培訓考核體系篇1
要闡述培訓考核模式的改進和創新對培訓實效的作用，就需要對現行的一些培訓考核模式所存問題和困惑進行必要地分析和說明。
培訓對象客觀差異下的培訓考核
培訓內容的來源是經過培訓需求論證和培訓目標確定后提出來的。因此，從理論上來說，培訓內容應該滿足用戶（培訓單位或個人）的需要，并且應具有一定的知識深度和實際能力提升要求。那么對培訓對象而言，其要求就很有針對性和一致性。比如對基層供電公司而言，運行和維護人員的培訓要求是不一樣的，即使同是運行人員變電站電壓等級不同，培訓內容也不盡一致。同樣，知識、技能基礎不一樣、本崗位工齡差異過大等均會對培訓內容的要求產生影響。在目前企業的實際情況下，多數單位不可能那么細分的進行非常專業的培訓，往往都是普遍意義上的崗位培訓制。這就對培訓內容的考核提出了難題，如何平衡這些客觀因素的差距所導致的培訓教育質量問題？如果考核的基礎知識內容多，則年輕同志占有很大的優勢，但這不完全符合單位當前實際所需;如果實際技能多，則老同志優勢多一些，但老同志基礎知識方面較為薄弱，而必要的基礎知識又是未來能力提升的基礎。如何解決這類問題，平衡培訓內容的份量和深度的掌握，提出或實行更加科學的考核方式，顯然成了迫切與實際的需要。
現行培訓考核模式在促進實際崗位能力提升方面的盲點
現行培訓考核方式多數是以筆試為主，筆試主要是以卷面（開卷或閉卷）回答或論文形式為主，卷面形式對于基礎知識的掌握有作用，但過于死板，且對于非基礎知識部分，卷面回答局限性大，理論成分過重，技能成分體現困難。卷面考試無非要回答出知識要點或基礎要點，而這些知識要點如何在實際崗位和工作中體現和靈活運用起來，基本上是要依賴培訓者自己的悟性。事實上，往往將這些知識點、技能要素在工作崗位中靈活運用起來的方式方法更為重要。那么有沒有什么方式方法可以供培訓者參考或提示，將這些知識要點運用于實際工作中呢？就如寫詩一般，除了文字功底以外，有哪些運用的方式方法可供借鑒呢？現行的培訓考核方式更多的是注重知識點的記憶，很少解決知識點、技能要素點靈活運用的方式方法。因此，取得的實際效果有限，人們在遇到實際工作問題時，不會想起培訓考試的要點，用考試要點來解決問題，這就是現行考核方式與實際培訓成效間的差距。如果輔以可供借鑒的運用方式及方法，使得要點能用運用于實際生產，受訓者自會欣然接受，得心應手的予以應用，這才真正達到了培訓的目的。
培訓結果的理論成效與實際成效間的差距
所謂培訓效果理論掌握程度，指的是以我們現行的考核方式得出的結果，但不是實際效果。考核成績的優異很難代表實際工作崗位中的優異，尤其突出表現是“背式”考核模式。有多少考核的東西是在實際工作當中念念不能忘的呢？培訓不等同于學歷教育，學歷教育基礎知識要求比較多，受眾的年齡、受眾的基礎知識及知識結構等等都較整齊單一，要求也較單一。培訓在這一點上是有相當程度的不同，因為它體現著當前和未來某個階段的培訓需求，因此要求掌握的知識點也是不相同的。培訓著重體現崗位的要求性，學歷體現專業面的知識掌握性。
培訓成果應體現培訓對象通過培訓教育及培訓考核，對培訓內容的掌握程度。掌握程度與實際崗位知識需求、技能要求之間的差距，要么是通過培訓及考核的有效實施，提升效果或效益;要么是培訓成果成為形式主義，不能體現實際所需。當然這里會有多種因素存在，例如培訓內容、培訓教材、培訓對象、培訓方式、還有培訓考核方式等等。我們這里只談培訓考核方式因素，也就是假定培訓內容是經過論證，確對崗位工作的效率提升有突出作用的前提下，培訓對象在這種培訓教育方式及考核模式下，對培訓內容及其在實際崗位中應用能力的掌握度。無疑，我們所希望的是，培訓考核的模式能夠起到有效推動培訓者在實際崗位中很快提升自己崗位工作能力的目的。
當然，考核在一定程度上，也檢驗了培訓師的培訓方式是否使培訓者充分掌握培訓內容，是否達到靈活運用為其工作崗位服務的效果。
培訓相關要素與培訓考核間的互動
本文所指的培訓要素是指培訓內容、培訓對象、培訓時段、培訓要求與培訓考核等等，那么培訓考核與其它培訓要素的配置在怎樣的情況下才是科學與合理的？培訓方式的改進能否使學員對培訓內容的掌握上起到較大作用？培訓方式的改進和培訓考核之間應尋求怎樣的平衡與互動關系？
目前我們的培訓方式主要是課堂講授為主，教學手段無外乎是PPT、動畫演示、黑板等等。試圖在做到寓教于樂，但生動、深刻、思考就猶顯不足。那么如何讓培訓學員在有限時間內，最大化掌握培訓內容？掌握的要點是什么，如何掌握？如何將課堂結論和要點體現于學員的思考及關聯之中？這就要解決培訓方式與考核模式的互動問題。
培訓基本上體現的特征都是時間短、內容多、崗位專屬性強，同時培訓對象的理論及實際技能平臺不一致。面對這種培訓需求及培訓對象，如何建立有效、科學、實用的考核模式，并以此為龍頭，協調其它培訓要素間的關系？好的考核方式及方法，不但能充分激發被培訓者的主觀能動性，同時又能使培訓教師將培訓教學與考核方式融為一體、助推培訓成效。
總體說來，培訓應當尋求適當的培訓時段、合適的培訓對象、合理的培訓內容及要求，配置以科學的培訓方式及考核模式才可得到出色培訓效果。
培訓考核方式、知識內容、實際崗位能力之關聯
在培訓教育當中，培訓內容不同、培訓方式不同，培訓內容不同，考核方式也不盡相同。兩者既有共性問題，也有個性問題，我們在這里說說共性問題。現行的培訓方式以課堂教學為主，輔以黑板式、情景教學式，也有討論式，但由于培訓內容與培訓時段的限制性，難以做到面面俱到。于是提出這樣一個命題，即考核的培訓內容與培訓目標、實際崗位目標之間知識關聯是什么？
幾者關聯的核心如圖1所示。怎樣以培訓考核促進培訓學員掌握崗位所需的知識與技能;怎樣以培訓考核去協調其它相關培訓要素，比如培訓方式更加合理與科學、最大化使培訓學員掌握知識與能力，使各培訓要素之間的關系更加協調。
通過知識關聯的建立，可以為培訓考核模式的改進，基本原則與目標的提出，對某些類別培訓考核模式改進進行探究。
培訓考核方式改進之探究
從以上幾方面的論述看，要使培訓效果更突出，培訓后崗位能力有較大提高，應充分發揮培訓考核的指揮棒作用。
基礎理論的培訓
基礎知識系統性培訓，這類培訓時間相對較長，內容量大，存在較多問題。例如培訓對象基礎差異較大，年齡差異較大;培訓對象往往已經是走出校門若干年，系統的基礎知識已經丟的時間太長，受培人員很多是面臨新崗位。比如“三集五大”體系實施后，存在大量的轉崗人員培訓，這類培訓對員工崗位技能不但提出了全新的高要求，而且崗位配置也發生了很大的變化。比如要求二次檢修人員要能夠完成直流、自動化、保護的檢修工作，這就要求進行系統知識的全面培訓。同時這些課程還有別于學歷教育，要盡量結合培訓對象今后面臨的現場要求，也就是將培訓對象未來實際狀況所需的知識與技能溶解在系統知識的學習中，考核的方式要服務于這種模式，服務于將來的崗位要求。
通過一些培訓實踐，這類培訓的考核模式應多樣化，總結起來有幾種方式供借鑒使用，見表1。
表1 培訓考核模式一覽表
1 基本概念與基礎知識環節 要求：記憶與理解。對于專業課除必須掌握的基本知識外，應有針對性的結合現場的設備情況作介紹 考核模式：記憶、判斷、問答
2 系統及結構環節 要求：參觀變電站現場，寫認識與體會 考核模式：現場提問+認識體會
3 檢修仿真環節 要求：仿真 考核模式：仿真操作
4 檢修實操環節 要求：實際操作、消缺 考核模式：過程考核
5 檢修經驗與問題介紹環節 要求：直流、保護、自動化專業技術人員作報告 考核模式：寫認識體會
