hù)理、宣教、功能鍛煉等。責(zé)任護(hù)士輪休時(shí)，由本組人員負(fù)責(zé)；實(shí)行夜班雙崗制，在患者數(shù)量多時(shí)，隨時(shí)增加高峰時(shí)段的護(hù)士人力，保證各班護(hù)理質(zhì)量及處理突發(fā)事件的能力，減輕護(hù)士心理壓力，確保患者各項(xiàng)基礎(chǔ)護(hù)理連續(xù)、有效地落實(shí)到位，為護(hù)理安全提供雙重保障。
1.2.2 改善服務(wù)態(tài)度，塑造良好的護(hù)士形象 “儀表端莊，精神飽滿，態(tài)度和藹，言語親切，動(dòng)作嫻熟”是對護(hù)士素質(zhì)的基本要求。本科主要以老年患者為主，根據(jù)本科護(hù)士具體情況，制定業(yè)務(wù)水平、自學(xué)能力、論文成果、“三基”理論、技術(shù)操作水平、完成護(hù)理工作質(zhì)量、工作責(zé)任心為考察護(hù)士素質(zhì)的指標(biāo)。責(zé)任護(hù)士每天詢問患者的飲食、睡眠、用藥、胸痛緩解情況，在生活上給予親情般的關(guān)懷、幫助等，這樣不僅拉近了護(hù)患關(guān)系，提高了患者的滿意度，同時(shí)也提高了護(hù)士自身的文化素養(yǎng)[2]。
1.2.3 制定相關(guān)制度，強(qiáng)化培訓(xùn)機(jī)制，簡化護(hù)理記錄，規(guī)范護(hù)理行為 根據(jù)此次活動(dòng)的目的和要求，制定切實(shí)可行的實(shí)施細(xì)則，基礎(chǔ)護(hù)理服務(wù)工作規(guī)范、各級護(hù)理人員職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)、危重患者質(zhì)量、基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、專科護(hù)理質(zhì)量等評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。采用本院制定的表格式護(hù)理記錄，使記錄即時(shí)、動(dòng)態(tài)、簡潔，有效縮短護(hù)理書寫時(shí)間，真正做到把時(shí)間還給護(hù)士，把護(hù)士還給患者。讓護(hù)士有更多的時(shí)間深入病房，與患者有效溝通，為患者提供各項(xiàng)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)。同時(shí)依據(jù)工作計(jì)劃，組織護(hù)理人員定期學(xué)習(xí)，分層次考核并記錄，將理論知識及基礎(chǔ)操作技術(shù)融入到日常護(hù)理工作中，讓患者感受到方便舒適、人性化的優(yōu)質(zhì)護(hù)理，可有效提高了護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，穩(wěn)步推進(jìn)本科優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作。
1.2.4 保證患者安全，美化就醫(yī)環(huán)境 護(hù)理質(zhì)量與護(hù)理安全是優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的核心[3]。為此，本科在保證患者安全方面，采取了如下的措施：（1）預(yù)防為主，根據(jù)醫(yī)院非懲罰性不良護(hù)理事件報(bào)告制度，制定護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)告知書，醫(yī)患協(xié)議書、醫(yī)療安全責(zé)任書，把患者的意外傷害降低到最小程度。（2）科室實(shí)行責(zé)任護(hù)士、總責(zé)任護(hù)士和護(hù)士長的管理，形成護(hù)理安全管理持續(xù)改進(jìn)，以提高管理的長效機(jī)制。（3）病房有健康教育宣傳冊、預(yù)防跌倒、墜床等安全須知的提示。同時(shí)將基礎(chǔ)護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目、分級護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行公示；護(hù)士長、總責(zé)任護(hù)士、責(zé)任護(hù)士上墻公示。每天責(zé)任護(hù)士與患者進(jìn)行有效溝通，讓患者時(shí)時(shí)都能體會(huì)到優(yōu)質(zhì)護(hù)理的溫馨，努力達(dá)到無跌倒、墜床，無壓瘡，無意外拔管、藥液滲漏、自傷、自殺等護(hù)理安全指標(biāo)。
護(hù)士主要工作成效篇8
【關(guān)鍵詞】 目標(biāo)管理； 護(hù)理管理； 護(hù)理質(zhì)量
中圖分類號 R47 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 B 文章編號 1674-6805（2015）36-0145-03
護(hù)理管理作為醫(yī)院管理的重要組成部分，是維護(hù)醫(yī)院正常運(yùn)行的前提和基礎(chǔ)[1]。目標(biāo)管理作為一種管理思想，于上世紀(jì)80年代傳入我國后，在各行各業(yè)管理中得到了廣泛應(yīng)用，并產(chǎn)生了積極效果。實(shí)踐證明，醫(yī)院目標(biāo)管理是一種科學(xué)的、規(guī)范的現(xiàn)代綜合性管理手段。本文筆者通過在科室優(yōu)質(zhì)護(hù)理過程中開展推行目標(biāo)管理護(hù)理質(zhì)量管理模式所取得的積極效果（調(diào)動(dòng)全體護(hù)理人員工作積極性、遵守護(hù)理操作規(guī)范自覺性、提升護(hù)理質(zhì)量能動(dòng)性、提高業(yè)務(wù)能力主動(dòng)性）及護(hù)理臨床應(yīng)用價(jià)值進(jìn)行評價(jià)分析，現(xiàn)報(bào)告如下。
