日常管理決策篇1
美國和日本企業管理體制之間的差異一直是學者和企業家們關注的焦點。有人認為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到，由于中國文化的獨特性，中國應該具有自己特殊的管理，而不是用西方的管理理論來分析中國的實踐。另一派學者認為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國的管理理論應該是一個完整的整體。日本的管理實踐是在五六十年代美國管理經驗的基礎上形成的，因而日本的管理體制不能說完全是由日本文化決定的，只能說是在本土文化優勢的基礎上融合了美國的管理經驗，是美國模式的發展。20世紀80年代以后，美國企業也越來越注重學習日本的管理經驗。如今，日本管理體制中的團隊管理、員工參與、及時生產等管理方式也在美國企業的管理實踐中得到廣泛的。因此，日本和美國的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發展模式，因而可以用統一的管理理論進行分析。，關于美日企業比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統一理論框架下的嚴謹理論分析。本文運用知識和決策權匹配理論，認為美日管理體制差異的核心在于知識在組織中不同的分布狀態，以及導致的相應的決策權分布差異。在此基礎上，討論了美日兩國形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。
一、知識和決策權在組織中的分布關系
1．知識與決策權的匹配關系知識和決策權在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實踐界討論的熱點之一。日本管理模式中的質量圈、參與管理等管理方式都強調調動員工的積極性，將企業的部分決策權下放到基層員工。而以美國為首的盎格魯撒克遜管理模式則強調職業管理者的專業決策，通過決策和行動活動的分離，將決策權控制在職業經理人手中。為什么在不同的管理模式下會形成不同的決策權分布體系呢？Hayek (1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專門知識為戰略重點， 以及知識如何分布在企業管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了效率取決于決策權威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關系。他將知識分為知識和與特定地點和時間相關聯的知識兩種。人們一般認為科學知識才是真正的知識，而實際上市場經濟中的大部分知識表現為與特定時間和地點相關聯的知識。與特定地點和時間相關聯的知識本質上不能進入統計，并很難以統計的形式傳送到任何集中的權威那里，因而決策者根本不會獲得有關特定時間與地點環境的知識。由于市場經濟中大多數知識是無法傳遞的，因而保證知識和決策權匹配的惟一是進行決策權的分解，采用分權的方式，由各個生產組織單獨決策。Jensen和Meckling(1992)進一步認為“盡管有關特定時空環境的知識不能被概括成統計數字，但它們卻能被傳送到決策機構中的其他位置。問題不在于知識能否被轉移，而是以多大的代價轉移以及是否值得轉移”。由于組織的效率取決于知識與決策權的匹配，當知識與決策權不匹配或者知識對于決策權有價值時，保證兩者的結合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權的人，另一種是把決策權傳遞給擁有相關知識的人。一方面將知識傳遞給具有決策權的人的過程中，面臨著由于劣質信息而導致的信息成本，另一方面將決策權分配給組織中擁有相關的較多專門知識的代理人時，面臨著由于委托代理關系而產生的代理成本。一般來說，隨著集權程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的減少，分權程度增加，信息成本減少，代理成本增加。組織總成本是劣質信息導致的成本與目標不相容導致的代理成本之和，組織設計過程也就是信息成本與代理成本之間的權衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權力完全集中的時候較高，隨著權力在等級體系中向具有較多相關知識的位置分散時下降。由于目標不一致引起的代理成本，在決策權集中時較低，隨著決策權的分散相應增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標不相容引起的成本之和。提高效率的關鍵在于，將決策權轉讓給某個層次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目標不一致引起的總組織成本之和最小。
2．知識的分布決定了決策權的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識和決策權在組織中的分布提供了一個很好的基準。如果的代理成本大于信息成本，那么采取集權方式較好，相反，則應該采取分權方式較好。企業決策權的集中和分散意味著企業是優先考慮代理成本還是知識的利用。如果我們將企業充分利用員工擁有的知識進行生產作為企業的生產屬性，而企業有效降低代理成本，進行統一決策作為企業的交易屬性，企業過于強調了企業的交易屬性，而忽略了企業的生產屬性，造成了企業的本質仿佛只是交易費用的節約。而現實中，越來越多的企業傾向于采取更長的委托代理鏈條和更為復雜的組織結構，這不是導致了協調成本很高嗎？如果企業純粹為了節約委托代理費用，可以采取最為簡單的直接監控式管理方式。惟一可以解釋企業結構復雜的理由在于一般情況下企業的信息成本大于代理成本，企業的首要目的不是在于節約，而是在于生產(程德俊、孔繼紅，2002)。知識和資源應該成為解釋企業成長和具有競爭優勢的基礎，而不是企業節約代理成本的多少。很多企業將決策權下放，雖然導致了較多的代理成本，但是同時帶來的收益是更多地節約了知識傳遞導致的信息成本，充分利用了員工具有的知識。現代企業生產的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識和信息，這是企業利潤的來源。從這種意義上來講，充分利用系統中的知識是經濟體制的核心(Hayek，1945)。
一般情況下，企業的信息成本大于代理成本，因而知識在企業內部的原始分布往往就決定了決策權在企業中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識的內部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專用知識。通用知識一般包括知識、產品生產技術、能編碼的產品和市場信息等。而專用性知識一般包括員工掌握的與特定時間、地點相關聯的知識(Hayek，1945)、有關產品質量和技術改進的知識、員工操作和實踐的默會知識(Michael Polanyi，1962)、與特定企業和崗位相關聯的知識(青木昌彥，2001)等。通用知識能夠以較低成本轉移、并且容易表達(Know—What)，因而管理人員可以通過各種信息手段掌握。專用知識難以進行轉移，難以通過語言和文字表達(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識，我們必須要按照知識的分布來決定決策權的分布。以通用知識為主的企業決策權往往掌握在管理人員手中，而以專用知識為主的企業一般采取分權的管理方式。
二、美日企業管理體系中知識分布的差異
按照知識和決策權匹配理論，美日企業管理體制的差異很大程度上在于其強調的是不同的知識類型。美國企業強調的是通用知識，而日本企業強調的是專用知識。正是由于美日兩種管理模式強調不同的知識類型，而導致了決策權在美日企業中的不同分布狀況。
1．美國模式中的“通用知識”及其外部勞動力市場
從泰羅到西蒙，西方傳統管理體系一直把組織當作為一種信息處理的機器，知識在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動的形式存在。長期以來，西方的管理理論都隱含著對知識存在兩種典型的比喻，即“符號的記錄”與“知識專家”。前者指知識在企業主要是分布在各種文件、檔案、技術資料中，后者指企業中仿佛存在一個“總工程師”掌握企業的所有知識。根據這一觀點，只有正式的、系統化的數據、程序等才是惟一有用的知識(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業內部的通用知識儲量，美國企業非常重視學校在培養和提高員工人力資本中的作用。很多企業傾向于在商學院中招收MBA學生，并且不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的管理和技術，如TQM、MBO等很容易在美國企業中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。
西方管理實踐和管理中強調通用知識與完善的外部勞動力市場有關。在美國20世紀初興起的革命浪潮就主張通過科學的對工作進行，將工作中員工掌握的知識規范化。泰羅(1911)認為，科學管理的實質在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統經驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為和守則，有時甚至將他們概括為數學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方中，由于強調規范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開一家企業以后，還可以在另外一家企業中尋找到合適的工作。因此說，單個企業之所以重視通用知識和標準化管理是與其發達的外部勞動力相關的。如果沒有外部發達的勞動力市場，企業很難招聘到合適的員工。在這樣的體制下，如果單個企業采取模糊工作設計和重視專門知識的管理模式，那么該企業無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關系稱為“耦合”關系。
2．日本模式中的專用知識及其內部勞動力市場
Ikujiro Nonaka(1991)認為，以東方文化為基礎的日本對知識存在著另一種理解，即知識創新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業中，知識創新不是研發、營銷或戰略規劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創造者。可以說，日本的管理者在從大學畢業以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業中工作和很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業員工在我的知識往往是與企業的背景相關聯的知識，因此這樣的知識在別的企業中價值將會大大縮水，因此日本企業重視的是專用知識而不是通用型知識。
日本企業重視專用知識的管理模式是與其發達的內部勞動力市場相關的。實際上，“幾乎企業內部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環境也能對這類工作有促進。熟悉操作設備的具體要領，對標準機械的日常運轉顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據機器設備的聲音和氣味的輕微變化覺察到并診斷出問題的來源，并且，在某些生產和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。日本企業非常強調與公司相關聯的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發人員也能夠了解生產部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發展了相互的人際交往能力，有利于企業內部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業產生價值。當員工一旦離開該企業則專有知識的價值就會發生很大的縮水。當然，專有知識的發展是以企業完善的內部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發展專用人力資本，通過企業內部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發達使得掌握企業專用知識的員工減少了流動的機會，降低了企業投資專有知識的風險。