6 綜合應用環節 要求：針對自己今后可能的崗位，結合培訓所學知識做培訓結業設計 考核模式：教師、專業技術人員、本單位相關領導等對培訓學員進行相關答辯
通過表1中所述環節的培訓考核，試圖解決這樣一些問題，即盡量避免理論與實踐的相脫離;盡量避免學員所學不能適應企業崗位需要;盡量避免僅以理論考試去表征一個培訓學員掌握知識的優劣。在一定程度上，平衡基礎理論知識與實際能力上差異性問題，讓理論、實踐掌握程度不同的學員都有各自的發揮空間，并且在一個透明公平的環境下體現學員接受培訓后的培訓成就。
短期新技術技能的培訓
在工作中，經常會遇到新技術的推廣與應用，特別是計算機軟件技術應用方面。比如在電力系統正在推廣的ERP應用中，針對不同的崗位其操作差異很大，而且理解上也因為實際工作流程與軟件管理流程上存在的差異導致界面操作不友好、難理解等等，都呈現出不易接受的局面;其二，培訓時間很短，往往只有2-3天時間，培訓結束就要應用于相關崗位。對于這種培訓的培訓方式及考核模式，應采取實際流程與軟件管理的標準流程差異比較培訓模式。將實際問題溶解在培訓當中，邊走邊練邊考核，講的過程也是練習的過程，也是實際問題的處理過程，也是考核的過程。最后將前面的考核點綜合起來，在一個時段內對崗位員工綜合考核，收效顯著。同時，提煉操作要點，下發資料，對照練習，跟班輔導。不斷排除技術上的難點，并且繼續在工作中用點、站式考核方式。點，就是針對特殊問題、特殊點在工作崗位上考核。站，就是抽取人員集中考核及輔導。通過這種培訓考核融為一體的鏈式模式，基本排除了不能勝任崗位工作的局面。
管理類培訓
管理類培訓，分為短期（一星期左右甚至更短）、長期（2-3個月）兩類。
短期培訓往往是就某個專題進行培訓，如：管理模式、管理經驗、管理規范、政策法規等，其培訓的主要含義和目的具有很強的針對性。因此考核的方式應根據這個“針對性”的特點，采取在專題討論中限時發言，結合實例和崗位專題進行限字數的將核心思想或核心含義分條目提煉總結，培訓后階段總結等綜合模式考核。其目的就是經過培訓使培訓對象真正理解掌握核心內容、原則，提高管理能力和水準。
管理類的長期培訓，這類培訓特征主要是要求系統和較全面的掌握管理知識，既有基本知識，又有新的管理理念、相關法規還有一些前瞻性的理論等。一般要求受訓者經過培訓，無論在政策水平，還是管理知識結構方面都得到較為明顯的提高。根據這樣的特點，管理及相關知識、專題討論、論文、案例分析及總結、讀書筆記、參觀考察的體會、熱點問題處理、看待事物的哲學觀點、法律法規的運用等等都要納入考核的范圍。考核的方式應具靈活、可評價等，比如論文要包含發表要求、專家答辯、觀點辯論、總結報告、案例分析、知識競賽等等。同時可以根據培訓要求，對各項考核打分（定性和定量相結合），綜合打分應在能定量的考核項目上，通過設定各考核項目的權重，加權平均給出。在最后的培訓考核結果中，應既包含各考核項目的單項分，也包含加權平均分，同時也包含定性考核項目的評語，這樣方能較全面反映學員經培訓后的成效，也便于企業量才使用和合理、科學配置人才資源。
結語
培訓考核體系篇2
“四化”理念優化現場培訓管理體系
公司現場培訓工作定位于新員工、轉崗人員上崗能力培訓和在崗員工履職能力保持，實現員工知識技能的固化和現場工作疑難問題解決。它以班組為單元，利用生產活動過程，有效緩解公司工學矛盾，提高生產技能人員實際操作技能水平和分析、解決實際問題能力。現場培訓與定位于高級工及以上人員知識技能提升和新知識新技能培訓為主的集中培訓形成優勢互補，共同支撐生產技能人員培訓體系。
公司現場培訓既實現體系化管理，有效解決“學什么、怎么學、如何考”的問題，實現規范性的閉環管理；又充分尊重現場培訓靈活機動的特點，采用不拘一格的培訓方式，體現各專業工作性質的差異性，形成了“構架體系化、重點明確化、方式靈活化、考核標準化”的“四化”管理理念。
構架體系化。完善三級培訓網絡體系，明確各級職能，理順培訓管理流程，搭建師徒互動、工作室互動、網絡互動等培訓交流平臺，構建需求、培訓、考核三位一體的構架體系，明確管理指標體系，以專業普調考、專業對抗賽為輔助評估手段，系統化建立現場培訓工作監督管理機制。
重點明確化。組織梳理生產技能人員崗位職責與履職能力要求，找準員工實際能力與績效差距的需求，以安全技能和專業操作技能為重點，建立各專業工種應掌握的基本技能和核心技能體系，組織編制重點技能培訓課件，明確現場培訓重點內容和培訓標準。
方式靈活化。提倡“問題在現場、師傅在身邊”的班組學習文化，能者為師，不拘泥形式，允許培訓方式差異化，靈活采用網絡培訓、情景模擬、技能示范、投產培訓、大型工作培訓、應急演習等多種培訓方式，達到提高生產技能人員實際操作技能水平和處理問題能力的共同目的。
考核標準化。以學分制為基礎，建立現場培訓考核制度，針對各專業現場培訓技能體系，制定對應的技能考核標準和評分細則，規范考核流程，通過自主考試、抽調考、專業對抗賽等考核和評估方式，有效檢驗現場培訓實施效果。
多措并舉提升現場培訓成效
理順管理思路，實施閉環管理
公司按照“專業負責制和分層負責制”原則，形成由省、地市和縣三級培訓網絡，明確各級各部門在現場培訓中的監督管理職責和組織實施職能。公司根據現場培訓特點，抓兩頭，促中間，規范學什么、明確考什么、理順怎么考，建立有計劃、有重點、有目標的培訓考核體系；以培訓效果和考核結果為標的，提煉評價考核指標，以專業抽調考、專業對抗賽作為輔助監督手段，建立現場培訓評估體系；以結果促過程，構建起需求、培訓、考核三位一體的現場培訓構架體系，形成正循環，實現閉環管理。同時，不斷完善以師徒合同、勞模工作室、大師工作室、網絡大學等模式構建的班組交流互動機制，給予班組人員縱向、橫向交流機會，促進微循環。
明確管理重點，創新管理模式
實現菜單式管理
安全技能為根本，專業技能為核心。公司組織專家梳理了供電企業32個生產一線專業工種的崗位能力要求，總結提煉出各專業6-10項基本技能，作為新進人員、轉崗人員現場培訓的重點內容，以達到上崗基本要求；分高級技師級、技師級、高級工級、初中級工級四個層級總結提煉出各層級6項核心技能，作為專業技能人員培訓的重點內容，以保持履職能力。截止目前，已建立32個專業4個技能等級的264個基本技能模塊能力項、759個核心技能模塊能力項。
缺什么補什么，實現個性化選擇。員工根據公布的培訓重點，結合崗位要求和自身能力情況，根據“缺什么、補什么”的原則，在直接上級的指導下，選擇合適的學習內容，制定自己個性化的學習地圖，培訓學習有的放矢，也體現了現場培訓的差異性和針對性。
實現學分制管理
明確模塊學分，統一考核標準。公司將一線生產人員履職能力培訓內容分為職業素養、專業知識、基本技能和核心技能四部分，依據已建立的各崗位基本技能、核心技能能力項體系，建立對應能力項的考核重點和考核標準，并制定考核評分細則，做到“培訓有重點、考核有標準”。
劃定學分基準，實現定期考核。按照“統一規劃、統一標準、分級管理、分級負責”的原則，建立三年為一周期，覆蓋生產一線技能全員的考核體系，要求一線員工三年至少獲取20個學分。員工根據各個模塊的學分，自行靈活組合，制定三年學習規劃，繪制年度學習地圖，自主選擇集中考試、網上考試等方式參加考核取得學分。
靈活培訓方式
利用情景模擬，再造工作現場。公司針對不同專業工種特點，通過情景模擬的方式開展培訓。以實際工作中遇到的情況為例，再現營銷工作現場，通過交流溝通和業務辦理，促使角色扮演員工和觀摩人員掌握規范的工作流程和業務辦理技巧；針對大型倒閘操作、檢修預試、大修技改及復雜特殊重點工作，作業班組利用現場條件，開展現場踏勘、作業危險點分析、工作方案制定、工作票辦理、安全措施檢查、標準化作業流程等方面培訓。
