如何加強預算控制篇1
關鍵詞：全面預算管理 物流公司 內部控制
全面預算管理和內部控制是對立統一的關系，全面預算管理能夠加強物流公司的內部控制，因為預算是對公司經營活動進行一個總體上的安排，也就是說明確了公司的經營目標和任務，這樣的話，公司的內部控制就更有計劃了，因此，其內部控制就能得到相應的提高。而內部控制可以保證預算的有效執行，使預算資金得到合理的安排和利用，防止預算用于預算外支出。
一、全面預算管理在物流公司內部控制中的作用
全面預算管理是企業管理者對經營全過程進行計劃、協調、控制和對經營成果進行業績評價的管理工具，它作為物流公司內部控制的重要環節，在公司事業部內部管理中同樣起著不可忽視的作用。
（一）全面預算有控制作用
全面預算是一種管理手段，它運用于物流公司內部管理之中。全面預算管理能夠幫助物流公司正確處理責、權、利之間的關系。它一般通過物流公司內部各部門及相關職員的合理分工，運用一套管理規則和措施，科學合理的對年度收入與支出、成本與費用進行預測，并且還能預測出未來的發展的藍圖。
（二）全面預算可檢測出內部控制的薄弱環節
全面預算管理涉及到物流公司的各個方面，也貫穿著公司管理的始終。因此，全面的預算管理對物流公司各方面資源的整合具有重要作用。例如可以整合資金和人力資源等經營要素。還能夠建立和健全預算信息，這種信息的變化能夠對公司的內部控制發出預警。而公司的內控是通過人來控制資金、人力和資源的過程。所以說，物流公司的內部控制中存在的問題可以通過全面預算檢測出來。由此可見，全面預算管理是保證內控得以實施的有效手段。
（三）總體預算推動交流與合作
物流公司的相關管理者可以通過整體的管理，這樣能夠較為全面的考慮到公司的整體運作的每個環節之中的相互聯系，讓各個部門可以做到真正的各司其職，這樣做的好處是可以防止因為責任劃分得不清從而造成的相互推脫，此外還可以充分的調動每個部門的積極性，工作效率得到大大提高。
（四）全面預算管理能夠促進單位計劃工作的開展和完善
全面預算的實行能夠使公司的各級部門提前制定出相關的計劃，也就說是，各部門都提前做好了準備，這樣為接下來的工作就打好了一個基礎，有利于公司經營目標的實現。全面預算管理還能起到讓公司所有職工的行為受到規范，最終做到有依據可以遵循，進而增強了企業的內部控制的有效性。
二、如何利用全面預算管理來加強物流公司的內控
在物流公司的運營活動中，需要通過公司內部各業務模塊的具體指標來對其經營成果進行評價。這種評價是非常必要的，各物流公司都十分重視，因此，對這些標準需要特別的注意。考核的標準包括貨物的運輸和儲備等等。從整體上管理的實施就能夠為加強公司的內控提供一套有效的考核指標，它不僅考慮到了整體的指標，還注意了各細節的的處理。既體現除了系統性，又體現了具體性。
（一）增加預算的管理
預算的戰略管理說的就是物流公司從整體上進行預算以及管理不但要關系到該公司內部的一些情況，此外還要全面的考慮到公司外部的市場情況，比如同行之間的競爭，還有一些客戶的具體要求等。既然是全面預算管理，那么就一定要真正的做到“全面”二字，切不可片面的只關注到某一部分，只有做好了全面的準備，物流的公司才可以適應公司外市場的瞬息萬變，在最短的時間內做出一些調整。
（二）組建合適的管理機制
制度是行動的先導。要想高速的運行全面預算管理，從而發揮其強大的作用，做到加強內部控制的目的，就必須要建立一套切實可行的管理體制。物流公司內部各部門，都要積極的參與到管理體制的建設中來，要積極的投入到預算的編制和執行工作。各部門要加強合作，相互協作，促進全面預算管理的順利實施。
（三）單位成本核算
在物流公司的業務流程中，運輸和倉儲無疑是最重要的，也是最基本的。這也是物流公司得以盈利的業務流程，因此，加強單位成本核算就顯得至關重要了。在物流公司推行全面預算管理中，一定要按相關要求把成本的核算做到細化以及具體化，這樣可以保證核算的項目以及預算可以一樣。
（四）按照業務流程來進行預算管理
優化作業物流公司的業務流程除了最基本的運輸和倉儲外，還包括搬運，配送，物流信息等等。全面預算的管理設計，一定要按照這些業務流程來進行，此外還應該要提供控制的標準以及評價，這樣可以真正做到加強內部的控制。
（五）物流公司要強化過程管理
具體工作分為以下三點：
1、對相關工作進行定期追蹤
物流的公司應該做到這一點，對各個控制點所做出的預算應該做到按時追蹤，分析與控制。應該把每個月的相關經濟數據做出對比，最后計算出結果，再對這些結果進行相關分析。在預算中出現的一些問題應該要及時的指出來，然后提出與之相適應的一些解決方案。
2、依照變化更正預算
每當物流公司內部的經營受到了外界因素的影響而致使不能進行全面預算的時候，各個控制點的模塊的管理負責人員理應在規定的時間以內向領導報告狀況，最后在全體人員共同商議之后得出相應的解決方案。
3、相關考核
依據企業里的各個控制點的各個管理人員對于預算的結果的完成狀況來進行相應的考核。考核的過程一定要嚴格的進行，最后依據相應的結果，對做出優秀成績的管理人員落實相應的獎勵，提升職工工作的積極性。
三、相關問題
（一）全體員工要參與到公司管理全過程
全面預算管理不只涉及到某個人、某個部門，這是全體員工的責任，關系著公司的全體員工。全面預算管理不是一蹴而就的，當然它的效果也不是立竿見影的，這是一個過程，需要慢慢的來進行，我們要一步一個腳印，腳踏實地的做好每一個步驟。所以物流公司預算管理能夠按步驟來進行，選擇公司成熟部門或者業務來做示范點，由點至面的進行。這種手段可以為物流公司的全面推行預算管理積累經驗，也能夠及時的發現在推行時遇到的問題，從而進行改進。
（二）預算編制要按照相關順序來進行
通常，物流公司全面的預算是依照經營預算到資本預算，再到籌資預算以及財務預算的順序來實行的。在這中間，有些方面不僅僅是財務部門的工作，其他部門也需要共同參與，而有些方面又是財務人員不得參與的工作。所以，如果我們不按照順序來編制，很容易造成錯亂，為了保證預算的準確，一定要按照規則來編制。
（三）嚴格執行預算、依章辦事
物流公司一旦推行了全面預算管理，就必須用堅決的態度來實行預算。公司里的所有人，都應該按照規定辦事。對于那些依照預算完成工作的職工，要給予獎勵，鼓勵她們再接再厲，創造更好的成績，為企業帶來更高的利益。