三、知識分布導致的美日決策權分布差異
根據知識和決策權，知識在組織中的分布狀態決定了組織的集權和分權。美國企業強調通用知識的開發和利用，而導致了其集權式的管理模式。由于通用知識能夠在企業內部和市場低成本的轉移，因而管理人員能夠通過工作、管理信息系統等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠將決策權集中于自己的手中。相反，日本企業強調專用知識的開發和利用。專用知識一般為企業的每個員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識，企業必須將決策權下放至員工。由于美日企業利用的知識類型不一致，因而決策權在組織內部的分配狀況也會出現不一致。可以說，美國企業的集權化規范管理的關鍵原因在于利用通用知識，而日本企業的分散化管理在于利用專用知識。具體而言，美日企業由于知識類型和分布不同而導致的決策權分布差異主要體現在以下幾個方面：
1．規范和模糊的崗位設計
組織設計至少需要考慮下面兩個因素：(1)員工完成工作任務的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權以保證工作的完成。在一個高度專業化的組織中，由于員工擁有的專門知識通常都是在工作過程中逐漸積累起來的，因此管理者對工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識的多少。寬泛的工作任務設計導致員工擁有多樣而廣泛的知識，這樣形成了組織的分權體制。相反，規范的工作設計導致形成企業狹窄而集中的知識分布，這樣就導致了組織的集權體制。因此，狹窄而規范的工作內容往往對應于有限的決策權匹配，而寬泛的工作內容往往對應于較多的決策權匹配。美國企業通常對職位采取規范的工作分析和設置模式，因此學校的規范化和公司的培訓能夠提供員工適應工作的大部分知識和能力。同時由于企業與企業之間的工作設計模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業之間自由流動。相反，日本企業更多地強調在職培訓和工作輪換制度。通過員工的在崗，員工能夠培養更多的針對于本企業的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業經常通過工作輪換培養員工之間、員工和顧客之間的人際關系，而這樣的關系資本只對特定企業具有價值，一旦員工離開該企業則該人力資本的價值便急劇下降。日本企業非規范的、模糊的工作設計導致員工的流動性減弱，具有更多的崗位決策權。
2．專業化管理與員工參與式管理
企業內部不同的雇傭關系很大程度上也受到了其不同知識和技能分布的(Williamson etc．，1975)。在美國管理模式中，專業化管理是其重要的特征。美國管理模式強調規范的工作設計，因而員工通過專業化形成的往往是規范而狹窄的工作知識。員工只對本工作范圍以內狹窄的工作職責負責，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識，從而對下屬進行有效的監督和控制。為了有效地監督下屬，上級管理者一般是由下級管理者晉升而來。由于專業化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領域的專家，因而例外決策的權力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡單的例行決策。傳統的職能制管理方式在美國管理模式中具有核心位置，因為職能部門通過行使決策權對員工的工作進行指導，而員工只是職能部門行使權利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數職，因而很難找到一個明確的上級對員工進行監督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過干中學形成的專用知識。對于這樣的知識和信息，上級管理者很難了解或者將它轉移到自己手中，因而管理者很難對它進行控制。在日本的管理模式中，由于每個員工都具有大量的專用知識和信息，管理者不得不將大量的例外決策權下放至員工。由于員工能夠根據自己所在的情景做出相應的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關鍵的作用。管理者的角色也相應地從控制轉變為指導。例如，在美國的生產管理中，工作的惟一權力就是根據生產計劃、流程和規范進行生產。而在日本質量圈的管理模式中，員工同時兼有生產和維修機器的責任。員工能夠根據生產情況，調整生產計劃，改進生產流程，改進機器設備(青木昌彥，2001)。
3．縱向信息溝通與橫向信息溝通
在美國中，由于主要實行的是專業化管理，企業內部的溝通方式主要實行的是部門內部上級和下級之間的溝通，以及專業人員之間的溝通。同時由于專業人員之間沒有進行工作輪換和企業背景培訓，跨部門和跨專業之間的溝通往往需要通過管理人員來進行。在美國企業中我們可以看到通常設立了很強的計劃和協調部門來進行跨部門和跨專業人員之間的協調。因此，美國企業的信息溝通途徑主要是部門內部以縱向溝通為主。而一旦出現部門之間的協調則主要通過部門領導之間的溝通、企業各職能部門之間的協調以及美國企業中設立的各種委員會來進行。在基層和一般員工之間，由于過于強調專業知識而不是企業背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業非常強調員工通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協調。為了培訓員工橫向溝通的能力，發展員工的專門知識，因而企業需要不斷地進行崗位輪換，并且通過穩定雇傭制度鼓勵員工發展企業的專門知識。例如，在日本管理中，如果機器出現故障，工人有權力和責任暫停生產線，并且直接和維修工人一起進行機器設備的維修。而在美國管理中，生產工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現了，那么生產工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協調，進行機器設備的維修。因此，日本模式中通常以發展工人的背景知識為基礎，直接將協調的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調專業人員溝通，而將協調的責任歸結為管理人員。青木昌彥 (1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結構和橫向信息結構。
四、兩種模式的適用條件
美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業管理模式的深入，美國企業與日本企業的差別已經在急劇縮小。現在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產、質量管理、及時生產等已經在大多數美國企業中。因此說，現實中美國和日本企業的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的框架中，我們便會發現即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業重視專門知識的應用，而有的企業重視一般知識的應用。從理論的角度，以通用知識為基礎的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點和相應的適用范圍。
1．環境變化程度
以通用知識為主的管理模式在企業內部具有明確的工作分工和崗位設計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發成本主要是由員工自己來承擔，因而員工的流動率也較高，企業的人力資本投資風險較低。這樣的管理模式主要適用于外部環境快速變化的企業。企業能夠根據環境的變化調整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動能夠保持企業內部的知識和技術更新。相反，外部環境變化較平緩的企業則應該采取以專門知識為主的管理模式。例如，在環境快速變化的信息產業，美國模式占據了主導地位。而在經營環境相對成熟穩定的汽車行業中，日本企業則占據了主導地位。
2．行業特征
如果我們將整個產業籠統分為傳統行業和新興行業的話，在傳統行業和新興行業中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統行業中，企業獲得競爭優勢的關鍵在于降低產品韻成本和提高產品的質量，而這需要企業內部不同部門之間的橫向協調，降低存貨水平，發展員工的多種技能，采取穩定雇傭等。這樣的企業一般采用質量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業中，知識的快速更新導致企業與環境之間的信息流動加快，人員的流動率加快。這時，企業發展通用知識能夠保證其參與到市場合作分工中去，并且獲取市場的人才。企業采取美國式的專業式管理一方面可以保證企業具有很強的戰略靈活性，另外可以維持企業與企業之間的合作分工。90年代美國在高行業中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。
3．外部勞動力市場
對于某一而言，兩種管理模式之間沒有絕對的優劣性，企業采取何種管理模式還受到外部勞動力市場的很大。在一個大多數企業采取日本式管理的外部勞動力市場中，企業如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時，企業標準化的工作設計很難招聘到合適的人才。其他企業的穩定雇傭政策，也會使得企業的人才流失非常嚴重。相反，在一個美國式管理占主導趨勢的外部勞動力市場中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國家或地區中企業與企業的管理制度之間具有趨同性，而不同國家與地區之間的企業制度具有差異性。
五、結 論
改革開放的初期，以專用知識和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀90年代以后，隨著美國高產業的興起，以通用知識和市場競爭為特征的美國模式日益占據上風。企業在改革開放的過程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot & Child(1996)認為，中國企業制度的改革過程就是信息的編碼和擴散過程。傳統的采邑制度表現為知識的高度專有化，且往往在少數以血緣關系為紐帶的群體之間流動。這在中國傳統的老字號和民族企業中可以得到體現。這種采邑制度可以沿著兩條方向進行改革。一條是以通用知識為基礎的高度擴散的市場和層級制，即美國管理模式。另一條是以專用知識為基礎的，依靠集體主義和共同價值觀擴散知識的宗法制，即日本的管理模式。
總體而言，中國企業制度的改革過程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國家對大型企業的控制權，在核心企業之間建立聯盟，維持競爭企業之間的合作關系等。這在一些傳統行業，如汽車、石化、機械中尤其得到體現。另外，在一些新興行業中，國家又在鼓勵采取美國式的完全競爭的管理模式，這在IT產業中得到體現。按照上文的框架，這符合環境、技術和勞動力市場對知識和決策權的影響。
：
泰羅： 《管理原理》，團結出版社，1999年版。
詹森、麥克林：“專門知識、一般知識與組織結構”，《契約學》，經濟科學出版社，1999年版。
邁克爾·波蘭尼： 《個人知識》，貴州人民出版社，2000年版。
納爾森、溫特：《經濟變遷的演化》，商務印書館，1997年版。
程德俊、陶向南：“知識的分布與組織結構的變革”， 《南開管理評論》，2001年第3期。
程德俊、孔繼紅：“知識分權的知識動因分析”， 《中國經濟》，2002年第4期。
趙曙明： 《企業人力資源管理與開發國際比較》，人民出版社，1999年版。
青木昌彥： 《比較制度分析》，上海遠東出版社，2001年版。
青木昌彥： 《日本經濟中的信息、激勵與談判》，商務印書館，1994年版。
Boisot M. & Child J.， From Fiefs To Clans And Network Capitalism: Explaining China’s Emerging Economic Order， Administrative Science Quarterly， 41 (1996) ~ 600-628.