打破時間空間界限，開展網絡培訓。公司企業大學網絡學習平臺順應現代培訓學習新趨勢，培訓服務延伸到一線班組，提供豐富視頻培訓課件、案例庫和題庫，開發跨區域的同步課堂教學，建立了員工終身學習檔案，實現了學習導航功能，能夠清晰地呈現本崗位能力要求、學習考核要求、學習考核流程、學分獲取進度，打破了傳統現場學習的時間空間限制，實現了班組、員工的自由自主學習。
以電網建設為契機，大力開展投產培訓。公司各專業工種利用全面參與輸變電、配電設備各階段驗收的契機，開展班組人員設備高壓試驗、回路校驗、調試傳動、自動化信號傳送、一次設備操作、五防邏輯等技能知識的現場輪訓，有效提升了班組成員對新設備性能的認識的同時，也對設備日常檢修運維的專業技能進行了有效培訓。
開展安全學習，提高反事故能力。安全把控能力是現場培訓的核心內容之一，班組組織開展安全學習，學習重點以安全生產法律法規、電力安全規章制度規程作為基礎內容，對本專業日常工作開展安全風險辨識，特別針對本周重點工作的安全風險開展事故預想，經過事故預想和推演，提出一一對應的防控措施，有效提高班組人員反事故能力和應急處置能力。
以考促培，做好專業抽調考和競賽。建立定期抽調考和競賽制度，公司分級開展抽調考和競賽工作，對各基層單位現場培訓效果進行檢驗。在參考、參賽人員抽取方面，采取各單位推薦一部分、隨機抽取一部分的方式，從而有效體現各單位本專業的平均水平。
以師帶徒，促進現場培訓責任落實。完善師帶徒管理機制，全面開展師帶徒培訓，明確用工單位、師傅、徒弟三方的責權利，規范培訓合同和培訓流程，嚴格考核評價，落實師帶徒培訓的實效。
以工作室為載體，促進現場培訓橫向交流。充分發揮領軍人才、優秀專家人才、勞動模范的示范引領作用，選拔培養公司專家大師領銜、技術技能骨干參與的“大師工作室”，搭建起了高水平創新、技術攻關的平臺，更擔負了人才培養的重任，承擔了技能技術創新、建章立制、學術研究、人才培養方面工作。
配置資源提供現場培訓支撐保障
開發標準課程，充實培訓學習資料。公司根據素質能力模型開發制作生產技能人員類視頻培訓課件128門，完成200多門生產技能人員標準培訓課件、編制各專業題庫10個、案例200個，成為現場培訓的重要學習培訓材料，并借助網絡學習平臺，隨時解決員工實際工作中的難題，促進員工技術技能水平的提升。
加強內訓師建設，提供現場培訓師資保障。立足一線開展技能內訓師隊伍建設，規定公司級優秀技能、技術、管理人才必須擔任內訓師，評選、培養大量具有技師及以上人員成為內訓師，明確內訓師現場培訓職責，有效保證了現場培訓師資力量的需求。
培訓考核體系篇3
摘 要 隨著計算機網絡和多媒體技術的發展，遠程教育培訓系統是隨之而產生的一種新型教育模式，遠程教育培訓突破了員工學習的時空限制，能有效地解決人員集中培訓難，培訓需求差異性大，學習時間不可控等實際問題。有效利用集團公司開通運行的遠程教育培訓平臺，充分認識遠程教育培訓工作的重要性，加強組織管理，廣泛宣傳，有效地提高培訓的針對性和靈活性，讓全體員工提高自主學習的積極性和主動性，全面提升職工隊伍綜合素質和業務水平。
關鍵詞 遠程培訓系統 培訓實施 考試管理 針對性
一、專業管理的目標
（一）遠程培訓系統應用與實踐的理念
國家電網公司遠程培訓系統是由國家電網公司人力資源部組織開發的一套遠程培訓系統，適用于國家電網公司廣域網特征的遠程培訓系統。通過該系統，可實現培訓的實施、考試管理以及培訓信息統計等功能。
（二）遠程培訓系統應用與實踐的范圍和目標
遠程培訓系統的應用范圍：中層干部、機關管理人員、基層單位管理人員。
遠程培訓系統應用的目標：
1）通過遠程培訓系統的應用，構建以網絡信息共享為核心的培訓模式，增強培訓的系統性、全面性、靈活性和實用性。
2）通過遠程培訓系統的應用，解決了員工學習地點分散、學習時間不可控等不利因素，可以有效地提高培訓的針對性和靈活性。
3）通過遠程培訓系統的應用，提高員工自主學習的積極性和主動性，加快員工職業生涯規劃，全面提升職工隊伍綜合素質和業務水平。
二、遠程培訓系統的應用與實踐的主要做法
（一）主要做法
1）健立組織機構。為加強遠程培訓系統的應用，公司成立了遠程培訓系統應用與實踐領導小組和工作小組，負責遠程培訓系統方案的制定和監督實施，以及以參學人員的培訓、指導、監督、總結和考核工作；各部門單位培訓員負責本部門單位的具體應用實施工作。
組 長：分管教培的公司領導
副組長：人力資源部主任
成 員：機關各部室主任、萊城供電部主任、鋼城供電部主任、市中供電部主任、調度所主任、變電檢修工區主任、變電運行工區主任、輸電工區主任、開源集團綜合部主任、物資配送中心主任
成立遠程培訓系統應用與實踐工作小組：
組 長：人力資源部主任
成 員：培訓專工、各部門單位培訓員
2）對參學人員的學習情況以季度為單位做出《培訓統計表》，并下發至各部門單位，各部門單位可相互對比相互監督，確保在規定時間內完成培訓計劃。《培訓統計表》分為按部門統計和按人員統計。
3）年底評選、總結、考核
年底各部門單位上報培訓總結，并評選出本年度的優秀筆記和優秀論文。公司人力資源部將定期對各部門單位遠程培訓開展情況進行檢查，對參學人員遠程培訓的上網次數、學習時間進行跟蹤、監控，確保培訓計劃的落實。對未按計劃開展遠程培訓工作的單位（部門），定期進行通報，對未完成學習計劃的部門單位和個人將進行考核。
（二）組織保障
1）建立規章制度健全管理機制。制定《遠程培訓系統應用與實踐的實施方案》及相關規章制度，將遠程培訓系統逐步作為公司員工培訓、自主學習、在線考試等項目的重要途徑。制定遠程培訓管理機制。
2）加強培訓效果的評估轉化和經驗總結。在遠程培訓系統的應用過程中，結合《培訓統計表》每一個季度對參學人員培訓情況進行一次總結，及時填寫《課程評估轉化表》，查缺補漏，監督培訓計劃完成；同時修正和完善管理制度和管理方法，提高員工自主學習積極性，最終實現遠程培訓網絡的全面應用。
（三）績效考核
1）績效考核組織機構。公司成立以總經理為核心的，各部門主要負責人參加的績效考評委員會，教培中心負責遠程培訓系統應用與實踐考核的具體工作，委員會的組成如下：
主 任：總經理
副主任：分管副總經理
委 員：分管副總工、各主要部門負責人
主要職責：監督、檢查績效考核指標的落實情況，對績效考核工作提出建議和改進要求。
在充分溝通的基礎上，選取關鍵因素，以季度為一個周期，納入公司績效考核。
2）績效考核流程。遠程培訓系統的應用每季度考核一次。在確定績效考核項目時應注意取得領導的支持和與被考核人溝通認可。教培中心根據各項指標完成情況提出考核意見，每年教培中心針對檢查情況向考核委員會提出考核辦法完善和修訂意見。數據的采集結果一定要真實可靠，經過嚴格的審查，發現數據與事實不符的行為，及時采取措施予以更正。
三、遠程培訓系統應用與實踐的效果評估與改進
（一）遠程培訓系統應用與實踐的效果評估
通過定期召開教育委員會成員、工作調度協調會、各部門單位培訓員及學員代表座談會對遠程培訓系統應用的管理流程、管理方法，規章制度等方面進行評估，評估的主要內容為組織結構、管理制度、工作流程、問題整改、管理能力、績效考核和應用效果。
（二）遠程培訓系統應用與實踐中的不足
遠程培訓系統的宣傳力度不夠，個別部門單位、部分參學人員的重視程度不夠，未形成非常有效可靠的管理機制。
遠程培訓系統中的在線考試等功能還未完善，暫時不能很好的替代人工考試，需在下一步的應用中進行改善。