1 目標(biāo)管理概念
“目標(biāo)管理”一詞起源于美國，1954年，美國著名管理學(xué)家德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念―目標(biāo)管理（management by objectives，簡稱MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，現(xiàn)在已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。從幾年來的實(shí)踐來看，目標(biāo)管理是讓護(hù)士主動(dòng)參與到護(hù)士長管理工作中，并根據(jù)不同層次水平的護(hù)士制定目標(biāo)，其首先是一種管理的哲學(xué)，其次才是一種方法[2]。因此，結(jié)合工作實(shí)踐，筆者認(rèn)為，目標(biāo)管理就是以目標(biāo)指導(dǎo)行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為宗旨，以目標(biāo)為中心的管理，根據(jù)這一內(nèi)涵界定，目標(biāo)管理必須同時(shí)具備以下四個(gè)要素，（1）實(shí)施目標(biāo)管理的組織必須確定明確的工作希望值，即工作項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的數(shù)量、質(zhì)量、程度、時(shí)效、效益；（2）有規(guī)范細(xì)化的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的程序規(guī)定；（3）有對完成工作項(xiàng)目數(shù)量、質(zhì)量、程度、時(shí)效、效益公開、公平、公正的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；（4）有管理者和被管理者都能夠有效參與的評價(jià)機(jī)制。
2 科室實(shí)施目標(biāo)管理的特點(diǎn)
目標(biāo)管理通過誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺去干，其最大特征是同構(gòu)激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高職工的效率促進(jìn)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，呼吸科護(hù)理管理中引進(jìn)目標(biāo)管理機(jī)制，就結(jié)合護(hù)理工作的特點(diǎn)，將評價(jià)結(jié)果與護(hù)士的行政待遇、經(jīng)濟(jì)待遇等實(shí)際利益有機(jī)地結(jié)合在一起，使護(hù)士的工作積極性得到有效激發(fā)，從而促使其能為爭取更大的獎(jiǎng)勵(lì)而努力[3]。主要有以下幾個(gè)方面：（1）權(quán)力責(zé)任明確。在根據(jù)呼吸科年度工作任務(wù)確定總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，將總體目標(biāo)層層進(jìn)行分解，把各護(hù)士都嚴(yán)密地組織在目標(biāo)管理體系之中，明確職責(zé)、使每個(gè)護(hù)士的工作直接或間接地同科室總目標(biāo)聯(lián)系起來，并了解自己的工作價(jià)值，激發(fā)大家關(guān)心總目標(biāo)的熱情，提升全科室工作成果。（2）科室和個(gè)人利益一致。目標(biāo)管理實(shí)施結(jié)束后，護(hù)士個(gè)人工作實(shí)績直接影響到科室的整體成績，反之，科室整體利益也直接決定了護(hù)士個(gè)人利益。（3）全員參與實(shí)施。本科室在目標(biāo)管理中吸收了全體護(hù)士參與全過程，充分發(fā)揮每個(gè)護(hù)士的自主性，從而改變了過去由上而下攤派工作任務(wù)的傳統(tǒng)做法，充分地調(diào)動(dòng)了每一個(gè)護(hù)士的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性；同時(shí)，在征求并公開目標(biāo)管理方案基礎(chǔ)上，對廣大護(hù)理人員廣泛進(jìn)行目標(biāo)管理知識的教育，增強(qiáng)目標(biāo)意識，達(dá)到全員參與。（4）注重結(jié)果運(yùn)用。把目標(biāo)結(jié)果與護(hù)士的評先評優(yōu)、晉職晉級等工作有機(jī)結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)了隊(duì)伍建設(shè)工作由“人管人”向“制度管人”轉(zhuǎn)變。
3 目標(biāo)管理的實(shí)施方法
目標(biāo)管理在護(hù)理中的應(yīng)用是根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)制定全院護(hù)理工作年度目標(biāo)，將護(hù)理部的整體目標(biāo)分解為各科室及護(hù)理人員的個(gè)人目標(biāo)[4]，因此，本科室實(shí)施目標(biāo)管理從以下四個(gè)步驟來進(jìn)行。
3.1 確立目標(biāo)