Doeringer， P， B.， & Piore， M， J.， Internal Labor Markets And Manpower Analysis， Lexington， Mass: D.C. Health And C.， 1971.
Hayek， F. A. Use of Knowledge in Society， American Economic Review， 1945 (September) .
Ikujiro Nonaka， Knowledge-Creating Company， Harvard Business Review， 1991 (11-12) .Williamson O.， Wachter M.， & Harris J.， Understanding The Employment Relations’ The Analysis Of Idiosyncratic Exchange， The Bell Journal Of Economics， 6， 1975.
日常管理決策篇2
一、問題的提出
企業管理層需要對日常營運管理中的運營狀況、異常情況、潛在風險和出現的商機不斷進行了解，以便對出現的問題及時進行處理和調整、及時抓住商機，保障企業按既定目標運行和謀求更好的發展。目前，管理層對上述情況的了解主要來自會計、采購、銷售和生產部門的信息。其中會計部門通過財務報表等提供企業財務狀況、經營成果及現金流量等變化情況，能夠對企業的資產質量狀況、債務風險情況、現金充沛情況及獲利能力情況不斷進行提示或警示。采購、銷售和生產部門等也會定期提交各自的?蟊恚?反映各自的業務信息和存在的問題。這種報告制度看似提供了較為全面的信息，但在一定程度上存在以下問題：一是各部門分別提交的報表雖然信息量充分，但綜合性較差，且重疊信息也較多，不利于管理層快速掌握全面情況。二是這些報表呈現的數字多，分析的數據少，尤其是深度分析的數據少，這樣，即使管理層能看到存在的問題，卻也不知道問題的成因。三是由于各個部門的局限性所致，這些報表中提出的問題多，而提到的對策建議偏少。由于多渠道提交信息，導致管理層難以及時掌握企業存在的各種問題，而各種問題都需要管理層來解決，必然會導致效率低下和決策不科學的問題。目前不少企業就遭遇這種局面。解決這個問題的一個有效辦法就是把日常管理的職能回歸到管理會計，由管理會計這個單一渠道來提供多元而又綜合的管理信息，并對需要解決的問題從專業的角度出發提出相應解決意見，供管理層決定，這樣便可提高決策的效率和科學性。
二、管理會計在企業日常管理決策中發揮作用具有先天優勢
企業在日常營運管理中的任務主要有四個方面：維護財務安全、化解經營風險、尋求發展機會和拓展盈利空間。管理層需要隨時掌握這些方面的變化情況并做出應對決策。從管理會計的內在職能來看，由它來反映情況并提供決策依據具有先天的有利條件。
（一）管理會計能夠集成各個部門的業務數據。管理會計的日常工作就是提供生產成本報表、管理費用報表、銷售費用報表和各種收入明細報表等，可以把企業的財務、采購、生產和銷售等部門的業務數據有機地結合起來，它既以財務會計的數據為基本出發點，又比財務會計的視野更寬，它可以在主要數據干線上集成各個業務部門所要反映的信息，從而保障信息能涵蓋到財務安全、經營風險、商業機會和成本收入等多個方面。由它來單獨提供信息，既保持了信息的全面性，又避免了多部門提供信息的重復性和效率低下問題。
（二）管理會計有專門的科學分析方法和分析模型。企業在日常營運中不斷有融資、投資和償債業務，其資產負債每天都在發生變化。企業要對融資成本、財務風險等進行評估，而這些評估大多是需要通過復雜計算來完成的，管理會計中有相應的分析方法和分析模型，如外部融資綜合成本分析法、財務預警分析模型等，可對相關數據做深加工分析，因而它最有條件和有能力向管理層提供檢測數據和對策建議。
（三）管理會計能更規范地約束各部門的管理責任。管理會計中還有責任會計，可通過它分派各職能部門的管理責任，還可用平衡計分卡來進行考核，這樣更有利于各部門的管理責任得到協調并落實。各部門的責任被剛性規范后，可使它們能更主動并有目標地配合管理會計的工作，有助于提高企業日常管理決策工作的效率。
三、管理會計在企業日常管理中應擔負的職責
企業的日常管理工作任務就是要保障企業的各種經營活動能夠有序地進行，防范各種風險的發生及優化管理流程，管理會計在日常管理工作中的職責就要圍繞這些任務來確定，具體表現為以下幾個方面：
（一）反映現狀。定期或及時（有異常情況時）向管理層反映企業在財務安全、經營風險及商業機會等方面的狀況，使管理層及時了解這方面的情況，對企業的運行是否符合既定目標做出判斷。其中財務安全方面數據可取自會計核算資料。經營風險方面還要設立專門的項目進行反映，一般要有行業景氣情況、企業合同履約能力變化情況、客戶流失情況和可能涉及的重大訴訟事項等方面內容，這方面的數據要從企業的業務部門和相關網站進行提取。商業機會方面也需要設立一些專門項目來反映，一般要有客戶對產品的訴求、同行業或上下游企業的并購信息、資本市場的行情異動信息等，這方面的信息要通過針對性收集來獲取。
（二）警示風險。通過各方面的數據反映，對一些偏離預期的指標直接提示風險，如對流動比率偏低、應收賬款超齡、銷售利潤率偏低等問題直接給予警示。對一些不是通過單個指標來反映的風險，則要建立預警模型或專門風險評估方法來測評。如財務預警分析模型、經營風險測評方法等。運用財務預警模型，可定期將企業的相關財務數據導入其中，通過計算便可得出企業財務風險所處的等級，以便提前警示財務風險。運用經營風險評估方法，可測算出企業所處的經營風險狀況和經營風險種類，提前做出風險警示。
（三）尋找商機。通過分析企業自身的財務能力和預期現金流量收支情況，并結合資本市場的具體情況，尋求對外投資機會，以獲取企業發展或擴張機會。這里主要是尋找合適的投資或兼并的對象，使得這種兼并確實能拓展企業的發展空間，又在企業的財力和控制能力之內。此外，也可為暫時閑置的資金找到短期投資的機會，以充分提高資金的盈利能力。
（四）提出管理建議。這是目前管理會計中特別需要加強的一項工作。如果通過數據反映，企業的資產配置不夠合理或近期償債壓力較大，就要提出改進資產配置質量的建議或改變債務情況的建議；如果產品成本因原材料價格上漲或人工成本上升而變得堅挺時，就應深入研究其原因并提出改變成本方案的建議；如果企業盈利能力增長乏力，就應提出改變企業盈利模式的建議。此外，對于企業可能面臨的各種風險，也應提前做好充分的研究，準備好相應的應對預案，以便風險來臨時，及時提出解決建議。
四、管理會計履行日常管理職責的途徑
（一）編制相關信息表。這是履行反映現狀職責的需要。目前大多學者傾向于編制范式對內報表來披露信息，也就是各種成本、費用和收入明細表，這在企業當前實踐中也得到了響應。筆者認為這一部分可以保留，但鑒于營運管理對信息要求的多元性和復雜性，還應增加一些其他的內容，如企業投融資情況明細表、行業主要經濟指標景氣度數據表、企業同類產品市場行情表等。今后，這方面的信息需求還會越來越多，其內容組成因企業不同也會有差異。編制相關信息表是管理會計履行日常工作職責的一個基本途徑，即管理會計要每天從業務部門或其他固定渠道提取數據并整理數據，歸集到相關信息表的對應項目中，形成每張表的積累數據，并定期進行數據匯總。信息報表的提交可分兩種情況，正常情況下可在每月末提交，異常情況下應隨時提交，以便讓管理層了解企業的日常經營狀況。
（二）做專題研究和分析。這是履行提出對策建?h職責的需要。當管理會計要向管理層提出某項問題的解決對策時，就要針對該問題做深入的研究，如要改變產品的成本方案，就要研究成本構成變化和成本項目替代的可行性和效益性問題；要改變企業的盈利模式，就要研究各產品的生產、銷售和服務實現方式及改變這種方式的效益變化情況和技術支持情況；要化解經營風險，就要研究經營風險形成的要素和這些要素變化的原因，進而判斷各要素的風險信息數據。專題研究是管理會計中較高層次的一項工作，要求較高，需要有相應的分析數據、業務能力較強的分析人員和先進的分析工具。隨著會計信息化技術的普及，企業財務會計的工作量會相應減少，因而可以將更多的財務人員和先進分析手段的工作重心轉移到管理會計的各項專題研究和分析中來。專題分析工作平時不需提交成果，在管理層需要時要能及時拿出對策或建議。正因為如此，要防止專題研究工作在平時成為一項軟任務，要對其規定研究任務，尤其要進行各種專題分析模型的研究，并定期進行考核。