將遠程培訓系統納入考核、評價、培訓體系的形式和管理方式過于簡單，有待作進一步的探討。
遠程培訓系統過程中形成的筆記和論文質量不高，存在一定敷衍態度。
（三）今后的改進方向和對策
培訓考核體系篇4
關鍵詞：培訓質量；責任體系；考核評價；培訓需求；師資建設；方式創新
中圖分類號：G726 文獻標識碼：A
一、建立責任體系，將教育培訓工作的責任落實到崗到人
一提起教育培訓工作，往往認為是人力資源部門的事情，其實不然。要想提高培訓的實效性，提高培訓質量，單憑人力資源部門的努力是很難做到的，應建立和完善一種廣泛的培訓責任體系，明確人力資源部門、各級管理者、員工本人在教育培訓方面各自應負的責任。只有各級各類人員各司其職，充分調動和發揮每個員工的積極性和作用，教育培訓工作的質量和效果才能有大的突破。
（一）人力資源部門的責任
人力資源部門對教育培訓工作負有歸口管理、政策引導和規范各級工作的管理責任。企業應將培訓主管專員、人力資源部門領導和分管人力資源領導的職責落實到位，將工作完成情況納入績效評價與考核。
（二）各級管理者的責任
各級管理者的重視是教育培訓工作得以落實的基本保證。企業應對各級管理者建立起責任體系，將教育培訓工作的責任寫進各級管理者的崗位說明書，將其帶領團隊學習情況、支持下屬參加培訓情況、人才培養情況等列入述職內容，并納入其績效評價與考核。如此，各級管理者就會積極創造有利于學習的環境，組織開展本部門的培訓。
（三）員工本人的責任
員工本人是自身發展、崗位能力提升、職業生涯發展的第一責任人。為勝任當前崗位并為職位晉升做準備，員工必須投入必要的時間、精力和財力，積極主動地通過參加培訓、課題研究、撰寫論文、研討交流、自學、培養新人等多種方式提升自身的能力和水平，這是員工自身發展的要求。由于相當一部分員工對自己職業發展缺乏清晰的判斷和計劃，學習積極性不高，這時，單位就需要從制度層面對員工本人在教育培訓方面提出明確的職責要求，并嚴格考核，督促其進步提高。例如將參加教育培訓情況納入對員工的考核評價，與薪酬激勵、職務晉升等掛鉤，教育培訓工作不達標者不能評為年度優秀、職務不能晉升等。
通過責任體系分解，把培訓責任制度化后，只需嚴格進行考核落實，就能充分發揮各方面的積極性，不斷提升教育培訓工作的質量和效果。
二、嚴格評價考核，發揮激勵引導作用
有了完善的責任體系，要想使制度真正“落到實處”，還需要考核評價。考核評價既是企業培訓的重要組成部分，也是提升培訓質量的重要舉措。在教育培訓責任體系的基礎上，評價考核可以從兩個方面進行，一是對培訓課程的評估；二是對員工、各級管理者、各業務部門的評價考核。
（一）對培訓課程的評估
要通過對培訓課程的評估來不斷提高培訓的實效性和針對性。對具體培訓課程的評估可以參考業界廣泛提及的柯氏四級評估法，但必須與企業實際相結合，既要關注課程實施過程，更要關注培訓課程對參訓人員的影響，即參訓人員的真正收獲以及參訓后產生的行為改變和業績提升等。
（二）對員工和各級管理者的評價考核
對員工本人和各級管理者的評價考核要與教育培訓責任體系緊密相關，按責任體系確定的責任和考核標準，對員工參加教育培訓活動、各級管理者組織開展相關活動進行評價和考核。評價和考核主要從兩個方面進行：第一，員工是否按要求參加了培訓活動，各級管理者是否按要求組織開展了相關活動；第二，培訓是否達到了預期效果。評價要與職務晉升、薪酬激勵等掛鉤，激勵員工積極參加教育培訓提升崗位能力，激勵各級管理者積極組織開展相關活動。
（三）對各部門的評價考核
對各部門年度教育培訓工作的評價考核要融入目標責任體系，要把對員工教育培訓工作完成情況的評價考核、具體培訓項目的考核、所承擔計劃內教育培訓任務的完成情況結合起來，從“量”和“質”兩方面綜合評價，起到對各部門正面激勵和引導的作用。
三、重視培訓需求分析，制定有針對性的培訓工作計劃
責任體系和評價考核好比是用外力“推”，而抓住需求、提高興趣就好比是用內力“引”。只要抓住、抓準了員工的培訓需求，將“讓我學”變成“我要學”、“我想學”，教育培訓工作就能達到順水行舟、事半功倍的效果。培訓需求分析可以從戰略分析、任務分析、員工分析三個層次進行。
（一）戰略分析
現代戰略管理的奠基人、戰略管理之父安索夫提出“企業戰略是企業為了適應外部環境，對目前從事和將來要從事的經營活動所進行的戰略決策。”企業要對未來在生產技術、市場服務、組織管理上可能發生的變化進行充分的分析預測，依據其確定適應企業發展需要的人力資源素質和技能，結合企業的各類資源、內外部環境、員工素質結構等制定培訓內容。
（二）任務分析
任務分析要結合單位的具體工作，分析其中的任務，梳理出要想順利完成任務所必須具備的技能、知識、態度和行為，為該工作崗位制定培訓內容。
（三）員工分析
員工分析主要是用來確定哪些人需要培訓，需要培訓哪些具體內容。可以采用問卷調查法、關鍵者咨詢法、訪談法、群體討論法、關鍵事件法等。應充分考慮不同崗位、職級、教育程度、工作年限的員工在當前階段的培訓需求是不盡相同的，不同員工目前的工作狀態以及對于學習的方式、方法、目標和需求也是具有明顯差異的。
在獲得第一手的資料后，要對各種數據進行深入分析，最終得出可信度較高的培訓需求分析報告，依據報告分層分類制定出有針對性的培訓工作計劃。
四、抓好師資建設，挖掘內外部資源優勢
授課老師是實施教育培訓的主體，建設一個素質高、能力強、內外部資源兼顧的師資團隊是企業培訓具有核心競爭力的關鍵因素。
為充分發揮內部專業人才優勢，整合智力資源，實現資源共享，企業應建立內部培訓師資選拔培養機制，把師資選拔與教育培訓的責任體系、課程體系緊密掛鉤，使選拔培養的目標更明確，使師資的選拔、培養、使用、考核更具系統性，流程更清晰，逐步形成完善的企業內部教育培訓師資體系和動態管理的內部師資庫。同時要從制度上廣開外部師資選用渠道，通過清晰的流程，發揮各方渠道優勢，充分利用高等院校、科研院所、行業領先單位、專業培訓機構等外部資源，為企業人才培養服務，逐步形成完善的動態管理的外部師資庫。
師資體系要實施動態管理，既要有歷史數據的積累，又要有考核評價分析，既要有進入機制，又要有淘汰退出機制。通過動態的管理機制，充分發揮內外部師資的優勢，持續為企業培養實用、適用人才。
五、創新培訓方式，采取多元化的教育培訓形式
培訓方式創新是提高培訓效果的有效途徑。企業可以開展多元化的教育培訓工作，提高員工參加的積極性。
（一）豐富培訓內容和形式
不斷豐富培訓內容和形式，細化不同人才隊伍培訓層次，采取外派參加高端講座交流研討、內部專項培訓、境外培訓、學歷提升教育、網絡培訓和自學、考取資格證書等多種培養方式，系統提升人才能力和水平。
（二）擴大教育培訓范疇
將員工撰寫論文、專利申請、參加學術技術交流、培養下屬、內部培訓授課、編寫教材等活動納入教育培訓范疇，通過合理的學時認定作為員工的有效學時。
（三）發揮網絡教學作用
充分發揮網絡和多媒體等輔助教學，增強培訓的靈活性，充分緩解工學矛盾。讓員工能夠在線學習、在線考試和培訓評估，通過網絡記錄學習情況，作為員工有效學時的組成部分。
六、結語
要想把企業培訓做好，需要做的遠不止以上幾點。每個企業都有自己的特點，沒有哪一種培訓方法是放之四海而皆準的，企業應該結合實際，不斷以創新的思維引領教育培訓工作突破性發展，為企業持續快速發展提供強有力的人才支撐和智力支持。
參考文獻
[1]張昊民等.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2007.