全面預算管理與內部控制是相輔相成的。當前的經濟環境日益復雜，物流公司之間的競爭日趨激烈。公司管理者必須堅持推行全面預算管理，加強內部控制，才能在不斷變化的環境中得以發展，使公司獲取更多的利益，在日益激烈的競爭環境下站穩腳跟。
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如何加強預算控制篇2
關鍵詞：事業單位 預算控制 績效評價 監督
隨著我國公共基礎事業的投入不斷加大，事業單位的財務收支也越來越大，事業單位的預算管理也就變得更加重要。預算管理在事業單位的諸多事項中都起著重要作用，它能夠穩定事業單位的財政收支平衡，排除財政危機，從而使事業單位經濟穩步發展，注重經濟利益的同時增加相關的社會效益。目前，我國事業單位預算管理工作還存在著以下幾個問題：
一、我國事業單位預算控制和支出績效評價的現狀
（一）預算編制不合理
目前，我國經濟發展迅速，但是事業單位在發展中還存在著一些不足，預算編制工作還有很多不夠完善的地方，預算控制也沒有取得預期的效果。首先，預算編制指標不完善。預算編制指標是開展預算工作的衡量標準，有了這個指標預算工作人員才能順利地完成預算控制工作，避免出現錯誤。由于事業單位的特殊性以及缺乏相應的競爭機制，預算編制指標存在著一些不科學、不合理的地方。甚至一些預算編制指標完全與實際情況相脫節。其次，不合理的預算編制人員結構。預算編制的順利完成離不開預算編制人員，應該重視預算編制人員的規模和質量。我國事業單位在進行預算編制時使用的人員種類復雜，有比較專業的財務人員，也有一些非專業人員，這種用人形式勢必造成預算編制工作的不嚴謹和不全面，不能高質量的完成預算編制工作。有的財務人員對預算編制工作也沒有足夠重視，認為預算就是估計，中途的追加追減很正常，所以就沒有按照財政部門的要求認真編制。預算編制人員的結構，直接影響著預算編制的質量，所以其安排應該遵循科學合理的原則。最后，單位內部各部門之間缺乏有效的溝通。預算編制這項工作不是一個部門能夠獨立完成的，需要多個部門相互協調配合，還需要相關的業務科室積極參與編制和進行監督，但是現實中部分領導不重視預算編制工作，覺得事不關己，因此態度消極。相關業務科室將預算編制都推給財務部門，而不能認真履行自己的職責，他們比較準確的掌握著這些項目的具體情況，可是他們不積極參與進來，因此預算編制的準確性不能得到保證，與實際情況差異較大。
（二）支出程序不嚴謹
由于事業單位的特殊性，單位財政支出很容易存在程序不嚴謹的問題。支出程序不嚴謹主要表現在：一是資金支出隨意。雖然單位支出必須經過申報和審核等程序，但是事業單位內部人員相互袒護現象嚴重，許多工作也就是幾句話的事，導致資金支出隨意。特別是在一些重要的項目中，預算工作和財務支出相脫離。甚至一些管理人員為了一己私利，使資金支出超出預算。二是缺乏相應的監督機制。近年來，我國事業單位預算支出常常超過預算收入，有的單位甚至出現了財務危機。預算支出程序不嚴謹正是因為缺乏相應的管理和監督機制，使得一些項目預算還未簽字就已經被撥款了。長此以往，財政漏洞就會越來越大，最終造成財政危機。
（三）支出績效評價不健全
我國事業單位還存在著支出績效評價體系不健全，職責不明確等問題。支出績效評價體系不健全主要是因為以下幾個原因：一是缺乏法律保障。隨著我國經濟的較快發展，事業單位也進入了快速發展時期，要求預算管理工作也應不斷提高水平，績效評價體系更加合理科學。績效評價體系的完善需要法律部門的規范和制約，同時也需要相關的法律援助。一些先進的績效評價方法和評價系統已經得到了推廣和應用，但是一個有效的、成熟的支出績效評價體系還有待加強。二是相關專業管理部門的缺失。事業單位在實際工作中設置有多個部門并且每個部門都有自己的職責，但是預算支出績效評價工作卻常常沒有專門的管理部門負責，支出績效評價工作的權力和責任也就不能得到很好的落實。由于缺乏一個專門的管理部門，各部門之間的溝通協調也就不夠順暢，且容易推卸責任，導致支出績效評價體系失去其作用。
二、加強全面預算控制和支出績效評價的措施
（一）堅持科學的預算、支出績效評價原則
預算和績效評價體系應該堅持科學公開的原則，這個原則是加強全面預算控制和績效評價工作的基礎，也是我國事業單位避免財政危機的關鍵。在考核事業單位部門和人員的績效時，要堅持公平合理和公開，保證績效評價的科學性和有效性，努力做到員工滿意，社會認可。
（二）建立全面的預算控制體系
績效評價工作要想做到員工滿意、社會認可，首先要在單位內部機構的設置上下工夫。從實際情況來看，可以向以下幾個方面努力，首先，從事業單位的內部審計機構做起，內部審計機構關系到預算控制和績效評價的合理性、科學性，是非常關鍵的績效考核評價部門，該部門應直接隸屬于事業單位的決策機構。通過內部審計機構，還能加強事業單位的內部資金調動和支出的動態管理。其次，要關注單位的預算管理職能部門和績效管理辦公系統。預算管理職能部門專門解決預算編制中出現的各種問題，負責預算的匯總編制，并協調、平衡各部門提供的預算草案。績效管理辦公系統是事業單位的績效核算和責任落實的重要手段，它可以對預算控制和績效評價進行常規管理及服務。再次，績效評價的主要責任部門。該部門在事業單位中直接參與部門和員工的績效考核，是績效評價系統中的最為關鍵和重要的部門。最后，預算和績效評價管理機構，這是整個預算管理和績效評價的“總指揮”，其直接管理負責上述幾個部門，是事業單位進行預算管理和績效評價以及協調各個相關部門的重要機構。
（三）完善支出績效評價標準體系
我國事業單位支出績效評價標準還存在著很多有待改進的地方，所以必須要建立健全完善的支出績效評價標準體系。從先進的績效管理經驗來看，一般有以下幾個關鍵的評價標準：第一，以經濟效益為基礎的評價系統。事業單位是政府的公益性單位，要堅持把社會效益放在首位，但同時也要兼顧經濟效益，花小錢辦大事，實現社會效益和經濟效益的協調統一。第二，以社會效益為基礎的評價系統。這一評價系統涉及到具有公共社會效益和服務的事業單位，例如學校、醫院等公益部門。鑒于我國的事業單位與政府的特殊關系，所以，在上述特定事業單位的績效考核和評價上，一定要把社會效益納入其績效評價系統。第三，以事業單位職能為基礎的評價系統。也被稱為特殊績效評價標準。該績效評價標準是根據不同單位的行業特點及其職能的不同，做到“因地制宜”，使績效評價更接近單位的社會責任和實際情況。
三、結束語