（三）跟蹤分析。這是履行警示風險和尋找商機職責的需要。企業的財務風險、經營風險和商機情況等始終處于一個動態變化之中。通常情況是：可能在一個時間點上，各項主要指標數據都處于合理之中，但過些時候有些數據就開始偏離預期；同樣，在一個時期內商機并不明顯，但過了一個階段可能就出現了商機。管理會計只有在持續跟蹤這些數據的變化中才能發現問題和發現商機。因此，跟蹤分析是管理會計工作的又一個重要途徑，但這項工作對作業人員的業務能力要求比較高，既要有對各種信息表的分析能力，又要有捕捉敏感信息的能力，還應有較高的專業判斷能力。企業今后需要加強培養和引進這方面的專業人才。
五、管理會計在日常管理中的工作流程
管理會計要有效地發揮作用，還需要有一個規范的工作流程，根據管理會計工作遞進的特點和企業日常管理工作的實際需要，管理會計的工作流程可按以下順序進行：
（一）設立管理會計工作機構。這是從組織上確立管理會計責任主體。當前，大多企業并沒有專門的管理會計機構，而是把管理會計的職責放在會計或財務管理機構，由于會計和財務管理工作較為剛性且事務又較多，而管理會計的責任又較為模糊，因此，實際上管理會計基本處于無事可做狀態。要加強管理會計在日常管理中的作用，就要重新回歸管理會計的主體地位。最好是設立專門的管理會計機構，這樣它就有獨立的權利責任歸屬。也可以將管理會計設在財務會計部門，但一定要有獨立職責和專職的業務人員，以保證管理會計有自己的工作內容和任務。
（二）建立管理會計工作制度。管理會計也要有自己的工作制度，從機構設置、人員資格、職責范圍、日常管理工作的內容、工作成果的質量標準和要求以及業績考核等方面做出明確的規范，有了制度約束，管理會計在日常管理中就有了工作的依據和標準。這個制度要根據每個企業的實際情況來建立。
（三）落實管理會計工作職責。規定每個工作人員的具體職責，包括哪些人負責日常的管理數據采集和匯集及提交管理信息報表的工作，哪些人負責專題研究和分析工作，哪些人負責數據跟蹤分析工作，并規定什么時候要提交信息報表、什么情況下要提交建議方案和每個人員的工作要求。這樣管理會計才能切實地開展工作。
（四）加強考核。一個期間結束后，需要對管理會計部門和人員進行業績考核，以鼓勵先進和找出差距。有了考核就能進一步提高管理會計的工作質量。
六、管理會計和其他部門的協同作業關系
管理會計要實現對企業日常營運情況的監控還需要得到其他職能部門的配合，因此，和其他部門的協同作業也是管理會計的一項工作內容，它們之間的協同關系按以下遞進關系來確定：
（一）日常管理的職責要求向各職能部門分派提交信息的任務。管理會計只是一個信息加工處理部門，它不是業務部門，不能產生原始數據。因此，管理會計需要各個業務部門和其他外部渠道為其提供初級數據，這樣它才能進行日常管理數據的加工和決策分析。為此，管理會計要將提供日常管理數據的職責分配給相應的職能部門，日常管理數據應分為營運數據和專項數據兩部分，其中營運數據主要由財務部門、采購部門、倉儲部門、生產部門和銷售部門等提供，主要用于日常監控管理所需；專項數據由技術部門、市場部門、人力資源部門等提供，主要內容有新產品研發、產品市場份額變化、人力資源系數變化等數據，主要用于提出專題管理建議所用。
（二）規定相互間交流信息的規范要求。明確了各個職能部門的信息提交責任后，還要規范其提交信息的格式，以方便管理會計部門的對應取數。目前大多企業都啟用了ERP系統，其中有管理會計的專屬系列，可在其中建立管理會計數據庫，在數據庫中按日常管理的各個專題需要建立相??的表，以便采集日常管理所需的各種信息。由于各部門的業務操作也都在ERP系統上進行，可將各業務部門的主要業務單據格式設置成和數據庫中的表相對應，如管理會計數據庫中有一張存貨采購表，上面有存貨名稱、數量、單價、供貨商名稱、存放倉庫等字段，那么倉庫部門可將采購入庫單的格式也設成有存貨名稱、數量、單價、供貨商名稱和存放倉庫幾個字段。有了這樣的對應關系，只要在管理會計的“外購存貨數據”對話框中，點擊“按采購入庫單取數”，便可將采購入庫單中的數據取到管理會計的存貨采購表中來。其他數據的取數也按此方法進行。但應注意的是，管理會計數據庫中提取的數據要有針對性，防止太多太濫。如存貨采購表中的數據可從“采購發票”取，也可從“采購入庫單”取，還可從采購部門的“外購存貨分析表”中取，顯然，正確的做法是只能從其中之一取數。
日常管理決策篇3
關鍵詞：企業內部管理；現狀問題；有效策略
內部控制決策是當前企業管理的重要模式，合理、科學的管理決策可有效企業資產安全與有效流通，提高了會計深刻的精準度及經營效率，降低了企業內部因政策程序不同而出現的經濟犯罪、體制失衡、部門矛盾等問題。本分以當前企業內部管理中存在的問題為切入點，從監督評估、指導體系、意識形態三個方面細致分析了企業內部管理決策問題。
一、企業內部管理決策的內容與意義。
（一）企業內部管理決策的內容。企業的內部管理控制決策，是企業為提升會計信息精準度、保證資產完整與安全、確保有關法規法律與制度章程的有效落實而制定的一些列程序、措施與方法。合理、科學的企業內部管理決策將系統化與規范化作為構建原則，以可操作性、完整性、嚴謹性作為基本目標。企業的內部管理控制決策有兩部分內容組成：①管理決策。②會計決策。會計決策是在保證企業會計信息準確性、完整性的基礎上，確定企業的會計核算能力，有效保證企業的財務工作能健康、順利開展。管理決策是在企業的經營活動過程中，為切實提高運營效率，而建立的諸多管理政策與措施。
（二）企業內部管理決策的意義。當前，我國大多數企業的內部管理決策的方式主要是：內部監督、風險評估、信息溝通、環境控制、程序控制。以上幾項都是企業內部管理決策的重點內容，對企業的正常運營與發展具有重大意義。環境與程序控制是企業內部管理的主要控制形式，在有關程序的保障作用下，各種環境因素對政策的制定及經營活動發揮科學指導作用。信息溝通的目的，是在企業內部營造融洽的溝通、交流環境，以利于信息的傳遞與采集。內部監督與風險評估，是管理決策的最后管卡，其是應對不斷變化的市場態勢、增強企業的市場競爭優勢的最有效管理措施，只有在自我評估與監督中才能確保企業在運營中充滿活力，并煥發出勃勃生機。從總體上來講，完善的企業內部控制決策可深化內部管理，保障了企業各類資產的高效、安全流轉，對企業固定資產運營及管理活動都具有很大的推動作用。
二、企業內部管理決策的現狀問題。
第一，對內部管理決策的認識不足。創新和與時俱進是保障企業緊跟時代步伐、提高市場銷售能力的最有效途徑，只有及時、全面、準確地分析市場營銷方式、提高企業運營效率、及時創新經營與管理方法、制定完善的內部管理決策，才能在激烈的市場競爭中占據優勢地位。筆者調查發現，當前我國很多企業依然沿襲著計劃經濟時期的經營管理模式，片面地重視企業內部監督工作，而對運營風險評估認識不足，沒有意識到風險評估在企業運營中的積極意義。在日常運營中，對環境罌粟考察不全面，也沒有足夠的重視，造成企業內部管理決策不周密、風險因素沒有及時排除，嚴重制約了企業健康運營及競爭力的快速提升。在與成本有關的各個管理決策中，不具備較為科學的企業成本控制理念，最市場發展的研究缺乏前瞻性，很多企業對成本的核算只限于生產過程，而對于生產環節相關的其他成本都沒有歸納到成本核算的領域中，這就造成了企業一味追求產量而刻意隱藏成本狀況的出現，這就造成了企業內部控制決策在認知上出現了差錯。
第二，企業采用的內部管理決策形式不合理。通常情況下，一部完善的企業管理決策體系涵蓋：經理層、董事會、股東大會，隨著企業改革的不斷推進，決策體系也日漸完善，但是因為受到計劃經濟形式的長期影響，我國的企業內部管理決策體系仍然沒有發生質的變化，之久造成了企業內部管理決策的形式不合理、市場競爭力較為低下。
第三，企業內部決策缺乏科學規劃。要想制定完善、科學的內部管理決策，必須建立在符合實際、合理的規劃基礎上。但是在現實中筆者發現，很多企業在制定內部管理決策時，都沒有嚴格依照“不相容崗位必須分離”的基本原則，比如授權、核準、簽發、記錄、執行者五個互不相容、相互分離的運營程序常常由同一部門主管，造成貪污受賄問題常態化發生，部門之間無法相互監督。所以，科學的企業內部管理決策規劃必須嚴格遵循“相互監督、相互控制”的辦事原則，在監督與控制中不斷提升各個部門的辦事效率。