培訓考核體系篇5
【關鍵詞】人力資源開發 職工培訓 思考
一、引言
隨著現在信息技術的不斷發展，我們常常在電視或相關媒體上看到關于《歐萊雅的I導人培訓》、《東京迪士尼的清潔工培訓》、《惠普：向日葵計劃》、《別具一格的杜邦培訓》、《花旗銀行的青少年精英培訓計劃》等新聞。這些新聞不免會讓我們考慮為什么這些國際知名的企業要花大力氣進行人員的開發與職工的培訓？這恰恰說明企事業單位越來越認識到人力資源的重要性，人力資源開發及職工培訓在增強企業競爭力，增加企業效益的重要性。反觀我國企事業單位，很多在人力資源方面仍保留著傳統落后的觀念，不重視人力資源的開發，職工培訓更是流于形式。如果不進行有效的重視，勢必會影響我國企事業單位在國際中的競爭力。因此，本文對我國企事業單位人力資源開發與職工培訓的現狀進行論述，并提出了相應的建議。
二、我國企事業單位人力資源開發與職工培訓的現狀
（一）對人力資源開發與職工培訓缺乏重視
我國大部分企業事業單位人力資源部門對人力資源的開發和職工培訓沒有足夠的重視，其職能仍局限在傳統的人事管理方面，主要工作重心仍放在為企事業單位招聘員工，建立人事檔案，核算工資等內容。并沒有順應企業戰略目標及組織結構的變化，來對企事業單位的人力資源進行分析、規劃、調整，以使其發揮更大的作用，進而為企事業單位增效。我國企事業單位現有的人力資源管理模式更多的把人力資源作為企事業單位的一項成本支出而不是為企事業單位創造的效益的源頭，缺乏以人為本的管理理念[1]。另外由于職工培訓需要一定的經濟投資且見效較慢，很多企事業單位不愿意在職工培訓方面投資過多，需要某方面的員工時仍以招聘為主，不注重自有員工的培養。
（二）人力資源開發與職工培訓體系配置不合理
與國外相互協調配合緊密的人力資源開發體系相比，我國企事業單位現有的人力資源開發與職工培訓的配置體系不完善也存在很多的不合理。在我國企事業單位的人力資源系統中一些部門職能沖突甚至矛盾，一些應該配置的職能部門反而缺失。如在我國很多企事業單位當中人力資源整體調配職能缺失，一些部門工作簡單卻占用大量的優秀人才，一些部門工作重要而復雜，卻人才匱乏。再就是績效考核職能缺失，一些企事業單位依據崗位定工資，這就造成一些員工通過關系進入一個崗位，而其技能無法適用崗位的需求，卻拿著很高的崗位工資，反而一些優秀的員工在一個崗位中做著許多超出崗位本職的工作，卻只能獲得相應崗位的工資[2]。在職工培訓方面培訓組織一些是臨時組建或相互沖突的，如在一些生產性企業當中員，員工的安全培訓存在生產部門認為應該由安全部門組織，安全部門認為生產部門應自己組織培訓，最終的結果是員工沒有得到完善的安全培訓，只有當安全事故發生，才真正意識到問題的嚴重。
（三）人力資源開發與職工培訓制度不健全
目前我國人力資源開發與職工培訓制度不健全主要體現在職能部門考核，績效考核制度，和職工的培訓制度等方面。在我國雖然有些企事業單位建立了一整套的人力資源開發與職工培訓的體系。但是缺乏針對體系職能部門的考核制度，致使一些部門掛空職，沒有起到相應的作用。如由于缺乏相應考核制度的約束，很多企事業單位的人力資源的招聘部門在招聘員工時只看員工的資歷而不看能力，造成一些優秀員工不能進入企業工作[3]。由于一些企業缺乏績效考核制度造成一些員工貢獻較大但是收入不高，一些員工無所作為收入不低現象的出現，這種現象的存在常常致使一些有才能的員工不滿意目前的境況而流失。除此之外培訓制度的缺失，造成企事業單位內部在職工培訓時流于形式，培訓的內容和員工的實際需求相差較大，培訓人員把培訓當成走過場，從思想上沒有對培訓進行重視。
三、改善人力資源開發與職工培訓現狀的措施
（一）改變傳統觀念，加強對人力資源的重視
為改變目前我國企事業單位中存在的問題，首先我們應改變傳統的固有觀念，加強對人力資源開發與職工培訓的重視。企事業單位應將人力資源部門從原有的人事管理職能中解放出來，改變現有人力資源人員的觀念，將人力資源開發作為公司的主要戰略方向，讓人力資源部門真正起到激發職工潛能和創造性的作用。這就要求管理者不能把員工作為一種成本，而是把員工作為效益的源泉，摒棄舊有的控制和使用員工的觀念，變為以員工為本，真正的尊重愛護員工。另外重視對現有職工的培訓，一些員工的技能和思想并不是應聘來就能做好某一項工作，這就需要企業加強員工的相應培訓，使員工能夠更好的適用工作，服務于企業。
（二）完善人力資源開發與職工培訓體系
企事業單位完善的人力資源開發與職工培訓體系是進行人力資源開發與職工培訓的前提。企事業單位要想建立完善人力資源開發與職工培訓體系首先需要根據企業的戰略目標及實際組織結構確定企事業單位在人力資源開發與職工培訓方面需要的具體職能，再將這些職能分配到相應的職能部門，而不是生搬硬套一些相關企業職能體系的配置。在完善人力資源開發與職工培訓體系當中一定要保證體系的完整，從企事業單位的人才的選擇，人才的分析，人才的規劃，人才的培養，人才的激勵再到職工的培訓相應的職能必須由相應的職能部門進行負責。另外在體系的完善過程中應避免體系中職能的沖突和重疊。
（三）建立健全的人力資源開發與職工培訓制度
企業有了完善的人力資源開發與職工培訓體系并不能一定保證其發揮出實際的效能。完善的體系只有輔以健全的制度才能發揮其真正的效能。首先企事業單位需建立完善職能部門考核制度，在考核制度當中對智能部門的職能完成情況按相應的標準進行考核，讓職能部門的待遇與考核掛鉤。第二企事業單位需要建立完善的績效考核制度，在績效考核制度中制定完善的績效考核程序，盡量做到按勞分配。第三建立完善的職工培訓制度在制度中規定好職工培訓的內容，培訓的時間，并對培訓后的實際效果進行考核。
參考文獻
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培訓考核體系篇6
關鍵詞：崗前培訓工作 培訓體系 高校教師
中圖分類號：G451 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）04（b）-0163-03
Abstract：Pre-service training of college teachers is the important work relating to the construction of teachers’ team. It’s the first way of teachers’ training， and it’s an important part of the implementation of talent strategy for a college. The pre-service training system of college teachers mainly consists of five parts， such as ideological system， content system， security and management system， operation system and evaluation system. It can be more systematic， comprehensive， and operable. Besides， it may provide some ideas and references for current pre-service training of college teachers in both colleges and universities， and do the basic work for further research， development and improvement of pre-service training system of college teachers well.
Key Words：construction of teachers’ team；pre-service training college teachers；
在2014年教師節上的講話中指出，教師的工作是塑造靈魂、塑造生命、塑造人的工作，其在國家繁榮、民族振興、教育發展中發揮著不可替代的作用，所以需要大力培養造就一支師德高尚、業務精湛、結構合理、充滿活力的高素質專業化教師隊伍[1]。為了吸收科技創新人才、加強教師隊伍建設、培養優秀畢業生，各高校在創新教師培養機制、提高教師素質能力教育、促進教師自我發展上給予了重點的關注，通過崗前培訓、繼續教育、國際交流、平臺創建、競爭激勵等多種手段，加強教師職業基本素質、專業素質培養，提高其科學研究能力、教學指導能力和社會服務能力。在高校教師的培養過程中，崗前培訓是一個教師在成為一個合格的老師之前必須要參加的培訓，這對教師清晰崗位需求、適應職業需要、明確自身發展方向等有著至關重要的作用，同時也是高校實施人才戰略的重要手段。
目前，與高校教師崗前培訓相關的研究成果，主要集中在以下幾個方面：1.總結崗前培訓工作中出現的問題和難點進行，并給出相應的對策；2.探索并創新培訓機制、培訓方式、培訓模式等具體內容；3.研究中美的教師培訓方式，并給出改革建議。迄今為止，尚未有培訓體系相關的系統完整的研究成果，該文提出了由思想體系、內容體系、保障和管理體系、工作開展體系、考核評價體系五個方面構成的培訓體系，并給出了每個方面所包含的內容，較為系統全面地對高校崗前培訓進行了研究，為深入研究、發展和完善高校崗前培訓體系做了基礎鋪墊。
1 高校教師崗前培訓的思想體系
1.1 指導思想
高校教師的崗前培訓工作應以三個代表、科學發展觀為指導思想，全面貫徹中央、教育部和省教育廳關于做好高校教師崗前培訓的一系列重要指示精神，以為教育夢的實現做好教師的基礎培養工作為目標，激發教師熱愛教育事業的熱情，縮短教師適應崗位的時間，培養教師基本職業和教學技能，促進教師的自身發展。
1.2 培訓目標
高校教師崗前培訓的目標主要有基礎目標、發展目標和最終目標三個層次的目標。基礎目標是幫助新教師盡快適應教育崗位，獲得基本的資格證書，使得其能夠達到職業的基本要求。發展目標是增強教師的職業認同感和責任感，幫助其了解學校提供的各種平臺，從而提高專業、教學和研究的技能，促進其產生更多的教學和研究成果，為國家和社會創造更大價值。最終目標是培養師德高尚、業務精湛、結構合理、充滿活力的教師隊伍，為國家的繁榮昌盛、民族振興做好基礎鋪墊工作。
1.3 重要意義