隨著我國經濟持續快速發展，事業單位的管理也正在日趨完善，單位的財務收支及績效評價也受到了政府和社會越來越多的關注。所以，迫切需要建立并完善全面的預算控制和支出績效評價系統，進而實現對事業單位預算及績效評價的科學管理，使事業單位真正做到經濟效益和社會效益的雙贏。
參考文獻：
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如何加強預算控制篇3
關鍵詞：內部控制制度；收入支出管理；授權；預算管理
中圖分類號：G647.5 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）017-000-01
高校財務如何才能保持正常的長時間持續發展，如何配合審計在高校中的有效工作，主要離不開校內完善的財務管理內部控制，財務管理內部控制質量高低直接影響著高校的發展與規劃，財務管理內部控制制度的建立健全與有效執行對高校的發展尤為重要，財務管理內部控制目標的制定也為高校制定長期戰略發展目標提供可靠的合理保證。
一、加強高校財務管理內部控制制度的建立健全
高校財務管理的有序發展離不開適合自己的規章制度，財務內部控制的首要任務就是建立規章制度，高校財務規章制度的制定是內部控制的基礎，而如何建立內部控制制度是一個關鍵問題。首先，必須要確保符合國家相關法律、法規和有關內部管理制度，并與之有機地結合起來，形成一個又科學又嚴謹的經營管理循環體系，例如要制定相關的《高校財務管理制度》、《高等學校財務制度》、《高校管理制度》等。其次，關注新的制度的出臺，不斷修正完善內部的控制機制，例如，2012年11月29日，財政部印發財會〔2012〕21號文件關于《行政事業單位內部控制規范（試行）》，于2014年1月1日實施。該《規范》共有6章65條，分為總則、風險評估和控制方法、單位層面內部控制、業務層面內部控制、評價與監督、附則。在我國行政事業單位和高校的制度還是有很多地方是一致的，新政策的出臺高校必須考慮到舊的內部控制制度是否依然滿足新的《規范》制度，及時進行調整與之相適應。最后，高校應根據師資力量，部門設置，專業特色等實際情況來制定內部控制制度。
二、加強高校財務工作內部控制的管理
根據財政部、教育部2012年12月19日，以財教〔2012〕488號印發《高等學校財務制度》規定，高校財務管理主要包括：預算管理、收入管理、支出管理、結轉和結余管理、專用基金管理、資產管理、負債管理、成本費用管理、財務清算、財務報告和財務分析、財務監督。預算管理是高校內部控制的基礎，主要根據預算法律制度的規定加以實施管理，預算法律制度是指國家經過法定的程序制定的，用以調整國家預算關系的法律、行政法規和相關規章制度。學校要根據預算法，預算法實施條例結合本單位本部門的實際情況制定出基礎的預算。在高校內部控制中不可忽視的重要部分是收入支出管理，學校的收入主要來源于財政補助收入，事業收入，其他收入等，支出主要用于人員支出，商品服務支出，其他資本性支出等，而收入支出怎么控制呢？主要是通過五個步驟：即簽發、授權、執行、核準、記錄。學校應當建立健全賬目管理，逐筆記載各項支付，賬目應當日清月結，賬款相符。按照規定程序辦理資金的支付，支付申請，單位有關部門或個人應當提前向審批人提交資金支付申請，注明款項的用途、金額、預算、支付方式等內容，并附有效經濟合同或相關證明，支付審批，審批人根據其職責、權限和相應程序對支付申請進行審批。高校財務管理的內部控制還要加強結轉和結余管理控制、專用基金管理控制、資產管理控制、負債管理控制、成本費用管理控制、財務清算控制、財務報告和財務分析、財務監督控制等等。
三、加強高校預算管理的內部控制
預算管理是現代高校內部控制的核心內容之一。高校每年年末，都要對下一年的預算費用作出詳細安排控制，而來年的工作，都會嚴格的按照預算的費用進行必要的收入與支出。加強預算控制制度，才能使內部控制在下一年發揮更好的作用。如何加強高校的預算管理？控制預算的編制，在預算編制時要嚴格按照財政部和教育部下達的預算標準編制，先分析近年預算編制和執行情況得出基礎的數據，再結合學校下一年的工作計劃，初步編制下年度部門和學校收支預算。下一年度的工作計劃在內部控制中是如何規劃的，必須要考慮與預算之間的關系，然后根據教育部的具體規范逐步落實。高校在進行內部控制時，主要要考慮計劃收入與支出。控制高校預算編制依據，收入預算包括高校按照財政撥款、上級補助收入、事業收入、附屬單位繳款和其他收入等項目編制。高校要加強收入和支出預算的內部控制，在預算的編制、審批、執行和調整中嚴格按照國家法律法規的規定。控制預算執行和決算情況。高校在預算執行過程中，按照教育部要求按時申報基本支出和項目支出計劃，基本支出經費要控制在每年7月份基本撥付到位，項目支出經費根據財政部撥款計劃控制到按月撥付給學校。學校在執行預算過程中控制基本支出預算按月、季度下達，項目支出預算按照教育部到款一次性下達。預算的編制是學校財務管理的重要部分，也是內部控制的主要依據，直接影響內部控制執行，做好預算工作，也是對內部控制的有效管理。
參考文獻：
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如何加強預算控制篇4
1煤炭企業基于成本控制的全面預算管理的必要性
1.1基于成本控制的全面預算管理是提高煤炭企業管理水平的現實需要
煤炭企業隨著礦井服務年限的增加，一些深層問題逐步凸現出來，如生產系統復雜、設備老化、不安全因素增多、基礎管理較為薄弱等，節約挖潛的難度逐漸增大，節約意識需要增強，管理不夠精細化，仍沒有徹底擺脫粗放型管理模式。另外，由于面臨壓煤村莊搬遷、安全生產、礦區穩定等一系列新問題，給礦井的生產經營帶來了一定的制約影響。煤炭企業意識到，企業的生產經營總會在這樣一個經常變動的內外部環境中進行。因此，只有從企業內部和外部的環境分析入手，確定企業的戰略目標，制訂戰略計劃，實施戰略管理，才能應對不確性對企業管理效果的影響。如何管理創新以提升管理水平，如何從戰略的高度分析和解決存在的種種問題，以盡可能消除發展過程中的不確定性對企業可持續發展能力的影響是煤炭企業面臨的現實問題。預算是決策的具體化，是一個能將企業的注意力和資源轉向戰略性啟動計劃的管理工具。預算管理作為企業未來的一種規劃，它的主要內容就是對資源的組織、使用做出合理安排。通過全面預算管理，可以細化企業的戰略目標，明確企業生產經營活動的具體目標，并能把這些具體目標進一步細化和落實。由于不同企業以及同一企業在不同時期的戰略重點不盡相同，全面預算管理的重點也隨之而異。基于成本控制的全面預算管理的戰略重點是成本管理，這種模式是現代煤炭企業可持續發展的內在需要，也是現代煤炭企業的一種管理創新。基于成本控制的全面預算管理是以成本控制為中心，對企業經濟活動所發生的成本進行事前、事中和事后有效的管控，通過各層級、各部門和各人員的有機整合，使企業的成本管理實現從粗放型向精益型轉變，有利于進一步提高企業的經營管理水平和效率。