一是對護(hù)理部制定的護(hù)理工作總目標(biāo)進(jìn)行充分討論，以統(tǒng)一認(rèn)識，達(dá)成共識，并結(jié)合本科室的實(shí)際情況和發(fā)展需要，制定科學(xué)合理的總體目標(biāo)[5]。二是注意平衡。確立的工作目標(biāo)一般都屬于年度為單位的中期目標(biāo)，但在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，對于醫(yī)院或護(hù)理部上部署的一些臨時(shí)性工作任務(wù)，制定臨時(shí)性的目標(biāo)管理，并注意長短目標(biāo)的協(xié)調(diào)平衡，使短期目標(biāo)為長期目標(biāo)服務(wù)。同時(shí)在確立目標(biāo)時(shí)把一些無形的、不可定量的工作作為必要的參考條件。
3.2 分解落實(shí)
一是結(jié)合崗位實(shí)際，具有一定彈性。量化指標(biāo)做到客觀合理，允許存在一定范圍內(nèi)的彈性差別，但不相差太大。二是仔細(xì)具體，表述清楚。對有形的可定量的硬件指標(biāo)進(jìn)行量化，對于不能進(jìn)行量化的無形軟件指標(biāo)則要求用簡明的語言文字表述清楚。
3.3 監(jiān)督調(diào)控
一方面加大教育引導(dǎo)力度，使每一個(gè)護(hù)士認(rèn)識到目標(biāo)管理工作的重要性和必要性，提高全體護(hù)士的參與與熱情，消除影響工作開展的思想障礙。另一方面護(hù)士長及質(zhì)控小組定期進(jìn)行督導(dǎo)檢查，及時(shí)掌握工作落實(shí)進(jìn)展情況，對實(shí)施中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)與有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決。
3.4 考核評議
實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的目標(biāo)之一就是提高護(hù)理人員的工作效率和質(zhì)量，為此，在實(shí)施過程中必須制定嚴(yán)密細(xì)致、實(shí)際操作性強(qiáng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核結(jié)果真正體現(xiàn)每一個(gè)護(hù)士的工作實(shí)績[6]。在此基礎(chǔ)上，每月定期進(jìn)行考核，張榜公布考核成績，然后兌現(xiàn)相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。
4 實(shí)施目標(biāo)管理體會(huì)
目標(biāo)管理在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性與一致性，甚至目標(biāo)的被動(dòng)接受者經(jīng)常怨聲載道，嫌目標(biāo)不合理，工作熱情下降，如此種種，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。因此，目標(biāo)管理在實(shí)際應(yīng)用中只有20%～40%是成功的，其中60%～80%是失敗的，為此，在目標(biāo)管理中，要運(yùn)用激勵(lì)理論解決好目標(biāo)激勵(lì)問題。
第一，提高目標(biāo)的效價(jià)和期望概率。目標(biāo)效價(jià)就是目標(biāo)的價(jià)值和意義，期望概率即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性大小。只有提高目標(biāo)效價(jià)同時(shí)提高期望概率，才能提高目標(biāo)的激勵(lì)力。提高目標(biāo)效價(jià)，首先要使目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，對護(hù)士有吸引力，能夠催人向上；其次，要提高護(hù)士對目標(biāo)的理解力。因?yàn)橥粋€(gè)目標(biāo)，不同的人的由于需要不同，或認(rèn)識問題的方法、能力不同，對期效價(jià)會(huì)有不同的認(rèn)識與理解。因而要通過教育和宣傳解釋，提高護(hù)士對目標(biāo)效價(jià)的理解能力。提高目標(biāo)的期望概率，主要是使目標(biāo)具有可行性。應(yīng)該在保持目標(biāo)一定挑戰(zhàn)性的前提下，提高目標(biāo)的可行性，增大期望概率。否則，雖然期望概率較大，但由于目標(biāo)效價(jià)不高，其乘積仍不會(huì)大。另外，同一個(gè)目標(biāo)，對于具有不同能力的人來說，其期望概率是不同的。因此，要不斷提高護(hù)士實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，并使確定的目標(biāo)略高于護(hù)士實(shí)際工作能力，經(jīng)過努力達(dá)到并且發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用。
第二，努力使目標(biāo)成為護(hù)士的自覺要求。在目標(biāo)管理過程中，要使目標(biāo)同護(hù)士的物質(zhì)利益相聯(lián)系，使其成為每一個(gè)護(hù)士的自覺要求，要把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)同滿足需要一致起來，強(qiáng)化護(hù)士實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)目標(biāo)的激勵(lì)作用。對此，除了通過思想政治工作外，在確定和展開目標(biāo)時(shí)，還必須重視同護(hù)士協(xié)商，充分聽取并尊重護(hù)士的意見，使其感到目標(biāo)不是上級強(qiáng)加的，進(jìn)而使護(hù)士樹立高度的主人翁責(zé)任感，去積極主動(dòng)地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