高校的新教師從來源上看，有師范畢業生，也有部分是未接受過正規的師范教育的畢業生，其對教育學、心理學等知識了解較少，而且大部分會存在角色轉變困難、教學技能和成效較差、專業知識不夠、自我發展意識薄弱等現象[2]。高校教師崗前培訓對新教師轉變角色，樹立正確的教育教學思想，更好地履行教師崗位職責，完善綜合素質及提高教育教學質量[3]，理清發展方向具有重要意義，是各高校必須予以重視并長期堅持的一項工作。從學校的長期發展來看，高校崗前培訓是師資隊伍建設的重要組成部分，為學校優秀人才培養、科學研究水平提高、學科建設特色發展提供了合格教師資源儲備。
2 高校教師崗前培訓的內容體系
我國的崗前培訓工作是從1997年制定頒布《高等學校教師崗前培訓暫行細則》和《高等學校教師崗前培訓教學指導綱要》正式啟動，并對培訓目的、培訓內容、培訓形式、課時設置、考核方式、培訓時間等都做了明確要求。至今為止，此項工作已經在高校中開展了17年，培訓的內容在原來的《高等教育學》、《高等教育心理學》、《高等教育法概論》、《高等學校教師職業道德修養》四門課程[4]的基礎上得到了很大的補充。通過對不同的高校崗前培訓工作的調研情況來看，各高校結合該校的發展特色，增加了很多的培訓內容。根據當前高校的特色和教師的基本要求，高校教師崗前培訓的內容體系應當由教師資格體系、學校認知體系、自我發展體系三個方面組成。
教師資格體系主要包括《高等教育學》、《高等教育心理學》、《高等教育法概論》、《高等學校教師職業道德修養》四門課程的教授、教師基本職業素質的培養和熏陶、教師模范的榜樣教育、教師認同感的產生與加強、課堂教學技能的提高、如何有效溝通等，使新教師能夠成為一個合格的執教者。
學校認知體系主要包括學校發展歷程與現狀、組織架構與職能、學院設置與學科建設、中長期規劃和發展目標的介紹和展示，讓新教師對所在高校有明晰的認識。
自我發展體系主要包括學校給予的發展平臺與機遇、科技項目的來源與爭取、教師基本考核方式、教師發展與晉升途徑、高校的人才培養計劃等，讓新教師對自己的職業和事業有一個長期而實際的生涯規劃。
3 高校教師崗前培訓的保障和管理體系
3.1 組織和管理體系
高校教師崗前培訓工作必須置于高校黨委的統一領導之下，積極研究國家相關安全法律法規和政策，將崗前培訓列入學校人才戰略里教師培養方式和手段中，建立由主管人事處處長任組長，主管教師培養的人事處副處長為副組長，各學院負責教師的管理和培養的負責人為成員的教師崗前培訓工作小組，并設辦公室掛靠人事處，負責協調、處理、安排相關的教師崗前培訓相關工作。工作小組應積極開展崗前培訓的專題調查研究，探索培訓的內容、方式和方法，考察并評價培訓的效果。
3.2 制度保障
高校教師崗前培訓要成為學校一項長期堅持的重要工作，就必須建立相關的規章制度，形成制度化的管理模式。各高校應結合自身實際制定該校的《教師崗前培訓管理制度》，明確培訓工作的組織者，指出各單位、各學院的責任和分工，細化培訓的目的、內容、形式、考核辦法，進行目標管理，并建立相應的獎懲措施。從制度上確保高校教師崗前培訓工作的順利開展，從思想上促進新教師形成主動學習參與的心理結構，強化督導檢查，達到建立長效的崗前培訓工作管理機制之目的。
3.3 物質保障
充沛的物質保障是開展任何工作的重要前提。高校要堅持崗前培訓工作的長期發展和進行，發揮其重要價值，就必須給予物質上的支持與保障，將崗前培訓工作納入財務預算，保證開展各項崗前培訓工作的經費。崗前培訓工作經費主要包括培訓費、課時費、活動費、考核與獎勵費等方面，這些經費應統一歸口高校人事部門管理，由人事部門統籌協調，這樣才能實現崗前培訓工作的日常化、規范化。
4 高校教師崗前培訓的工作開展體系
4.1 將高校教師崗前培訓納入人才培養計劃，使之規范化
俗話說，好的開頭是成功的一半，教師崗前培訓就是針對教師進行人才培養的首站，必須將其列入培養計劃中，形成相應的崗前培訓計劃，并予以執行。在對教師崗前培訓計劃進行制定時，應考慮以下幾個方面的內容：（1）教師群體的知識特征、專業結構、年齡層次不同，須安排具針對性的課程，調動新教師的積極性，吸引教師主動參與；（2）結合學校的基本特色，安排理論與實踐相結合的培訓內容，采用課堂教學、專業講座、教學實踐、素質拓展等多樣化的培訓方式，提高培訓的價值和作用；（3）以基本職業要求為引領，明確培訓的重點與非重點內容，在一定程度上提高培訓的效率。
4.2 突出培訓重點，有的放矢，使之有效化
高校教師崗前培訓工作內容豐富，主要對教師的職業基本素質、專業素質培養、科學研究能力、教學指導能力和社會服務能力等進行了基礎性的培訓和啟發。在短時間的培訓過程中迅速地提高新教師的相關素質與能力成為崗前培訓工作的一個重點內容。根據崗前培訓工作的指導思想和目的，首先應當完成基礎目標，即使教師能夠迅速適應職業要求、滿足教師資格要求、提高執教技能、學會與學生溝通。故而在培訓工作中，應以此為重點，輔助培訓以實現發展目標和最終目標的內容，使此項工作能夠有效開展。
4.3 建立課堂、實踐、素質拓展、網絡教育的培訓網絡，使之立體化
高校教師崗前培訓工作長期以來一直都以取得高校教師資格證為主要目標，忽視了教師自身的發展需求，且尚未與新形勢下的教育手段相結合。在當前信息與通訊技術迅猛發展的條件下，高校崗前培訓應當與時俱進，形成系統而網絡式的培訓方式，以課堂教學、教學實踐、基本素質拓展、網絡教育為培訓手段，充分利用有效的教育和培訓資源，立體化地開展相關工作。在課堂教學中，重視四門課程的基本教學，并輔助以部分素質技能教學；在教學實踐中，重視新教師的授課能力的展示與提高，輔助以教學獎勵；在基本素質拓展中，重視新教師身體素質、溝通能力、團結合作能力、應急能力等方面的提高；在網絡教育中，重視新媒體在培訓工作中的作用，新建教師溝通平臺、知識傳播平臺、學校認知平臺等，輔助以教師餐會等活動平臺，充分利用新媒體的傳播優勢。
4.4 加大宣傳、監督和考核力度，使之重要化
高校應充分利用校園網、校報、校刊、黑板報、電影放映、微平臺等宣傳媒體的作用，在新教師中廣泛開展各類崗前培訓的宣傳教育工作，切實提高新教師的主動參與、認真學習意識。除此之外，相關的組織管理部分應從制度建設、監督機制和考核方式等方面著手，規范并重視教師崗前培訓工作，使之能夠得到更好的組織保障和管理，從而促進此項工作的可持續發展。
5 高校教師崗前培訓的考核評價體系
為了保證高校教師崗前培訓目標得到有效實現，充分發揮崗前培訓在新教師素質培養和高校人才戰略中等方面的應有價值，應將教師崗前培訓作為一個專項內容納入各高校的教師工作和高校管理工作評估中，并結合各高校的實際，制定科學的考核評價指標。
對高校教師崗前培訓工作進行合理而客觀地考核評價的前提是制定科學的評價指標體系。實踐證明，考核評價的公平性、公正性、客觀性、真實性、全面性在很大程度上依賴于考核評價指標體系的科學程度。根據高校教師崗前培訓的特點和實際，考核評價指標體系主要包括設計評價指標，設定指標權重，明晰評定標準，確定考核方式等四個方面內容。在制定考核評價指標體系，應盡可能地把抽象目標具體化和定量化，增加可操作性，減少評價和考核難度。
高校教師崗前培訓評價指標體系，是指把崗前培訓評價目標轉化為具體的、可測量的、行為化和操作化的標準體系。這種對目標具體化的指標體系，是對高校教師的基本工作考核的直接依據，也是保證崗前培訓工作進行并達到預期目標的重要措施。評價指標體系根據層次性可逐級分為一級、二級、三級指標等層次，相對應的指標稱為一級、二級、三級指標。一級指標應宏觀地體現高校教師崗前培訓的目標和重點，其它層次的指標應從微觀上充分體現一級指標的可測性。
指標權重是指根據指標的變化對上一級指標或培訓整體效果的影響力確定的，反應了評價因素的價值與重要性。評價標準是衡量評價對象所需要達到指標的基本要求。根據達標程度可分為不同等級，不同的等級設立不同的評價標準。從理論上說，等級數量越多，評價的精確度就會越高[5]。考核方式應以評價的結果為基準，對新教師和組織者在培訓中的表現進行考核，對考核優秀或不合格的采取一定的獎懲措施。
6 結語
高校教師的崗前培訓工作是關乎教師隊伍建設的一項重要工作，是教師培養的第一途徑，是高校實施人才戰略的重要組成部分。該文探索性地總結了教師崗前培訓體系所包含的主要內容，并逐項加以闡述，具有一定的全面性、系統性，可以為各高校建立教師崗前培訓制度的提供部分參考。教師崗前培訓體系中所包含的五個子體系都需要進行深入研究，其中考核評價體系更是其中重要的一項，如何設立一個合理的考核和評價方式，既能夠激起教師參訓的積極性，又能夠達到學校設立的培訓目標，將是下一步研究和探索的重點。
參考文獻
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培訓考核體系篇7
Abstract： For the challenge of economic globalization， the determinant of enterprises to gain a foothold in the fierce market competition is having a high-quality workforce. In addition to introduce talents， the more important thing of enterprises is internal training. With increasing emphasis on the evaluation of training effect， establishing a perfect and effective training system for enterprise staffs is an effective mean to improve the overall quality of workers and speed up the cultivation of talented personnel. It is also the main way to enhance the competitiveness of enterprises and realize the strategic target. The famous model of Kirkpatrick Four-level Training Evaluation can well solve the evaluation of enterprise staff training. Kirkpatrick Model is the training evaluation tool with the widest use in the world， it has a high status in trainin and evaluation field.