1.2基于成本控制的全面預算管理是煤炭企業加強成本控制的迫切需要
由于資源和技術條件限制，煤炭企業的煤炭生產增量的空間已經縮小。為提高經濟效益，就必須挖掘新的利潤源泉。在營業收入無法迅速擴張的前提下，提高經濟效益的有效途徑只能是從企業的內部挖掘潛力。因此，如何實現“產量不增效益增”的目標，成為管理層迫切需要解決的問題。在煤炭價格市場化的過程中，實現“產量不增效益增”的主要途徑就是降低成本。如何充分挖掘成本降低的空間，來促進企業效益的提高，全面預算管理作為一種基于戰略和企業目標的控制工具和保證手段，能指導和控制企業對資源的安排和運用，能通過計劃對企業資源的使用做出合理的安排，無疑是煤炭企業當前降低成本、增加效益的重要途徑。只有實施基于成本控制的全面預算管理，對企業業務活動和資源運用的過程進行全面計劃和控制，從戰略的角度來實施成本管理，才能充分挖掘成本降低的空間，實現成本的節約。因此，實施基于成本控制的全面預算管理是現代煤炭企業加強成本管理，控制成本開支的迫切需要。
2煤炭企業基于成本控制的全面預算管理面臨的主要問題
煤炭企業推行全面預算管理以來，各預算主體圍繞自身經濟目標，自覺搞好安全生產及經營，在班組自主管理的基礎上實現了高度的自我經營、自我約束、自我管理，作業鏈、資金流、價值流、信息流等管理流程再造成效顯著，取得了可觀的經濟效益。然而，全面預算管理是一個循序漸進的系統工程，在推行過程中要逐步完善和深化各項制度的建設，并促進管理體系的進一步完善，以使全面預算管理在經營管理過程中能發揮出更大的作用。目前煤炭企業基于成本控制的全面預算管理已初具雛形，但仍不能實現精細化、科學化和規范化運作，仍需要關注以下問題的改進，以促使基于成本控制的全面預算管理盡快走向成熟。
2.1四級預算層次不夠精細
煤炭企業全面預算主體分為四級，一級預算主體是全面預算管理委員會；二級預算主體是財務科；三級預算主體是市場辦、選煤廠、工資科、機電中心、綜機中心；四級預算主體是各機關科室、生產區隊。目前煤礦預算編制與管理都是針對區隊及以上層次的相關生產單位和職能部門進行的，沒有深入到區隊以下的各班組進行預算編制與管理，預算編制的精度不夠深入。由于預算層次不夠精細，會降低最基層班組控制成本費用的積極性，不利于預算的有效執行與控制。
2.2以靜態預算為主，缺少動態控制
由于生產環境的變化，影響生產進度和產量，同時影響生產過程的物料消耗及其他資源的耗費。在生產環境不斷變化的情況下，靜態預算不利于反映實際情況。目前煤炭企業的預算編制，主要還是以靜態預算為主。一旦在年初確定全年成本費用預算及月度成本費用預算，全年是保持不變的。如果遇到生產環境較大的變化，依此預算進行成本費用的控制與考核，不僅不符合實際情況，還會打擊員工控制成本費用的積極性。由于煤炭企業的采煤、掘進等受地質條件等因素的影響特別大，同時不同地質條件下生產的資金耗費，特別是物料耗費是不同的。為了成本費用預算與實際相符，使成本費用的控制與考核更具科學性和合理性，煤炭企業應該對月度生產計劃及適用的定額進行動態管理，適時做出相應調整，以重新編制成本費用預算。
2.3物料消耗定額的確定方法不夠科學
煤炭企業基于成本控制的全面預算管理的內容較為全面和細致，能按照成本項目進行指標分解和控制；還分別就成本項目確定了相應的歸口管理部門；對于材料費用還區分出不同大類的材料，并分別確定定額消耗量進行控制。但是，在材料消耗定額的制定中，沒有充分考慮地質條件及采煤方式、掘進方式等對物料消耗的影響，影響成本費用控制指標的精度和合理性，影響成本控制的效果。因此，應充分利用數理統計模型，科學制定定額，尤其是材料消耗定額。
2.4缺少事前的預算預警機制
煤炭企業的預算控制目前還是主要停留在事后控制水平。若通過預算管理，實現成本費用的強有力控制，必須加強基于成本控制的全面預算的事前控制。目前煤炭企業對所有的成本費用預算都沒有進行預警機制控制，因此，為拓展成本降低的空間，應建立相應的事前預算預警機制。
2.5事中預算控制的精度不夠
煤炭企業目前事中控制不能涵蓋所有的成本費用，對于職工薪酬費用、電力費用、綜機租賃費等基本沒有事中控制措施，事中控制的精度不夠。應對各級預算主體或基層單位，在成本費用發生和形成過程中，根據已制定的成本費用預算和相關制度進行嚴格控制，對超出預算的任何支出都拒絕發生，防止可能發生的成本費用偏差。
2.6全面預算考核內容不全面
預算考核是一種事后管理，目前煤炭企業基于成本控制的全面預算考核主要注重各責任主體的成本費用預算的完成情況，根據各責任主體成本費用預算完成情況的好壞實施獎懲措施，沒有對各級預算主體的基于成本控制的全面預算管理做出整體評價，并進行相應的考核。另外，對成本費用預算完成情況的具體原因分析不夠，使得有些考核不能符合實際，影響基層單位深入挖掘成本費用節約途徑的積極性。
3煤炭企業基于成本控制的全面預算管理對策
3.1實現精細化全面預算管理
實現精細化全面預算管理，首先要求預算層次深化，將原來的區隊層次預算深入到班組預算；其次要求預算指標細化，要求預算的編制不僅要按費用項目確定科學定額標準，對于物料消耗需要按材料的類別分別制定科學定額標準；還要求將全面預算控制層次深入到班組層次，成本費用控制實行二級監控、成本分級與歸口管理，形成礦、分管部門、區隊、班組的多級成本費用預算精細化控制模式。
3.2實行動態預算編制
煤炭企業基于成本控制的全面預算不應只是靜態預算，而應是一種動態預算。因此，煤炭企業基于成本控制的全面預算應該根據變化的生產環境，如地質條件的突變等因素的變化，確定影響物料及其他成本費用消耗的各種因素，選擇適當模型確定新的定額，并依據調整的生產計劃，制定新的預算，實現動態預算的編制。
3.3采用科學方法確定物料消耗定額