第四，風險意識不強。新環境下，市場競爭也日益激烈，企業的運營風險不斷提高，這就使企業必須做好全面防備，以降低與規避風險因素，應不斷增強企業領導及員工的風險意識，積極進行風險評估，逐步完善企業風險管理制度。在變幻無常的市場經濟條件下，雖然大多數企業的經營風險意識普遍提高，但是尚未尋找到有效的風險規避措施，只是被動地在風險發生后采取事后補救，究其原因，主要是因為對市場環境沒有全面分析、對低風險領域重視度不夠、不能及時轉嫁風險等。
三、提高企業內部管理決策成果的有效策略。
針對以上所分析到的企業內部管理決策中存在的一些問題，筆者探究了一些應對措施，以提高決策成果的有效提高。
第一，轉變內部管理決策觀念。企業內部管理決策是一個動態變化的過程，不但需要企業內部的措施與政策作為支撐，而且還需要全面分析企業周邊環境變化特點，在不斷變幻的環境背景下，緊跟時代不法、積極投入市場競爭，借助先進的技術手段，不斷優化企業內部管理決策，充分發揮企業的內部管理決策的積極效應。在具體操作中，應創新企業內部管理決策模式，從企業管理層入手，幫助其消除計劃經濟經營與管理理念的束縛，使他們對當前環境下的內部管理決策模式有全面的、精準的認識，并制定操作性強的企業決策制度。
第二，建立完善的企業內部管理決策體系。科學、完整、完善的內部決策體制，是企業成功決策的前提條件。第一，應具備科學的制衡制度，確保各個部門能相互制約、相互牽制，避免、實踐的出現。在制衡制度中，應明確規定各個部門領導人的具體職責及相應義務與責任。第二，應包含規范的監督制度。借助會計日常工作、管理機構核查、生產崗位核查等措施，確保每個工作環節都規范、符合各項管理制度要求。第三，建立審計機構。審計機構應集工作核查、財務審計、紀律檢查為一體，借助審查、舉報、監督等手段，保障企業內部決策體系能健康、高效運轉。
第三，重視監督作用。監管、審計、稅務、財政等部門可依照自身職責嚴格監督企業各個部門的日常工作，是監督工作的主要內容，最大限度地發揮監督制度的權威力量，嚴格落實監督職責。比如，積極培養注冊會計師，重視對員工及部門領導守法意識的培養、制定科學的獎懲機制、發揮輿論監督力量，對違法行為嚴厲處罰并曝光。
第四，增強競爭與風險評估意識。隨著市場競爭激烈程度的加劇，企業只有積極提高競爭意識，才能在日常運營活動中更加注重創新，才能不斷提高自身的實力與競爭優勢，以確保自身在市場經濟條件下占據一席之地。而較高的風險防范意識是企業提高自身競爭力的前提條件，在具體操作中應始終堅持“攻防結合，防范為主”。為切實做好風險防范工作，必須在企業內部建立完善的管理決策體制，及時發現決策中存在的不良因素，并積極采取措施予以解決。針對變幻無常的市場態勢，有關部門應全面分析市場經濟發展趨勢，制定與市場發展導向一致的管理決策，盡量消除企業生產與經營中的風險因素，在風險意識與競爭意識的共同作用下，不斷提高企業的市場競爭優勢，以獲得更加有利的發展環境。
總之，企業內部管理決策，不僅受國家經濟與各類政策的影響，而且還受企業內部的管理決策體系制約。客觀來講，完整、合理、科學的企業內部管理決策體系直接影響企業的發展趨勢。所以，只有充分分析企業內外的各種主客觀因素，構建合理、科學的內部管理決策體系，才能不斷提高企業的市場競爭力，為企業發展注入新的活力。
參考文獻：
[1]黃麗霞. 淺談如何加強企業內部管理控制[J]. 經營管理者.2013（29）
[2]陳文杰. 淺談企業內部控制制度建設中的問題及對策思考[J]. 中國外資. 2013（20）
日常管理決策篇4
【關鍵詞】高校專項資金決策
在高校成為獨立法人后，提高高校的知名度和辦學水平成為了眾多高校的管理目標。要達成這一目標，需要提高預算資金的使用效率，加強預算管理。教育部近年來一直在要求高校使用部門預算編制的方法，來為高校編制更為合理和準確的預算，以達到加強預算控制的目標。因此高校如何按部門預算的思路管理好預算成為了重中之重。預算管理可分為事前管理、事中管理和事后管理，事前管理即編制部門預算是預算管理工作的起點。只有科學、合理、準確的編制了部門預算，后續的管理工作才會有意義。
一、高校專項概述
1、高校專項的概念
本文中所提及的高校專項是指在高校日常公用費用中的并非每年都會出現的非常規性事項，它們并不是高校日常運作的充分必要條件。但這些事項通常是學校根據其發展規劃在當年重點扶植的項目。它包括學校用于支持不同學科發展的專項經費、實驗室建設經費、基礎設施建設及配套經費等。
2、高校專項的特點
（1）事項對高校發展影響的重要性。高校專項通常是學校根據其發展規劃在當年重點扶植的項目，這些項目能否被實施和實施的效果將直接影響到學校的學科建設和科研環境，對高校的發展有重大的影響。
（2）事項對高校發展影響的平衡性。由于高校資金有限，不可能同時發展所有的學科。在不同學科所需專項的決策過程中，高校的管理者更關注學校整體平衡的發展。因此在對不同專項進行比較時，不能只關注財務信息，而應當結合高校的發展規劃綜合地判斷。
（3）事項對高校發展影響的長期性。這些專項與高校較長時間內的學科建設和科研發展有密切的關聯，因此在決策時高校的管理者更加關注專項實施對學校所產生的長期影響方面的信息。
（4）事項的非常規性。這些專項不屬于維持高校日常運作的基本事項，并不是每年都發生。因此一般而言沒有歷史數據可供參考，難以為其確定準確的預算標準。
（5）經費占用金額高。一般而言高校專項所需的資金較多，因為學科發展和基礎設施建設不是投入少量資金就會產生做用。在高校資金有限的前提下，每年預算中的高校專項都不會有很多。
二、高校專項資金預算決策中存在的問題
1、高校專項資金預算方法的主觀性
由于高校專項對學校的發展影響很大，因此高校在對這些專項進行決策時都十分小心、謹慎。通常能參加這些決策的人是高校的中高層管理人員或是某學科專家，通過辦公會議的方式來進行決策。基層財務人員絕少能參與到決策中來。根據我們對多家教育部直屬高校的調查，沒有一所高校在專項預算決策中要求基層財務人員提供相關數據，或是讓他們參與決策會議，夠資格參加會議的只有財務正副處長。而財務處長在會議中也沒有發言權，最終決策通常是由主管校長或是相關專家通過主觀判斷決定的。在他們的決策過程中沒有相關的財務數據支持觀點，也沒有通過非財務指標的比較來選擇。因此高校專項資金預算的決策方法不算很科學、合理，經常因為這些決策產生許多內部矛盾。
2、高校專項資金預算標準的不確定性
由于完全相同的專項通常不是每個會計年度都會發生，即使是相似的專項也在規模和側重點上有較大的不同。因此基本上每個專項所需資金的預測都是沒有歷史數據可供參考，因此也缺乏日常事項預算決策中預算標準和方法借鑒。因此大多數高校在專項所需資金的預算上采用總額控制的方法。即在專項通過后將資金比較平均的在不同專項之間安排預算。但是專項中哪些事項該花錢哪些不該；該花錢的事項應當花多少錢這在以前都沒有發生過，因此在不同的專項之間平均分配當年的專項經費這種做法的合理性也難以確定。
3、高校專項資金預算決策的不科學性
高校資金的有限，決定了只能在同樣對高校發展有重大影響的專項之間選擇最重要的來實施。如何使有限的資金為高校的發展發揮更多的作用，是高校管理者在決策時最關心的問題。要解決這個問題高校管理者必須在高校不同學科的發展之間找到平衡，這種平衡難以通過量化指標來合理判斷。因此在決策過程中，不同的學科為自身的發展而努力爭取資金。此時高校管理者在決策時要么平均分配資金，使所有的學科都得不到足夠資金；或是在不具備有說服力的理由時選擇部分專項重點支持，而產生內部矛盾。如何在不同高校專項之間進行選擇，缺乏科學合理的方法。
三、高校專項資金預算決策的新思路
1、明確高校的發展規劃
要在不同的專項中進行選擇，高校一定要有明確的發展規劃。只有在規劃明確的學校里才能按不同年度的發展偏重，在不同的專項之間進行沒有太多爭議的選擇。要明確發展規劃不僅要考慮高校的定位、學科發展情況、基礎設施情況等高校發展戰略因素，同時應當對高校在戰略年度內的現金流量情況進行估算。力爭在制定發展規劃時，以有限的資金保證高校不同學科的平衡發展，從而實現高校整體價值的提高。因此這種規劃的制定一定要有財務人員參與，同時在規劃中應當明確高校每年的發展重點和資金扶植力度。