關鍵詞：職工教育培訓；柯氏模式；評估
Key words： staff education and training；Kirkpatrick Model；evaluation
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）14-0116-03
0 引言
21世紀企業的核心競爭力是人才，可以說21世紀企業的競爭本質上就是人才的競爭。職工教育培訓是挖掘和培養人才的重要途徑和手段，是企業人力資源開發的重要工具。廣西的眾多糖業集團與廣西工業職業技術學院開展了校企合作，由學院幫助企業進行職工教育培訓。培訓效果的評估活動是一種有目的、有意識的行為，企業對學院的培訓滿意程度是多少，培訓后是否達到了企業的目的。在合作過程中我們發現開展培訓評估的重要性，這也是職工培訓體系是否健全完善的要求。
1 企業培訓評估現狀及問題分析
1.1 培訓考核評估體系現狀
作為培訓質量的反饋環節，糖業企業在培訓課程結束后以常規考試來對受訓職工進行學業的考核。一般根據實際情況和培訓內容的不同，考核分為試卷答題或者操作兩種形式。作為與學院合作的培訓，學院將發揮在考試管理的優勢和特長，劃分考場，公平公開的進行考核。結束后，結束后安排專業課教師批改和記錄成績單。
1.2 培訓工作的一般流程
糖業集團等企業的培訓工作流程主要有五個步驟，分別為培訓需求分析和調研、培訓計劃制定、與學院聯系開展培訓項目實施、受訓職工考核、培訓材料的歸檔。如圖1所示。
1.3 培訓評估問題分析
通過培訓效果評估可測評培訓結果好壞。只有深入有效的進行培訓效果評估，委托學院開展培訓的企業才能掌握受訓職工是否真正具備專業知識和技能。通過分析培訓效果評估，受訓職工能夠及時了解自身的優勢和不足，取長補短，如此一來不僅能夠提升職工的自身能力，更能夠幫助企業提升自身實力[3]。
柯氏四級培訓評估模式是將培訓效果評估按四個層次評估：一級評估為反應層次、二級評估為學習層次、三級評估為行為層次、四級評估為效益層次[4]。在我們接觸的糖業企業合作過程中，糖企的培訓效果評估只局限在反應層次、學習層次兩個級別，嚴格來說僅僅在一級評估（反應層次），認為本企業的職工的筆試結果就可以反映他們對知識和技能的掌握程度，能夠體現培訓效果。由于糖業企業對評估的認識導致了局限性，并不能全面的反映出培訓的效果，也不能為企業人力資源提升，合作院校教學內容和教學方法的改進提供全面科學的依據。
2 培訓評估體系改進設計
培訓效果評估既是在每次已完成培訓結果的分析，為培訓成果的有效轉化和運用提供了依據，更重要是為下一步培訓工作的改進和完善打下基礎。是對企業自身、合作院校和企業職工三方都具有十分重要的意義。校企合作建立職工教育評估體系是運用科學方法對對教育培訓任務完成情況、受訓員工技能的提高、對企業效益的影響等所進行的判定過程。廣西大部分糖業集團企業原有的培訓評估存在很多不完善的地方，對受訓職工的評估不夠深入，過于表面，急需要采用科學的方法對糖業集團培訓評估體系進行改進設計。
2.1 培訓評估模型
建立四層次培訓評估模型，對照柯氏四級培訓評估模式進行培訓效果評估體系改進設計。在評估中從反應、學習、行為和效果這四個層次分別進行和展開評估，請受訓職工配合完成四個方面的問答取得評估報告[4]。
2.2 培訓評估體系的操作實施
2.2.1 反應層次評估
糖業集團企業反應層次評估可以針對所有課程進行，通過受訓職工對課程的設置、任課教師的表現、教學過程、培訓的組織安排、培訓時間地點等的自我感受和滿意程度來評價培訓開展的效果。讓受訓職工填寫滿意度調查問卷是比較有效的方式。時間安排在培訓課程的最后一次課的上課前，給受訓職工充足的時間完成，如此是為了避免課程結束后受訓職工消極應付的情況，同時也能夠避免面對面交談可能造成的失真等。要求填寫問卷的時間不在授課時間之內，且控制在十五分鐘之內。另外，為了最大程度的確保調查問卷的客觀性，應采取不記名的形式。由企業人力資源部門負責將調查問卷收集起來進行匯總統計。通過分析調查問卷，企業可以掌握受訓職工對各培訓項目和課程的看法和感受，改進評價不高的項目，制定整改措施，為以后的培訓提供科學依據。
2.2.2 學習層次評估
糖業集團企業在學習層次評估階段最普遍采用的方法就是三種：試卷筆答、技能動手操作和撰寫總結報告或心得體會。學習層次的評估更多是院校擔任培訓的教師對受訓企業職工的知識和技能進行考核檢驗，對照培訓目標考察受訓職工達到的學習預期目標。而總結報告則是職工個人對知識和行為的轉化和應用的認識和思考。學習層次評估必須在培訓剛結束時開展。
筆試考核，針對的是知識和技能培訓。合作學院安排專門的時間和場所對受訓職員進行考試，考試方式（開卷或者閉卷）由授課內容和受訓職工的具體情況而定，同時應安排專人負責監考。考試結束后將試卷交由合作學院教師批閱。
實際操作考核。技術技能培訓一定要進行實際操作考核，糖業集團的職工很多工種是需要在現場實際操作完成的，考核中不能省略該環節，應嚴格依照相關規范要求進行實際操作考核。實際操作的考核內容參考國家職業技能鑒定考試內容實施。
寫學習心得或總結報告。考試并不適用于所有的培訓班，比如態度培訓及管理層研討類別的等，對于這些培訓適用的方式是寫學習心得或總結報告。
2.2.3 行為層次評估
行為層次的評估目的在于明確受訓職工培訓前后在工作中的表現差距，他們能否將培訓內容盡快的轉化為自己的能力[4]。糖業集團企業在這個層次的評估上可以采用訪談法，由人力資源部門人員針對管理培訓、技術培訓和態度培訓。糖業集團企業行為層次評估的時間定在培訓結束后的3-6個月，而這個時間也恰好是糖廠榨季期末。檢驗者是受訓職工的上級領導、人力資源部門人員。培訓結束后3-6個月時間內，學院繼續教育處的工作人員親自到受訓職工單位，直接與領導和與學受訓職工作配合密切的同事進行訪談，深入了解受訓職工培訓后的工作情況。
2.2.4 結果層次評估
結果層次評估評定的是職工參加學習后能夠實現的最終結果，個體、群體、組織的業績是否得到了提升。這是培訓效果評估的最高層次，也是最困難的層次，它上升到了企業組織的高度。糖業集團企業的結果層次評估時間在培訓后半年至一年，采用年度績效考核的方式，由企業總部在糖業生產榨季年度結束時進行統一的年度目標考核，將普通職工、領導干部和部門或單位培訓后的績效考核成績與上年績效考核成績進行比較，分析成績差距的原因及與培訓的相關程度。
3 培訓評估體系對比
本文以廣西X亞糖業有限公司2015/16年度與廣西工業職業技術學院合作的職工技能培訓進行評估實踐，從中看到實際的結果。培訓項目為：食糖制造工技能提升與考證；時間2015年10月，安排10天，每天8節課；學院制糖專業教師擔任教學，受訓學員是糖業公司制煉車間一線職工32人；培訓考核方式國家業資格標準鑒定考試（理論試卷、實操考核）；評估小組成員：筆者、糖業公司黃經理、人力資源部馮部長。培訓目的是配合公司發展戰略，提升制煉車間職工技術水平，提高制糖優級品率。
3.1 處理培訓效果評估指標
①我們采用基于集對分析（SPA）的同異反評估方法和基于零假設檢驗的評估技術對此次培訓數據進行分析處理，本次培訓對老師和教學內容以及教學設施等的評估是處于“優”的水平。
②我們將其中的10個職工在煮糖技術方法技能操作培訓前后的測試結果對比，顯著性水平0.05時，將數據輸入SPSS軟件，獲得表2的結論。
95%置信區間[-8.184，19.8184]包含t值（
③繼續開展4個月后兩個獨立樣本總體均值差異檢驗模型，將培訓的30人（A組）和沒有培訓的30人（B組），在接受該項培訓經4個月后，測試A組和B組的成績，我們發現受訓人實際的技術在培訓前后并沒有什么大的改變，此次培訓的效果不大[6]。對此次培訓數據進行分析處理后可以發現此次培訓并沒有達到預期的效果。產生這種現象的原因可能是學員在學院上課雖然學到了不少理論知識，但主要是為了獲得職業資格證書，企業沒有提供一個合適的平臺讓所學的知識發揮出來，知識到能力的轉化有障礙等。
3.2 柯氏四級培訓評估模式培訓效果（表4）
4 結論
采用柯氏四級培訓評估模式對校企合作中的企業職工教育培訓結果進行評估，能夠科學的改進企業原有的職工培訓體系，對于企業的職工整體素質提高，有效提升受訓職工的培訓質量，促進校企合作的針對性和緊密度都是很好的促進作用。借助柯氏評估模型，可以確定有效的評估技術和工具。今后要有針對性地對培訓活動的效果進行評估。構建模型，并將它與特定的培訓項目或課程以及績效管理體系結合起來，就可以保證培訓評估活動的效率和效果。
參考文獻：
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[4]克帕特里克，奚衛華.如何做好培訓評估：柯氏四級評估法[M].北京：機械工業出版社，2007.