不同物料消耗環節對物料消耗的影響因素不同，不同種類物料消耗的影響因素各不相同，以及不同影響因素對不同物料的消耗的影響程度也各不相同。因此要采用BP神經網絡模型、層次分析法與模糊評判法、灰色預測模型等數理統計方法科學合理地確定物料消耗定額，以加強物料管理。
3.4建立事前的預算預警機制
為加強成本控制，應建立基于成本控制的全面預算控制的預警機制，包括黃牌預警、橙牌預警和紅牌預警制度的建立。根據煤炭企業基于成本控制的全面預算編制的具體情況，可以將預警分為兩種情況：一是固定預算的預警；二是動態預算的預警。基于成本控制的固定預算預警，具體可以分為月度固定預算預警和年度固定預算預警兩種情況；基于成本控制的動態預算預警具體也可以分為月度動態預算預警和年度動態預算預警兩種情況。通過建立固定預算的預警和動態預算的預警，可提高基于成本控制的全面預算管理的水平，有利于成本控制目標的實現。
3.5實現事中控制的精細化管理
煤炭企業目前事中控制的精度不夠，應精細化成本費用預算控制。一方面應對成本費用的歸口職能部門和原煤單位精細化管理；另一方面應對成本費用的用途精細化管理，能區別作業的不同生產環境及作業方式進行定額管理與控制。基于成本控制的全面預算管理要求事中實時控制，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制預算標準，而且還要根據實際情況修改和完善預算標準。
3.6設計科學的預算考核體系，并對全面預算管理水平進行考核
如何加強預算控制篇5
以過程控制有效為核心的全面預算管理，探討企業在生產運營過程中深層次的管控模式，重點是對預算目標進行前瞻性的分析評估，以及預算實施過程中如何進行有效管控。即對制訂的預算目標進行深入分析，為保障預算目標的實現，對生產經營各環節進行全面的分析評估，充分考慮各類影響預算目標完成的不利因素，針對重點問題制訂切實可行的應對措施；對于預算的執行進行全過程監控，各項重點管控措施按照預算執行到位，對于生產經營各環節強化日常監督檢查，各項目標任務按照時間節點完成；對于不能按照節點目標完成的項目，及時進行因素分析并制訂有效措施，加以付諸實施；對預算重視執行過程中的控制管理，預算管理的各環節執行過程管控達到實效，提高預算目標的達成率。
二、目前預算管理工作中普通存在的問題
一是編制了預算目標，但對于實現目標的影響因素缺乏分析。大多數企業有預算報表管理系統，編制了安全、產量、質量、生產成本、費用、采購、銷售、資金等各方面的預算目標，但對于完成各類預算目標是否存在風險，在預算執行的過程中會遇到哪些困難，對各類風險采取何種有效的應對措施；例如如何應對市場風險、原料供應風險、生產管理風險、資金運營風險等各方面的風險分析，并針對各類風險制訂防范措施等，缺乏深入的前瞻性分析研究。
二是忽略了預算執行過程之中的管理。傳統的預算管理，主要是生產經營計劃的編排，重編制，輕執行，形式話現象較為普遍。在生產經營預算的實施過程中，為了保障預算目標的實現，采取哪些日常管控措施，相關職能部門作用是否得到有效發揮，監督過程是否到位等，還需要深入探討；對于生產經營中遇到影響預算目標完成的不利因素，如何采取保障措施加以解決，減輕或避免對預算目標的影響，缺乏行之有效的管理控制模式。
三、過程控制有效為核心的全面預算管理模式，實現預算目標的保障。
經過在企業生產經營中的探索與實踐，研究應用了以“過程控制有效”為核心的全面預算管理創新模式。強調對預算的事前分析評估，強化對預算執行過程中的控制管理，提高?A算目標的達成率。
一是建立預算分析報告制度。企業生產經營管理中的各車間、職能部門按照職責分工，編寫月度預算分析報告，各單位在全面分析的基礎上，制訂預算目標，對于影響預算目標完成的因素進行深入細致的分析，并制訂切實可行的應對措施。例如銷售部門的預算分析應包括完備的市場營銷計劃、全面的市場分析、應收賬款風險評估、物流費用分析、庫存產品評估等；生產單位預算分析應包括銷售計劃的組織分析、生產成本分析、工藝技術分析、產品質量分析、設備系統分析、人力資源分析評估等；物資采購部門應對供應市場、采購計劃、庫存平衡、原料質量等進行分析評估；安全環保部門對于安全環保監督檢查分析；財務費用等其他各類費用及資金支出的分析評估。
二是過程控制全覆蓋的管理模式。對生產經營活動中生產、供應、銷售、管理等各環節進行全方位管理，為了完成各項預算目標，研究應用了過程控制全覆蓋的日常管理模式。即“生產成本+銷售+效益”三個日報制度和“現場監督”的過程控制全覆蓋模式。一是強化日常的現場監督檢查。由預算管理部門牽頭組織財務、審計、人力資源、安全管理等部門，分工負責對原料質量控制、車間各項成本指標管控指標、銷售計劃的執行、生產訂單執行、庫存物資管理、安全管理、查找浪費等日常預算執行情況進行監督檢查。對每天的預算執行情況進行過程監督控制，對未完成預算目標的事項進行反饋，跟蹤預算執行部門的解決措施及效果，直至完成。建立企業管理交流群，對于檢查的問題及時上傳，督促相關單位立即整改。理順產、供、銷部門之間的業務關系，為車間成本的有效管控理清脈絡。二是建立生產成本日報制度。實現生產成本的日清日結，對于超預算指標的成本項目，及時進行影響因素分析，查找問題與不足，制訂切實有效的改進措施，確保成本預算目標。三是建立銷售日報制度。銷售部門每天對銷量、收入、售價、回款等完成情況進行統計分析，跟蹤銷售預算的執行情況，對于達不成預算目標的銷售區域，及時分析原因并制訂措施，確保月度預算目標的完成。四是建立效益日報制度。預算管理部門根據生產日報和銷售日報，每日匯總測算利潤指標的完成情況，對于完不成預算進度的項目及時督促跟蹤落實，提高月度利潤目標達成率。
三是建立預算完成情況分析制度。各預算部門次月對預算的完成情況進行分析，對差異超過5%的進行具體原因分析，查找不足，制訂改進措施，逐步提高預算執行的過程管控能力。
四、結語
如何加強預算控制篇6
關鍵詞：醫院 財務管理 分析討論
一、前言
目前，醫療體制在不斷的改革與完善，醫療事業的競爭也是在不斷變得激烈，然而財務管理的好與不好會影響著醫院的未來發展，所以務必做好財務管理的工作，只有這樣才可以有效的運用資金，控制資金的運轉，進而提高資金的利用率，增強醫院的經濟效益。
二、如何加強與完善醫院財務管理
（一）加強醫院融資管理