2、綜合運用財務指標和非財務指標來為專項進行決策
高校在編制預算時經常會需到多個高校專項都與高校當年規劃中的發展重點相一致時，例如：某高校當年重點扶植文科的專業建設，此時該高校的經濟類、語言類、文法類等學科都會根據自身發展需要提出專項資金預算。這時可綜合運用財務指標和非財務指標來在不同專項之間進行選擇決策。通過與多家教育部直屬高校的中高層管理人員、財務人員和院系管理者座談，筆者發現這些管理者在進行專項決策過程對兩方面的信息非常關注，一是專項所需經費情況，一是專項對高校發展的影響情況。
（1）專項所需經費情況：具體可分為專項所需資金總額、專項所需資金構成、專項中人員經費情況、專項中辦公經費情況等。這些情況都可以通過財務的相對數和絕對數指標來進行比較準確的描述。
（2）專項對高校發展的影響情況：具體可分為專項對高校整體實力提高的影響、專項對該學科科研能力的影響、專項為在校學生提供資源情況等。這些情況可以不用貨幣作為計量單位，通過非財務的絕對數指標來表示。
在進行決策時還應當采用綜合指標來進行評判，如經費科研投入產出率、經費學生資源投入產出率等。這樣在專項決策時，可使決策的過程更加科學合理，決策的說服力也會更強。
3、利用日常公用經費中的部分預算標準對高校專項所需資金進行估算
日常管理決策篇5
一、創新供電企業財務管理的意義
供電企業進行財務管理創新是機遇和風險并存的，但企業害怕創新、無視創新，那么企業只能面對失敗。隨著我國市場經濟體制逐漸完善，多元化的企業和多渠道的資金進入中國市場，在企業不斷交流的過程中往往會出現很多新問題、新困難。這就需要企業創新、完善現有的財務管理模式。
新模式有助于企業優化現有資金結構、合理分配企業利潤、有效防范商業風險，同時還有助于企業培養自身的核心競爭力，發揮我國供電企業的優勢。
二、目前我國供電企業財務管理現狀
（一）財務管理理念單薄
很多供電企業在日常工作中，財務管理意識淡薄，忽視了財務管理的重要性。經過筆者研究，某些供電企業將復雜的財務管理工作簡化為核算工作，并沒有將財務管理工作擺在重要的位置。員工從思想上忽視了企業的財務管理工作，致使企業的財務管理制度不健全，供電企業的財務管理制度不健全就會影響企業的日常運行。
（二）尚未建立比較完善的綜合財務分析評價指標體系與激勵機制
國際上通常根據綜合財務評價指標體系來進行企業業績評價，作為一項有效的企業監管制度，是市場經濟國家監督約束企業的重要手段。而我國電力企業在實踐中常常將財務分析評價體系與激勵機制評價體系相分離，缺乏完整性、關聯性和協同性，因此財務管理對企業決策的作用尚難以很好地發揮。
（三）缺乏財務支持決策的有效手段
財務會計流程的缺陷、時空局限性等問題普遍存在，特別是電力企業，大量決策信息需從十幾至幾十家成員中獲取，按照集團組織架構，通過層層報表匯總得到，使得決策支持手段落后，導致了財務決策信息的缺乏與滯后，實效性和準確性極低。即便是企業建立了良好的分析與評價體系，也會因沒有有效的信息化支持決策，導致企業無法比競爭對手作出更快、更好、更準、更精的決策。
三、供電企業財務管理創新途徑思考
（一）注重日常財務管理工作
供電企業在創新現有財務管理模式時，先要重視財務日常管理工作，加強財務管理工作地認識，保證財務管理工作能夠滲透到企業的各個部門、各個環節。因此，為了讓供電企業的財務管理員工更加重視日常工作。企業的領導者應結合市場的發展形勢以及國家政策，制定完善、科學、合理的財務管理模式。要求財務管理員工樹立企業系統觀念、質量觀念等等，將更為先進的財務管理模式融入日常財務管理工作中，提高工作效率。
（二）完善風險管理機制，合理規避企業運營風險
市場經濟體制下，風險和機遇并存。隨著投資風險、政策風險、成本風險等各種因素地影響，供電企業如何完善風險管理機制，規避企業運營風險呢？筆者認為應該從以下兩點出發：一是要幫助財務管理員工樹立風險意識和規避風險的意識，要求員工能夠建立科學、合理的財務預警體系，全力降低財務風險，將企業運營的各個環節中加入財務風險評估環節，幫助企業合理規避運營風險；二是供電企業要完善現有的財務風險管理機制，不能僅僅依靠財務管理人員，還需要整個企業的部門負責人做好相關工作，能夠發現自己部門的潛在財務風險，并采取適當措施控制風險。
（三）加快信息化建設步伐
加強信息化建設主要涉及兩方面：一是要引進高素質、專業化的人才，保證財務管理信息化順利實施；二是要建立完善、科學的財務信息化管理系統，信息系統既要保證共享財務信息還要保證信息安全。唯有這樣，供電企業才能蓬勃發展。
（四）加強對供電企業的財務控制工作
供電企業應該加強財務控制工作：一是要完善現有的財務決策機制，明確各個財務管理員工的工作責任，將企業的核算過程、核算信息透明化、公開化，以此建立嚴格的財務控制制度；二是企業要樹立起成本控制的意識，雖然供電企業在國家享有某些權利，但是隨著市場經濟制度改革過程不斷深入，生產成本也是供電企業需要考慮的問題。控制生產成本，提高工作效率，有助于企業發展。
四、結束語
日常管理決策篇6
企業內部財務管理制度，是企業同各方面經濟關系的基本規范、是企業生產經營活動和財務管理活動的行為準則。現代企業內部財務管理制度的建設、有著非常重要的現實意義。
1、企業面臨的新的經濟形勢要求企業必須建設企業內部財務管理制度。
2、目前許多企業的內部財務管理制度，仍停留于傳統的計劃經濟模式。盡管現代企業制度的建設已有多年，但我國大多企業的財務管理，依舊是會計和財務不分、財務僅是作為會計的附庸而存在，其對象僅限于“企業再生產過程中的資金運動”，其內容充其量也只是成本費用的控制而已，而對如何按公司制度的要求籌集資金、用好資金、合理分配利潤等，則研究不夠。
二、現代企業內部財務管理制度建設的科學依據
現代企業內部財務管理制度的建設，其科學依據主要有以下兩個方面：
1、企業的生產經營特點，管理要求，是企業內部財務管理制度建設的前提和基礎。不同企業、生產規模、經營方式、組織形式不同，其財務管理的方式也不完全一致。只有在充分考慮其生產經營特點和管理的要求基礎上進行內部財務管理制度建設、才具有可操作性。
2、企業財務管理的目標，企業內部財務管理制度建設的出發點和歸宿點。企業內部財務管理制度建設的目的，是為了順利進行財務工作、實現財務目標，進而實現企業目標。公司共同的理財目標，一般可理解為股東財富的最大化、無論各利益主體之間發生何種利益沖突，其他利益主體（包括經營者、債權人、勞動者等）的利益最終要服從于出資者的利益。因此，出資者需要，服從出資者利益，實現出資者（股東）財富最大化、就成為制定內部財務管理制度的出發點和歸宿點。
三、現代企業內部財務管理制度的制定
（一）企業財務分層管理框架
企業財務活動及其管理是基于一定的企業制度而建立的。在公司制下的法人治理結構中，作為股東的出資者，具有終極財產所有權；作為代表股東利益的公司董事會，其有完整意義上的法人產權；公司的總經理，具有公司的經營權；公司的財務經理，則具有公司決策的執行權和公司資金的日常管理權。在公司制模式下，股東作為出資者，為保證資本的保值和增值，一般通過間接控制，來行使其監督權，在財務上形成以出資者的管理主體的出資者財務行為；在公司內部董事會和總經理通過行使法人產權和直接經營權，全面而直接地參與對公司重大財務事項的決策和管理，在財務上形成的經營者為財務管理主體的經營者財務管理層次；公司的財務經理，行使財務決策事項的執行權與日常管理權，在財務上形成以財務經理為管理主體的財務經理財務管理層次。
監督權、決策權、執行權三權的分離、有利于明確權責、有利于公司財務內部紡束機制的形成。
（二）企業內部財務管理制度的規范體系
1、出資者財務規范體系，主要是指股東在何時何種狀態下對何種財務事項進行何種決策。一般而言，由于對剩余收益權的關注、有關公司分紅及配股方案的決策，是出資者財務的主要內容之一。
2、經營者財務的規范體系。
有關董事會的財務規范。董事會的財務規范范，主要涉及兩個問題：一是董事會的財務權限；二是董事會對經費管理者財務的約束和激勵機制。
有關公司經營者財務的規范。公司經營者受董事會委托負責日常經營決策與管理，它是公司重大決策事項的執行主體、同時又是日常非重大經營的管理事項的決策主體。應明確公司經營者在財務審批、簽訂合同、提供對外擔保等日常經營管理活動的具體財務權限和為履行出資人受托責任所應承擔的財務責任。