[5]楊旭.西安鐵路局職工專業技能培訓項目的優化設計研究[D].西安石油大學，2014.
培訓考核體系篇8
關鍵詞：酒店；酒店管理； 人力資源管理
在酒店業這一勞動力密集的產業中，“人”的因素顯得更加重要。酒店只有建立了科學的人力資源管理體系，優化員工隊伍，合理利用人力資源，才能為企業創造更大的收益。酒店人力資源管理體系是由招聘甄選、培訓與職業發展、績效管理、薪酬福利等模塊組成，是一個有機的整體，其各個組成部分之間存在著有機的聯系。
一、員工招聘
由于員工招聘關系到企業的生存和發展，是一個企業人力資源形成的基礎。招聘工作做的好，將使企業組合各種資源建立起自身的核心競爭力，從而在激烈的競爭中贏得經濟效益和社會效益。
酒店在編制招聘計劃時，應掌握酒店和各部門每月員工流動的基本情況和由此造成的缺員、缺崗數量；應根據季節波動和不同季節的業務需要，預測各部門員工月度或季度需求量。招聘計劃應明確一定時期內需招聘的職位、計劃招收或聘用的人數、招聘時間和要求等。因為酒店業屬于涉外的服務性行業，其特點決定了一些特殊的標準。在招聘錄用過程中，應該實行德、智、體全面考核，選擇有責任感、親切感、忠誠感的員工，為酒店補充新的血液，將不同才能的人有效整合在一起，從而提高為顧客服務的質量，保證經營效果。在此過程中，必須在企業內部建立公平、公正的用人環境，公開評審程序，堅持人力資源的最優配置。
二、員工培訓和職業發展
員工的培訓和發展是組織人力資源開發的一個重要內容。在構建組織的培訓體系時，要根據組織當前及未來發展對人力資源素質的要求，結合工作分析對任職者的技能素質要求來確定培訓與發展的方向。酒店必須在恰當的時候就恰當的工作對恰當的人提供恰當的培訓。企業要根據培訓需求評估制定嚴格的培訓計劃，包括培訓的內容、方式、時間、地點等。培訓結束后有必要對培訓的效果進行評估，并通過評估結果對培訓策略、培訓目標、培訓計劃進行適當的調整。就培訓方式而言，酒店廣泛釆用的培訓方式主要有兩種：在崗培訓和脫產培訓。作者認為，新員工和普通員工應采取在崗培訓，這種培訓方式與實際工作幾乎一樣，且經濟、簡便。一線骨干員工和高級管理人員應采取脫產培訓，這種培訓可以看作是一種激勵，使員工接受系統的學習，吸取到酒店外面先進的工作方式、方法和管理經驗。
員工培訓能促進員工素質的提高，充分發揮他們的潛能，有助于培養和提拔人才。企業要充分重視現有員工的培養和發展，為有潛力的員工提供晉升的機會。酒店在參考人力預算編制的前提下，確保對于工作表現好，能力強的內部員工提供優先于酒店外申請者獲得提升的權利。因此制定良好的職業發展規劃，做好人才的使用、評價、獎懲工作，提供公平、有吸引力的晉升制度，就顯得尤為重要。 酒店應該對每一位核心員工的工作目標和發展方向進行明確的界定與有效的溝通，這樣才能使員工在自我實現的基礎上，將他們的工作目標統一到酒店的遠景發展目標上來，從而達到自我實現與企業發展雙贏的局面。
三、績效管理
績效管理是人力資源管理體制重要的環節之一，是薪酬設計、激勵機制建立的基礎。目前酒店業存在考核目標不清晰、考核人員水平不高、考核結果運用不當等問題。績效考核方法主要有關鍵事件法、平衡計分卡、360°績效考核法、經濟增加值法、目標管理法等，企業應選擇最適合本企業的考核方法，建立職責明確、制度嚴格的績效考核體系，全面推行立體化、綜合化的績效考核機制。要對員工進行科學的績效考核，先要結合酒店的特點對酒店的各個崗位進行科學的職位分析，使每一個員工都有明確的崗位職責，有明確的業績目標規定。考核指標的確定，要建立暢通的溝通渠道，使考核體系被每一位員工所理解。在考核過程中，要堅持公平、公正、公開的原則，這是績效考核最重要的原則。在建立科學、明確的考核指標體系的基礎上，實事求是的對員工進行考核，防止由于評價者的偏見造成不客觀和不公正的結果，導致士氣低落，工作效率低下。考核結果及時反饋。酒店對每一個員工的考評結束后，就應當將考核結果，如考核得分、考核等級等及時反饋給員工，并與員工進行正式的溝通，管理者可以了解員工的實際工作狀態，同時也可以讓員工發現自己的價值，并反思自己的不足，否則考核就會失去激勵、獎懲的功能。
四、薪酬福利
薪酬管理在現代企業的人力資源管理中是不可或缺的，先進的薪酬制度能夠有效地吸引、保留和激勵員工，從而提升企業競爭力并保證企業的長期穩定發展。
1.打破傳統的單一薪酬制度。在酒店薪酬體系設計中，應建立適合本酒店的混合薪酬體系，即以崗位工資、技能工資、績效工資相結合的薪酬體系。很多酒店的從業人員他們的工資形式全部是固定工資，員工做多做少一個樣。因此，酒店應根據各崗位設置和工作性質不同，為不同類型的員工設計多元化的薪酬結構，采取不同的薪酬核算辦法，真正實現“多勞多得”、“少勞少得”、“不勞不得”。
2.建立公平性的薪酬政策，酒店應確保企業的薪酬政策具有內部公平性。很多酒店內部存在同工不同酬或同酬不同工的現象，使員工產生不公平感，打擊員工的工作積極性。而只有當員工的付出與回報對等時，才能充分調動員工的主動性，起到激勵作用。
3.將績效考核與薪酬體系掛鉤。合理的薪酬體系必須要建立完善的績效考核制度，將績效考核結果與薪酬獎勵聯系起來，建立多元化的薪酬分配體系。
4.搞好福利建設。企業建立彈利制度，有利于滿足不同員工的不同層次需求，員工可以依據自身情況，選擇適合自己的福利組合。良好的福利待遇對調動員工積極性，保證服務質量，提高酒店經濟效益，減少人員流動起著積極的作用。
綜上所述，我國酒店業必須充分認識到人力資源管理在行業發展中的重要作用，采取有效的人力資源管理策略，不斷進行人力資源管理創新，完善人力資源管理體系設計。只有這樣，酒店企業才能實現可持續發展，進而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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