當前，融資的管理影響著醫院的財務管理的質量。通常某些醫院就是由于這樣或那樣的問題，造成融資難的現象。但是融資難可以督促我們能警惕的對待與利用融資，防止亂融資的出現，進行融資的時候，一定按照科學行進行研究和驗證，查看時否能夠融資，融資時需要多大的規模，需要多久時間可以償還，能夠獲取多少效益等，針對于醫院的融資，必須將規模控制好，有些醫院就是因為沒有認真考慮到這些方面，一味的加深融資的深度，從而造成融資浪費的情況，讓醫院在資金上出現困難，妨礙了醫院的發展。所以需要管理好醫院的融資是十分重要的，融資的目標就是為了讓醫院很好的發展，需要一定的資金做支撐。因此，在對待醫院的融資，需要實事求是的去看待，保證融資可以發揮有效的作用，保證可以有一定的效益產生，從而促進醫院快速發展。
（二）實行全面預算
有效的加強和完善醫院的財務管理工作，也是需要實行全面的預算。全面的預算不但是決策的詳細化，也是較好控制醫院運營發展的依據。充分發揮預算的管理作用，就是需要全面的進行加強預算管理工作，提高預算對醫院的約束力。比如：管理層必須將全面應用預算管理對醫院給予目標管理的意識加強，明確醫院的發展目標，這是執行成功預算管理的前提目標。巧妙應用各種不同的預算編制辦法，通過計劃、分析并經過量化數字編制預算，促使預算擁有超強的可控性和操作性。必須維護預算的嚴肅性，在具體的進行預算實行的過程中，不可以隨意的、人為的背離預算安排，一定追加的預算需要通過相關的領導組進行研究之后，再根據規定的程序進行追加。同時，維護預算的嚴肅性時也要求具有一定程度的巧妙性。在預算制度的依據的過程中，若遇到重大改變時，預算也需要做好對應的調整。
（三）完善成本核算
隨著醫療體制改革之后，醫院的管理模式便從 “政策依賴型”轉向“市場導向型”。只有把成本管理的重要內容進行加強，比如：成核算、成本控制、成本預測及績效評估等，合理利用物力、財力等資源，降低成本、提高效益，才能增強醫院的競爭力。由于現行會計制度未有專門對于醫藥方面的成本核算方法與制度，所以醫院在進行完善成本核算時，需要按照自身管理的需求，借鑒有關有成本管理和成本核算方面的成功經驗與方法，從醫院醫療的實際成本業務出發，擬好可行有效的成本核算方法。醫院成本核算的基本原則是歸集費用，堅持“權責發生制”的原則；全部的資產堅持保全原則；堅持會計核算穩健和誰受益誰分配的原則；堅持會計核算配比及經營者風險原則。醫院應該需要執行全成本核算，同時確保準確分攤各種不同的間接成本。建立健全成本責任考核體系、成本分析評價體系和成本信息反饋體系，將費用項目、核算收入進行規范化，進而各項成本規范化管理的實現。
（四）健全內控體系
在醫院經營管理體系中，不可或缺的主要組成部分就是醫院財務內控制度。將醫院內部控制體系進行建立健全是其財務方案能夠順利實習的有效途徑的保障。塑造優質的內控環境是首要完成的任務。對于醫院財務內部控制，有關的領導層需要加大重視，進行建立合理有效的醫院內控制度需要的職能機構與對應的規章制度、程序，此外不斷加強內控機構的監管和行政主管部門的監管，將全院職工的內控意識進行提高。對于醫院醫院內部財務控制體系的健全。提高流動資產控制、預算控制、醫療設備管理控制、支出控制、收入控制等。專業隊伍建設進行加強。落實好職業道德教育以及財務人員的思想教育等工作，并增強業務培訓，促使財務工作人員擁有優秀的職業道德、較強的專業技能和扎實的工作作風。
（五）建設財務信息網絡化
對于財務管理創新的重要措施就是進行建設財務信息的網絡化。經過采用網絡技術進行處理各種不同的信息，實現資源共享，此外也是為了給予財務管理提供了先進的信息技術，增強了財務信息的利用價值和準確性。所以，醫院需要加大推廣發展財務電算話，將財務管理的現代化、系統化、科學化的方法給予實現，從而全面提高財務管理的水平。此外需要關注計算機網絡化體系的發展是建立在規則制度的完善、合理的管理體制、嚴密的內部控制制度等基礎上實行，所以，醫院要努力將財務管理的工作進行程序化、數據資料完整化、管理業務標準化等，促使計算機能夠在醫院財務管理中充分發揮有效作用。
三、結束語
總而言之，財務室醫院最易流動的資產，所以需要不斷加強醫院財務管理的工作，提高醫院未來的發展效率。建立健全財務管理的各項規范、制度和方法，進而增強醫院的管理水平。
參考文獻：
[1]張維泉，張翠萍.淺議如何加強醫療機構的財務管理[J].中國市場. 2010，2（19）：145-150
[2]趙源.如何加強醫院財務管理[J].中國商界（下半月）.2010，4（12）：67-78
如何加強預算控制篇7
關鍵詞：建筑施工 企業會計 工作關口
一、建筑施工企業會計工作中的關鍵點
建筑行業是我國的重要產業之一，施工環節是建筑業的重要組成部分，因此，本文針對建筑企業會計工作中的瓶頸問題進行分析，并且提出了幾點對策，希望對改善建筑企業會計管理工作有所幫助。筆者認為目前建筑施工企業主要以下幾個方面的問題。其一是企業的預算管理體系不夠健全。筆者認為企業預算是企業生存和發展的重中之重，它是對企業未來的資源和整體經營做出的預先安排，通過預算控制，使得企業的經營目標轉化為各部門，各崗位以致個人的具體行為目標，作為各責任單位的約束條件，能夠保證企業經營目標的實現；如果缺乏完整的預算體系會導致企業的會計工作陷于"只見樹木，不見森林"境地，嚴重的甚至會損害企業的經營管理控制能力。其二是企業資產管理控制力度不夠，有可能存在以下問題1，存貨積壓或短缺，導致流動資金占用過量，或存貨貶值；2，固定資產更新改造不夠，使用效能低下；3，無形資產權屬不清，技術落后，缺乏可持續發展能力。這主要由于施工企業本身行業特點是工程地域分布廣、工程項目繁多，現場工程項目進度、物資使用情況與財務工作上銜接不夠緊密，從而導致了企業內部的信息管理時效性差、監督難度大等問題。其三是企業資金的內部控制存在薄弱環節。如何防范資金風險，維護資金安全，提高資金效益是重中之重。這主要是由于影響施工企業資金的活動因素較多，涉及的經營范圍廣泛，不確定性很強，從而導致了資金的管理工作難度很大，所以我們需要加強和健全的資金控制體系。最后就是會計人才的崗位責任制度及不相容職務相分離等人力資源管理工作存在諸多的不足之處。總之，建筑施工企業會計工作的管理水平有待進一步提高。
二、會計工作中的問題和對策
企業經營的一切活動都與企業的會計工作有著密切的關系，可以說會計管理工作是一切管理工作的基礎，會計信息是一個企業資產經營的一扇窗戶。因此，針對建筑施工企業中會計工作遇到的瓶頸，筆者覺得，應該從以下幾個方面作出相應對策，以便改進會計工作中存在的問題。