3、財務經理財務的規范體系。財務經理受公司經營者委托對公司的日常財務運作進行管理協調，主要有以下內容：
選擇適宜企業特點的公司財務管理模式。
明確公司內部各有關利益主體在財務管理方面的權限和職責，建立財務管理的崗位責任制。
做好內部財務管理的各項基礎工作。
建立內部財務管理的分項管理制度，包括籌資管理制度、各項資產管理制度、對外投資管理制度、成本費用管理制度、收益和利潤分配制度、財務分析和財務評價制度。
四、實施企業內部財務管理制度應注意的幾個問題
1、內部財務管理制度必須由集團公司董事會確定、由總經理負責實施。一方面是由于內部財務管理制度的全面性，涉及生產經營方方面面，一方面是為了內部財務管理制度的權威性，內部財務管理制度必須由集團公司董事會確定，由總經理負責實施。
2、實施內部財務管理制度，需健全財務管理機構和配備高質量的財務管理人才。實施內部財務管理制度，在單獨設置財務管理機構基礎上，應建立財務總監督制度，主持和監督內部財務管理制度的實施。
3、實施內部財務管理制度，應采用漸進式與企業的其他制度同步進行、內部財務管理制度，若沒有其他制度的配套實施、使不可能得到真的實施。
日常管理決策篇7
基于價值的管理（Value-based Management，簡稱VBM）是近二十多年來發展的新領域。目前對于VBM的定義還存在很多不同的看法，依照筆者的理解，VBM應該是以股東價值最大化作為公司的最終目標，在公司的計劃、預測、決策等各項活動中以提高股東價值為出發點，在企業的日常經營中全面實施的一種管理理念及管理方法。
VBM的成功實施首先要求對基于價值的管理有一個清楚明確的認識，這就需要將其原則、概念及具體實施方法清晰地轉換為商業用語。由于“價值”是一個比較抽象的概念，從直觀上不易理解，因此，VBM的首要目標就是要使公司的每一位員工清楚他們如何通過自己的決策及行動而為公司創造價值，即要將抽象的價值觀念轉換為實際的、日常應用的商業決策，例如公司的資源如何分配、應向何處分配等等。同時，這種轉換也能夠回答有關基于價值管理的基本問題，如應用VBM的意義是什么，有哪些因素會對價值產生影響以及如何對價值進行衡量等等。
VBM的成功實施需要強調對幾項關鍵因素的管理。行業與行業之間、甚至同行業的各公司間VBM的具體方法都有可能存在差異，但其基本因素是大致相同的，以下將對各項關鍵因素進行詳細介紹。由于要在整個公司范圍內反復強調價值的含義，因此要將基于價值的管理貫穿于公司計劃、預算、管理報告以及激勵補償等各項環節。
一、高級管理層的領導及承諾
為成功實施基于價值的管理，高層管理人員必須做到以下各點：
（一）必須對要進行的項目有足夠的認識，且給予足夠的支持
基于價值的管理通過決策發揮作用。給予支持意味著高層管理人員已經充分認識到決策的項目在整個公司中所處的重要地位。另外，高層管理人員的支持不應僅限于單個的管理人員，它應該是指整個公司的高級管理層。
（二）必須對決策項目以表示興趣的方式提供承諾
表示興趣的形式有很多種，可以是關心實施的進程，詢問實施過程中支持業績評估的財務指標計算細節，或者探討管理決策如何依據項目實施的結果而變化等等。高層管理人員必須在公眾場合表現他們對該項目的興趣，以使公司的其它管理者能夠看到他們的承諾。這樣做的目的是使高層管理人員能夠展示他們對該項目的興趣及支持，但又將他們的參與程度進行限制，以防止由他們對項目在執行時的不適當環節進行具體的調整。
（三）必須保持，并一直保持對公司資源分配的監控
這點要求高層管理人員首先要為項目的成功實施分配足夠的可用資源。一般來說，現金費用自然是非常重要的。同樣，對于管理人員及員工的管理時間上的投資一般也都是非常重要的，但在實際中并沒有得到很好的重視。目前，時間已經成為一種切實存在的成本，因為在大多數公司里，可用于管理的時間是有限的，經常會出現各種項目為爭取管理時間而產生矛盾的現象。公司運作必須要正常進行，成本必須要削減，盈利目標也必須要實現。因此，公司高層管理人員必須保持對公司資源分配的有效監控。
（四）切忌只說不做
要求高層管理人員不僅要對項目的實施提供口頭承諾，更要以實際行動進行示范，以對其予以支持。口頭支持與行動示范的一致性是很重要的，因為有很多項目的實施失敗就源于高級管理層口頭與行動一致性的缺乏。
二、教育及培訓
除給予足夠的支持和承諾外，高層管理人員還要保證在公司內要將一定的資源用于教育及培訓項目上。為達到最優效果，這些教育及培訓項目必須按照公司商業議題定制。能夠闡釋公司正面臨的特定商業議題的教育及培訓項目是非常有意義的，它使基于價值的管理成為了一種有意義的決策工具。
公司內各種改變的進行都需要教育，基于價值的管理也不例外。成功地實施價值管理依賴于在公司內部對不同集團進行的重要的教育及培訓。教育及培訓有兩個目標，即建立價值概念的意識，并且明確它們為什么是重要的以及將價值觀念與日常的管理決策制定結合在一起。
為使教育及培訓達到其有效的效果，它必須以公司為特定中心，包括有關價值創造的各項信息。例如能夠解釋價值觀念的含義、能夠解釋應如何將基于價值的管理運用到提高決策制定的有效性等等。為達到成功的效果，教育應該：
（一）為生產線及各層管理人員開設；
（二）是基礎的，并且與技術或專業有關；
（三）是持續進行的，且是不斷發展的；
（四）是強制性的；
（五）以公司的實際業務為基礎。
一定要將價值的觀念介紹給生產線及各層管理人員，而且這些觀念要與其決策聯系起來。在提高對價值觀念的理解以及減少公司變革給員工帶來的不安、焦慮等方面，教育是非常可取的一種方法。另外，每一組生產線及各層管理人員都既需要一般培訓，也需要特定培訓。與價值計算有關的技術培訓應對工作與數字有關的人員進行，而最基本的價值觀念則應介紹給所有的員工。有關價值的技術培訓最好的是適用于公司的財務及預算人員，因為他們是管理報告系統的管理者。當然，大多數的管理者都要求理解價值的觀念，這一觀念必須要以實際的決策經驗為例進行說明。
教育成功的例子有很多。而在其中，大部分公司都會定期投入一定的時間及資源對公司內每一管理人員進行價值方面的培訓。通過培訓他們將會理解，他們能夠通過自己的決策為公司創造價值，并且能夠認識到通過其日常面臨的決策影響公司價值的途徑所在。
三、溝通
對于理解價值創造以及發現如何通過決策而對價值創造產生影響來說，溝通是非常重要的。公司內部人員溝通既為加速項目實施提供機會，也是在實施過程中提高效果的工具。溝通能夠解釋價值管理以及價值決策是什么，不是什么。當然，也可以將溝通看作是教育的一個持續進行的過程，它相當于教育的后續階段。
良好的溝通必須具有以下四項特征，即四個R：
（一）重復（Repetition）；
（二）加強（Reinforcement）；
（三）理解（Reception）；
（四）全面（Redundancy）。
僅僅發生一次的信息是不能發揮任何作用的，因此良好的溝通要求信息要不斷地“重復”傳送。就像廣告一樣，必須要被不停地重復才能被人們所意識到。對于基于價值管理項目的溝通也是一樣。
定期“加強”對良好的溝通是非常重要的。理想狀態下，定期加強溝通將成為管理過程的一部分，它將完成兩部分工作。首先，管理人員能夠收到定期加強的溝通信息，而這對理解價值觀念，并且在其日常的決策過程中利用價值觀念都是必需的。另外，定期對溝通的加強實際上也加強了管理過程對價值本身的集中程度。
有效溝通要求的另一項成功要素是，管理者接受及“理解”價值觀念的程度如何。如果沒有足夠的培訓，管理者不大可能將價值觀念運用到他們所面臨的決策中。只有當價值觀念的運用被清晰定義、加強并且徹底實施，管理者才能夠作出明智的決策。這就需要將價值語言轉換為經營語言。例如，價值語言使用“資本效率”這一概念，資本效率越高，價值就越大。在戴爾（Dell Computer）電腦公司的管理階層，價值觀念已經深入人心，他們將客戶處收現的時間從行業平均的30天縮減到了1天。在這個例子中，經營語言使用的就是“變現周期”這一概念。
“全面”意味著要將價值觀念滲入到公司盡可能多的業務中。這一點能夠通過增加管理者與價值觀念接觸并利用其進行決策的時間而達到增強溝通效果的目的。
四、時間范圍與任務順序的確定