第三，將目標(biāo)按時(shí)序展開，提高激勵(lì)頻率。對于期限較長的目標(biāo)，為了不使護(hù)士在工作一段后減弱實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心，可采取“大目標(biāo)、小步走”的方法，將目標(biāo)按時(shí)序展開，分成幾段，逐段實(shí)施，逐段考核與總結(jié)，使每一個(gè)護(hù)士始終保持高昂的熱情和經(jīng)久不衰的積極性。
第四，按目標(biāo)成果實(shí)施獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是目標(biāo)激勵(lì)，要使目標(biāo)有激勵(lì)作用，還必須使每一個(gè)護(hù)士看到并得到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的實(shí)際利益[7]。賞罰嚴(yán)明是管理的巨在動(dòng)力。在目標(biāo)管理中，必須打破“大鍋飯”、“鐵飯碗”，實(shí)行責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的原則，將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)同護(hù)士的利益掛起鉤來，根據(jù)目標(biāo)成果實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，最大限度發(fā)揮護(hù)理人員的工作能動(dòng)性，對表現(xiàn)優(yōu)秀的護(hù)理人員在科室內(nèi)進(jìn)行通報(bào)表揚(yáng)并現(xiàn)場發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)金，增強(qiáng)護(hù)理人員的自信心。這樣，目標(biāo)才有激勵(lì)作用。為此，護(hù)士長公開科室目標(biāo)考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果，使考核者既當(dāng)“明白人”又當(dāng)“奮進(jìn)者”，并在目標(biāo)實(shí)施期末，按照成果考評工作績效，做到獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)[8]。
第五，反哺護(hù)理質(zhì)量持續(xù)提升。護(hù)理質(zhì)量是醫(yī)院的重要組成部分，提高護(hù)理質(zhì)量是護(hù)理管理的目標(biāo)[9]；在質(zhì)量管理中更應(yīng)強(qiáng)調(diào)對環(huán)節(jié)和基礎(chǔ)的控制，即對醫(yī)護(hù)護(hù)理的各個(gè)環(huán)節(jié)與各個(gè)質(zhì)量要素進(jìn)行全面的檢查和監(jiān)控[10]。而護(hù)理質(zhì)量管控措施是否得當(dāng)合理，直接影響護(hù)理質(zhì)量的提升。對此，由于目標(biāo)管理一方面更加注重過程管理，注重環(huán)節(jié)質(zhì)量控制；另一方面通過經(jīng)濟(jì)杠桿對護(hù)理質(zhì)量的促進(jìn)作用，提高護(hù)理人員工作積極性，增強(qiáng)責(zé)任心和壓力感的同時(shí)，使得護(hù)理人員在業(yè)務(wù)行為活動(dòng)、護(hù)理規(guī)范操作、職業(yè)道德思想等方面更符合客觀要求，符合時(shí)展要求，促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量的逐步提高，達(dá)到持續(xù)提升護(hù)理內(nèi)涵，最大限度的滿足患者的要求，同時(shí)，在目標(biāo)管理中可查找工作中的不足和薄弱環(huán)節(jié)，認(rèn)真總結(jié)，并且主動(dòng)與其他先進(jìn)科室進(jìn)行學(xué)習(xí)交流，及時(shí)改進(jìn)工作方法，保證各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)得到落實(shí)，從而持續(xù)激勵(lì)護(hù)理質(zhì)量的有效提高[11]。
目標(biāo)管理是當(dāng)代管理科學(xué)當(dāng)中的一個(gè)前沿學(xué)科，是世界管理科學(xué)發(fā)展的一個(gè)重要方向。筆者認(rèn)為，在實(shí)施目標(biāo)管理，使護(hù)士工作中有章執(zhí)行，能充分調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性及主動(dòng)性，促進(jìn)護(hù)士主動(dòng)學(xué)習(xí)專業(yè)知識，能及早發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)、最大限度地提高安全管理的有效性。因此，目標(biāo)管理是值得在護(hù)理部門大力推行的一種科學(xué)管理模式。
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