1、 如何加強企業的的全面預算管理
可以從以下三個方面來實施預算管理：其一是從預算編制環節入手，使預算成為企業的一項基本管理制度。企業應分別編制收入預算，成本預算，并進行反復平衡直到實現目標利潤為止。該指標體系以利潤為主導指標，銷售收入和成本為輔助指標，有利于提高企業利潤，改善企業管理，降低營運成本。預算編制程序是自上而下，再自下而上，最后上下結合的方式。其二是提高企業員工在實施預算管理中對自身行為的規范，建立預算執行責任制度。企業預算一經批準下達，各執行單位應當認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各部門，各環節和各崗位，形成全方位的預算執行體系。同時企業應當建立預算執行責任制度，對照已定目標對相關部門人員責任指標完成情況進行檢查實施考評。第三企業應制定嚴格的預算執行考核制度。企業應定期對各預算執行單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲，獎懲分明，必要時實行預算執行情況內部審計制度。預算管理涉及企業經營管理的各方面，為了發揮預算管理的作用，就必須堅持實施預算控制與預算考核相結合，如果沒有考核，預算就會流于形式失去控制力。
2、如何加強企業資產管理控制制度
其一是使用先進的內部資產管理技術和方法，特別是加強培養企業網絡化的信息技術能力，比如說完整的OA系統，加強施工現場人員與公司采購部門、財務部門、管理層溝通聯系，實現信息傳遞即時化與審批流程一體化。其二是調整企業內部會計管理組織結構，這是保障信息系統規范透明、高度暢通的基本手段，可以通過建立健全的權責分配體系來保證會計工作的順利進行，如建立不相容崗位相互分離、健全制約和監督機制、完善各個環節審批流程制度等。最后是重視企業風險控制的體系建設。企業可以借助信息技術和內部資源建立完善的風險控制體系，加強對財務風險和經營風險的防范意識，從而有效保證企業資產安全完整。
3、 如何加強資金管控力度
首先企業應當加強資金的過程管理，統籌協調內部各機構的資金需求，保持各環節資金供求的動態平衡，全面提升資金營運效率；其次企業應當嚴格按照預算要求組織協調資金調度，確保資金及時收付，實現資金的合理占用和營運的良性循環，嚴禁資金體外循環；第三企業應定期召開資金調度會或資金安全檢查，并對資金預算執行情況進行綜合分析，發現異常情況及時采取措施妥善處理，避免資金冗余或資金鏈斷裂；第四企業應加強資金的會計系統控制，嚴格規范資金收支并建立崗位分工，確保不相容崗位相分離。
4、如何規范會計人員的管理制度
企業發展的核心因素就是人才，人才的管理和培養是決定企業管理水平和發展前途的重要因素。因此，企業要加強財會人員各方面的培養，比如說專業技能知識、相關法律法規知識、計算機操作能力、以及綜合素質能力，充分發揮員工才能，保證會計管理工作的高效進行。企業應當配備專門的會計人員辦理工程項目會計核算業務，相關人員應當熟悉國家法律法規及工程項目管理方面的專業知識，對于重大項目，企業應考慮聘請具備規定資質和勝任能力的專業人士協助企業進行工程項目業務的實施管理，最后企業要注重對會計工作管理人員的選擇和使用，從專業水平和品行進行考核，防范會計舞弊現象
三 結束語
如何加強預算控制篇8
關鍵詞：電網企業 戰略 項目 預算管控
近年來，國家電網公司實施“三集五大”戰略體系建設，逐步加快推進步伐，通過整合企業資源，實行高效管理，推動國網企業資源配置及經濟運行效率全面提升。電網財務管理作為企業的核心環節，強化預算統籌調控，推進項目與資金一體化管控是實現企業資源配置的重要手段與方式。省級公司作為國網公司的全資子公司，通過預算制度推進和綜合計劃進度管控等多重建設規劃，為所屬分公司構建了項目預算統一管控平臺、充實制約項目預算推進因素庫，引導分公司開展項目全過程跟蹤管理，推動項目預算管控管理工作再上新臺階。
一、形成的背景
（一）國網企業集團內部現代化與精益化提升要求
隨著國家電網公司（以下稱國網公司）建設“三集五大”戰略體系步伐的加快，日趨嚴峻的內、外部監管形勢，對集團內部現代化管理及精益化水平提出了更高要求。企業的財務管理主要體現在財力集約化目標與財務信息化應用兩大方面。
（二）財力集約化目標與財務信息化深化應用要求
省級公司（以下稱省級公司）的年度財力集約化目標要求：深化全面預算與業務預算計劃協同銜接，加強項目預算執行過程管控，提升項目預算執行均衡度，促進價值鏈和業務鏈的有機融合。在財務信息化深化應用方面，牽頭開展 “構體系、建平臺，強基礎、提職能”項目預算管控部署，落實對基層單位項目預算執行偏差率的分析考核，縮短項目在不同業務職能部門中反映出的進度差異，要求各類項目預算實際執行進度不低于現場形象進度的20%。因此，如何實現項目預算全過程管控，提高項目預算執行進度，是擺在各分公司管理層面前的現實需要。
二、內涵和特征
強化項目預算全過程管控，一是要理順預算與計劃、能力與需求之間的關系，推動統一的項目管理平臺和項目儲備庫建設。二是要加強預算對業務計劃的統籌平衡和服務保障，做好各專業項目計劃信息與財務預算模塊的集成，實現系統開放、信息共享；三是要促進業務計劃對項目預算的支撐與協同作用，組織各業務部門協同參與項目預算編制、執行控制與分析考評等工作，共同履行預算管控職責。
W供電公司（以下稱W公司）按照統一部署，立足分公司管理角度，以提升項目預算執行進度為出發點，探索建立“管項目儲備源頭、強過程持續監控、重考核執行效率”的項目預算閉環管理體系，對分公司層面的項目預算實現協同推進，使公司項目預算管控由“財務驅動型管理”轉向“業務驅動型管理”，實現了財務與業務縱橫一體的項目預算全過程管控機制。
三、主要做法
（一）管源頭，優化管理方式，實現項目儲備合規
1、厘清項目業務、財務職責界面
梳理各類項目預算與財務預算的職責界面，明確項目預算與財務預算的對應關系，推動項目預算與財務預算緊密銜接。構筑項目業務、財務對接機制，落實源頭管控職責。
2、多渠道征求管理路徑，優化管理方式
拓展多元化溝通渠道，積累溝通經驗，優化管理思路。以往的項目管理，因各業務職能部門所處的不同專業管理角度，對同一項目存在管理溝通分歧，如：開展項目儲備申報時，常常出現項目資本性、成本性支出界定模糊，項目分類儲備不明晰、存在串項、重復的情況。為達到從項目申報時就能合規的儲備管理要求，W公司積極謀劃， 通過開展業務、財務融合座談會等不同方式，尋找各項目管控部門的最佳管理方法和管理路徑；用通暢的溝通渠道確保項目預算儲備合規的管理目地有效傳遞。