在一家公司內改變其決策方式是要花費時間的，這是一個具有多樣作用的，需要多期間及多樣科學的持續進行的過程。必須允許在公司各層次提高決策制定過程時間的存在，并且在公司內外部要經常利用成功的案例對大家進行引導。至于在每家公司推行價值決策方式所需的時間，各家公司由于其環境及條件不同，時間是有所差異的。一般來說，大公司所用的時間要多于小公司。一家大型的跨國消費品公司已經推行了2年，為達到有效效果，有可能還要再經過2年的時間，但若是一家小型技術公司，有可能2年的時間已經足以使該家公司破產。由于價值管理項目的實施會改變公司制定決策的方式，因此，其階段從短到1年長到4年或更多，時間不等，具體將取決于公司類型、組織結構、接受變革的意愿程度以及信息有效性因素等等。
實施項目管理是需要時間的，這是一個非常重要的因素，在選擇項目實施時一定要預計合理的、現實的時間。改變決策方式是一項比較困難的工作，在大規模公司內更是如此。在實施價值管理過程中，設立不實際的時間范圍是致命的失敗因素，因為，當預期不能達到時，管理者將會認為價值管理本身是失敗的，或者是無效的，而這將導致他們對各項目的優先次序重新進行排序。因此，仔細考慮時間范圍及任務順序，為項目實施設定合理的、現實的時間框架及預期是非常重要的。
在設定預期時，正確的實施順序與時間范圍一樣，也是非常重要的。在某些公司，可能比較適合于從改變激勵系統開始進行；但在其他公司，如果開始就試圖改變公司的激勵機制，將會導致價值管理的徹底失敗，這是由公司文化所決定的。
在有些公司，其文化是非常集中的。在這種情況下，價值管理的出發點可以是從公司內部開始進行一些大膽的嘗試，如改變激勵補償機制等；而有些公司，其主要受大多數人的意見所左右。在這些公司中，盲目地改變激勵補償機制將會降低價值管理成功實施的可能性。在主要看重大多數人意見的公司，實施價值管理的步驟應首先從教育及培訓開始，然后依據循序漸進的溝通來進行。這些公司，最終將價值管理運用在補償階段之前，在計劃、預算以及其它管理階段，價值管理的內容是非常容易理解的。通常情況下，這些公司比較傾向于在公司現有的各管理階段并行試用價值管理1年的時間，然后再將其正式作為全面制定決策的工具。這樣做能夠使公司員工在被迫使用以價值為基礎進行的決策前，有機會熟悉價值的概念，并且了解價值觀念如何與其工作相適應。但在這些公司實施價值管理的風險也較大，即由于其可能永遠不會被全面認可為制定決策的基本的合法工具，價值管理的實施將可能會停滯不前，最終慢慢消失。
日常管理決策篇8
一、監管協調合作機制的職能定位
考慮到維護金融體系穩定和國家金融安全的重要性以及金融混業經營趨勢與分業監管的不匹配可能產生一些跨市場金融風險等因素，我國金融監管協調合作機制應當以防范化解系統性金融風險，維護金融體系穩定為其首要目標。考慮到央行制定執行貨幣政策需要較完備的監管信息、一些具體監管職能邊界難以界定清楚等因素，我國金融監管協調合作機制應當以加強監管協調，降低監管成本，防止監管真空，提高監管效率為其次要目標。其最終目標是通過加強協調合作，維護金融體系的穩定、效率和競爭。為了提高監管協調合作機制的效率，協調合作機制框架的設計應當遵循責任明確、避免重復、節約監管成本、減輕被監管機構負擔、提高監管效率的原則。
二、監管協調合作機制的制度模式
綜合考慮我國實際：其一，在制度層面上，首先，應當建立常設性質的類似貨幣政策委員會的金融監管協調合作委員會，負責指導全國和地方的金融監管協調合作事宜，并制訂委員會工作章程、運作程序，明確相關部門職責、義務，加強各部門的協調配合，達到分工合理、溝通順暢、決策有力之目的。其次，應當建立金融穩定日常監測制度和重大風險應急決策處置制度，確保對單個金融機構流動性風險、跨市場關聯風險、交叉金融工具風險以及重大金融危機等的及時有效處置。第三，應當對法律沒有明確，存在明顯邊界模糊和職能交叉的重大事宜通過簽署諒解備忘錄、部門聯合發文等形式進行明確和細化，對確實難以明確界定和劃分的事項，應當明確通過聯合實施、合作監管等形式加強協調與合作，避免重復和真空。其二，在操作層面上，為了確保監管協調合作委員會的日常運轉，可以考慮在央行設立金融監管協調合作辦公室（設在金融穩定部門），承擔日常協調合作事宜，同時參與協調合作機制的各部門應明確日常聯系部門和人員，負責日常工作交流。
三、監管協調合作機制的分布層次
首先，國務院層面的監管協調合作機制，由國務院牽頭，央行、財政部和金融監管部門參加，負責對全國的金融監管協調合作工作進行指導，并對涉及全局性的重大監管問題、重大金融風險問題進行協調處置。其次，地方層面的監管協調合作機制由央行、地方政府和金融監管部門參加，負責對本地區金融監管協調合作進行指導，并對本地區內的金融監管問題和金融風險問題進行協調處置。第三，建立監管協調合作的上下聯動機制。為了確保國務院和地方兩個層面監管協調合作機制在維護金融穩定，加強監管協調方面能夠充分發揮作用，必須明確兩個層面協調合作機制在上下聯動、信息傳遞、風險預警、危機處置等方面的權限和職責，明確責任、合理分工、加強配合、制訂預案，形成合力。
四、監管協調合作機制的組成方式
具體來說，在國務院層面的監管協調合作機制框架中應當吸收財政部參加，在地方層面的監管協調合作機制框架中應當吸收地方政府有關部門參加，這樣有利于更好地維護地方金融穩定。這里需要強調的是，為了更好地發揮地方政府在維護金融穩定方面的作用，在監管協調合作機制制度設計上應當有所體現，即當涉及日常監管業務協調問題時，主要以央行和三家監管部門“3＋1”的形式進行，以避免地方政府對監管事務的不必要干涉，體現監管部門垂直管理的原則；當涉及重大金融穩定協調問題時，則以央行、地方政府和三家監管部門“3＋2”的形式進行，以發揮地方政府在維護地方金融穩定方面的特殊作用。
五、在監管協調合作機制的制度框架下，如何建立決策機制
首先，應當采取分層次決策、分層次協調的形式。即在建立健全國務院和地方層面監管協調合作機制的基礎上，根據各監管部門的職責范圍、中央政府和地方政府的事權劃分等因素，合理劃分不同層面的監管協調合作機制在金融監管協調、金融風險處置方面的協調、決策權限以及各部門的責任，實行分級決策。其次，應當建立日常狀態和危機狀態這兩個層面的協調決策機制，所謂日常狀態是指日常性、一般性監管事務的協調決策，危機狀態是指出現支付危機等有可能金融穩定的重大事件的協調決策，要明確兩種狀態下決策的方式和程序，確保任何狀態下都能及時有效地進行協調決策。第三，為提高危機狀態下的決策效率，應建立雙邊或多邊緊急磋商制度，若金融機構出現支付危機，需要人民銀行“緊急救助”，應由人民銀行與被救助機構的監管部門進行雙邊緊急磋商。若被救助機構的風險波及多領域的，由人民銀行與監管部門進行多邊緊急磋商。經緊急磋商，先提出初步解決方案，再根據有關決策程序報國務院或有關部門。
六、在監管協調合作機制框架下，如何發揮地方政府部門作用
首先是加強與央行和監管部門的聯系，確保信息溝通渠道暢通，及時掌握有關風險隱患；第二是參與地方穩定協調機制，配合監管部門，完善風險預警體系、救助體系，推出機制和責任追究制度，做到預警有據、救助有資、退出有序和責任有究；第三是發揮好新聞媒體在維護金融穩定中的作用，堅持正確的輿論導向，避免引起不必要的恐慌；第四是發揮公安、紀檢等部門的作用，維持好社會秩序，避免誘發社會穩定的事件；第五是加強地方信用體系建設，為防范金融風險營造良好的社會誠信環境；第六是與監管部門合作，加強對所屬地人金融機構的管理。
七、在監管協調合作機制框架下，如何協調金融控股公司的監管
本文鏈接：http://www.svtrjb.com/v-141-3281.html日常管理決策范文8篇
相關文章：
小區電動車著火應急預案01-07
小學生國慶節手抄報09-27
秘書學專業論文范文10篇08-15
調料的廣告語08-10
人生作文隨筆02-06
體育比賽簡短精彩獲獎感言08-08
真誠的早安心語朋友圈07-20
書香校園活動總結08-16
學院社團招新策劃書01-12
一份商業計劃書08-15
直播合作協議書08-10
大隊長的競選稿08-31
育兒心得400字08-16
國防教育講座心得體會08-16
商會邀請函07-26
熊出沒?重啟未來電影觀后感01-21
地圖作文12-05
伍子胥感恩圖報的歷史典故11-19
《我和母親的那段日子》觀后感500字10-05
2024年上半年廣東銀行從業資格考試合格標準：60分08-03
班級的組織管理07-23
職業高中數學教學課件07-19
徐錫麟出塞全文、注釋、翻譯和賞析09-20
帶龍的成語及解釋08-02