3、扎實推進項目儲備庫建設
W公司按照專業劃分的原則構建電網分專業項目等儲備機制，完善全口徑項目儲備庫制度。參照“規劃引導、突出重點、匹配合理、注重實效”原則進行安排；并結合省級公司規劃和年度投資計劃調整情況，與發展策劃部門一起，從業務歸口和管理歸口的不同角度出發，合理歸集儲備項目。由于公司項目管理存在業務歸口與管控歸口不一致，容易引起業務與管理交叉。如：公司低壓下火線路維護項目沒有明確的統一歸口管理部門，其運行業務屬于配電運檢，但管理職能又屬于營銷服務，形成業務發生后找不到預算的歸口部門。針對該情況，W公司通過多次協調，明確該類業務預算類別申報應由管理職能部門提交，但具體項目業務量審核由運檢部負責，從管理路徑上理順了項目的儲備渠道，增強了項目儲備合規性。公司結合經營能力，充分考慮年度績效預控目標，在國網投資能力測算系統中開展次年投資評估工作，合理確定次年儲備庫的投資規模。
4、實現項目預算源頭管控
W公司通過樹立“有預算不一定要支出、無預算一定不能支出”的管控理念，堅持“誰主管、誰負責”的原則，實現項目預算管控目標。一是通過細化項目預算下達和執行的顆粒度，對項目預算分解均落實到每一類具體小項，不允許打包切塊、包干使用。對電網基建等資本性項目不僅區分上年結轉、本年續建、年度新建，還要求根據項目的計劃進度，完善項目對應的預算執行支出；二是利用財務預算管控、套裝軟件SAP系統及PMS生產管理系統等相關專業系統的項目集成信息，通過專項預算執行跟蹤分析，實現項目預算的、進度跟蹤提醒、超預算預警。統一預算信息和流轉路徑，確保無預算不能創建項目和發生支出。
（二）強監控，全程持續跟蹤項目執行情況
1、梳理并明確資本性、成本性項目預算執行的關鍵節點，確保公司項目預算有序執行
根據省級公司預算管控辦法，落實公司資本、成本項目預算執行管控4大階段、28個關鍵節點的管控流程、管理層次、職責分工、協同要求，促進公司各層級、各專業順暢銜接。通過節點梳理，分析項目執行的關鍵環節、重點工作及注意事項，確保項目執行有據可依。
2、建立項目預算執行進度影響因素庫，并根據制約進度成因及時更新完善
按照項目預算執行的各個環節，依據制約項目預算執行進度重要因素，建立本級項目預算執行進度影響因素庫。充實項目管理10個階段，共約70項制約因素。該因素庫將隨各項目預算執行中實際情況，不斷更新和優化。
3、利用信息化平臺，實現項目預算執行全程跟蹤監控
利用套裝軟件SAP系統，對項目預算下達、需求提報、招標采購、合同簽訂、合同履約、物資領用、發票校驗、財務入賬、項目結決算等項目預算執行關鍵節點信息進行提取和整合，實現對各類項目預算多維度、縱細深、動態化的跟蹤監控；并對項目預算執行中項目和資金如何單一匹配的難點進行攻堅。加強對關鍵節點的跟蹤分析。建立健全項目跨年結轉管理流程，及時清理關閉已完工項目。公司按月提取項目預算執行進度，反饋歸口管控部門和公司管理層，及時協調解決和降低預算執行差異。
為解決項目閉環管理上單個項目執行進度與資金支付進度動態獲取匹配的管理難點，W公司通過積極思考、征求管理意見，尋找項目資金鏈匹配獲取方式和控制流程，探索管控流程突破點，目前在公司層面取得了資金閉環管理立項申請，目前已完成前期業務需求與初步流程論證，下一步在將開展在資金預算申請、提報和后續財務制證環節的流程植入、按月動態獲取展示等的落實階段，從資金申請到提報支付、會計制證等環節上體現項目資金一體化閉環管理，實現從每一筆業務上找到了項目與資金歸集渠道，確保公司項目對應資金支付的準確歸集與動態獲取。
（三）重執行，深化專項預算執行分析
1、深入分析項目執行進度數據明細構成
公司強化對各類明細項目各環節的數據信息分析，并追溯數據的準確來源，通過業務預算執行數據追蹤，穿透每個子項業務原始單據，直至項目底層顆粒，提高了該項目預算管理精細度水平。
2、構筑項目預算執行模型，深化專項預算執行分析
W公司通過構建“數據挖掘-多維分析”結合的專項預算執行分析模型，通過不同項目性質、建立進度圖表，全方位多維度展示專業項目預算執行全過程。組織財務與項目主管部室定期進行不同層次、不同范圍的多次溝通與探討，結合制約因素庫查找差異分析獲取破解癥結的方法渠道，推進項目預算的業財協同融合。
3、完善項目預算分析通報與反饋制度
建立“月通報、季分析、年總結”的項目預算分析通報反饋制度，查找問題，落實責任，探索建立預算執行獎懲模式；切實改變項目預算“重安排、輕跟蹤、弱評價”現象。在公司項目管控部門的配合與支持下，財務部門以價值管理為主線，月中反饋實時進度，月底通報執行結果；專業管控部門以業務鏈為主線，對照“項目預算執行進度影響因素庫”，針對具體項目、滯后環節等采取管控措施，層層落實責任。根據項目完成進度，及時開展階段性工作總結，分析制約進度協同原因，落實措施改進程度，對仍存在的問題進一步點評，確保管控到位、管出實效。
四、實施成效
在安徽公司預算集約調控的總體部署下，W公司瞄準全面預算管理中項目預算管控這個硬骨頭，以推動預算編制、執行、分析過程管控向業務前端延伸為目標，努力理順預算工作體系，利用信息化管理平臺，增強項目預算管控能力。通過二年多來項目預算管控實踐與探索，發揮了預算管理對項目執行的促進作用；推動了公司財務管理職能向價值管理和決策支持的轉變。
一是截至2015年末，W公司當年項目項目預算完成進度達85.6%；公司集約化預算集約調控考評連續兩年處于全省前列。
二是2014、2015年W公司一批重要技改大修項目如期投產，電網的供電能力、供電可靠性有了顯著提高，配網低電壓、卡脖子現象得到有效消除，并順利通過了二年來臺風過境、夏季持續高溫等考驗，2016年春節期間實現了配變零燒損的項目管理目標。
三是通過理順管理路徑，優化管理方式，破解了專業管理角度相互推諉難題，拓寬了管理層的管理思路，實現公司項目預算執行閉環管控“人人有動力、個個有指標”的的雙贏管理模式。W公司的專業管理模式入選了省級公司“三集五大體系建設財務管理最佳實踐”。
五、下一步改進方向
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