如何加強預(yù)算控制篇1
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 物流公司 內(nèi)部控制
全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制是對立統(tǒng)一的關(guān)系，全面預(yù)算管理能夠加強物流公司的內(nèi)部控制，因為預(yù)算是對公司經(jīng)營活動進行一個總體上的安排，也就是說明確了公司的經(jīng)營目標和任務(wù)，這樣的話，公司的內(nèi)部控制就更有計劃了，因此，其內(nèi)部控制就能得到相應(yīng)的提高。而內(nèi)部控制可以保證預(yù)算的有效執(zhí)行，使預(yù)算資金得到合理的安排和利用，防止預(yù)算用于預(yù)算外支出。
一、全面預(yù)算管理在物流公司內(nèi)部控制中的作用
全面預(yù)算管理是企業(yè)管理者對經(jīng)營全過程進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和對經(jīng)營成果進行業(yè)績評價的管理工具，它作為物流公司內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，在公司事業(yè)部內(nèi)部管理中同樣起著不可忽視的作用。
（一）全面預(yù)算有控制作用
全面預(yù)算是一種管理手段，它運用于物流公司內(nèi)部管理之中。全面預(yù)算管理能夠幫助物流公司正確處理責(zé)、權(quán)、利之間的關(guān)系。它一般通過物流公司內(nèi)部各部門及相關(guān)職員的合理分工，運用一套管理規(guī)則和措施，科學(xué)合理的對年度收入與支出、成本與費用進行預(yù)測，并且還能預(yù)測出未來的發(fā)展的藍圖。
（二）全面預(yù)算可檢測出內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)
全面預(yù)算管理涉及到物流公司的各個方面，也貫穿著公司管理的始終。因此，全面的預(yù)算管理對物流公司各方面資源的整合具有重要作用。例如可以整合資金和人力資源等經(jīng)營要素。還能夠建立和健全預(yù)算信息，這種信息的變化能夠?qū)镜膬?nèi)部控制發(fā)出預(yù)警。而公司的內(nèi)控是通過人來控制資金、人力和資源的過程。所以說，物流公司的內(nèi)部控制中存在的問題可以通過全面預(yù)算檢測出來。由此可見，全面預(yù)算管理是保證內(nèi)控得以實施的有效手段。
（三）總體預(yù)算推動交流與合作
物流公司的相關(guān)管理者可以通過整體的管理，這樣能夠較為全面的考慮到公司的整體運作的每個環(huán)節(jié)之中的相互聯(lián)系，讓各個部門可以做到真正的各司其職，這樣做的好處是可以防止因為責(zé)任劃分得不清從而造成的相互推脫，此外還可以充分的調(diào)動每個部門的積極性，工作效率得到大大提高。
（四）全面預(yù)算管理能夠促進單位計劃工作的開展和完善
全面預(yù)算的實行能夠使公司的各級部門提前制定出相關(guān)的計劃，也就說是，各部門都提前做好了準備，這樣為接下來的工作就打好了一個基礎(chǔ)，有利于公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理還能起到讓公司所有職工的行為受到規(guī)范，最終做到有依據(jù)可以遵循，進而增強了企業(yè)的內(nèi)部控制的有效性。
二、如何利用全面預(yù)算管理來加強物流公司的內(nèi)控
在物流公司的運營活動中，需要通過公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)模塊的具體指標來對其經(jīng)營成果進行評價。這種評價是非常必要的，各物流公司都十分重視，因此，對這些標準需要特別的注意?？己说臉藴拾ㄘ浳锏倪\輸和儲備等等。從整體上管理的實施就能夠為加強公司的內(nèi)控提供一套有效的考核指標，它不僅考慮到了整體的指標，還注意了各細節(jié)的的處理。既體現(xiàn)除了系統(tǒng)性，又體現(xiàn)了具體性。
（一）增加預(yù)算的管理
預(yù)算的戰(zhàn)略管理說的就是物流公司從整體上進行預(yù)算以及管理不但要關(guān)系到該公司內(nèi)部的一些情況，此外還要全面的考慮到公司外部的市場情況，比如同行之間的競爭，還有一些客戶的具體要求等。既然是全面預(yù)算管理，那么就一定要真正的做到“全面”二字，切不可片面的只關(guān)注到某一部分，只有做好了全面的準備，物流的公司才可以適應(yīng)公司外市場的瞬息萬變，在最短的時間內(nèi)做出一些調(diào)整。
（二）組建合適的管理機制
制度是行動的先導(dǎo)。要想高速的運行全面預(yù)算管理，從而發(fā)揮其強大的作用，做到加強內(nèi)部控制的目的，就必須要建立一套切實可行的管理體制。物流公司內(nèi)部各部門，都要積極的參與到管理體制的建設(shè)中來，要積極的投入到預(yù)算的編制和執(zhí)行工作。各部門要加強合作，相互協(xié)作，促進全面預(yù)算管理的順利實施。
（三）單位成本核算
在物流公司的業(yè)務(wù)流程中，運輸和倉儲無疑是最重要的，也是最基本的。這也是物流公司得以盈利的業(yè)務(wù)流程，因此，加強單位成本核算就顯得至關(guān)重要了。在物流公司推行全面預(yù)算管理中，一定要按相關(guān)要求把成本的核算做到細化以及具體化，這樣可以保證核算的項目以及預(yù)算可以一樣。
（四）按照業(yè)務(wù)流程來進行預(yù)算管理
優(yōu)化作業(yè)物流公司的業(yè)務(wù)流程除了最基本的運輸和倉儲外，還包括搬運，配送，物流信息等等。全面預(yù)算的管理設(shè)計，一定要按照這些業(yè)務(wù)流程來進行，此外還應(yīng)該要提供控制的標準以及評價，這樣可以真正做到加強內(nèi)部的控制。
（五）物流公司要強化過程管理
具體工作分為以下三點：
1、對相關(guān)工作進行定期追蹤
物流的公司應(yīng)該做到這一點，對各個控制點所做出的預(yù)算應(yīng)該做到按時追蹤，分析與控制。應(yīng)該把每個月的相關(guān)經(jīng)濟數(shù)據(jù)做出對比，最后計算出結(jié)果，再對這些結(jié)果進行相關(guān)分析。在預(yù)算中出現(xiàn)的一些問題應(yīng)該要及時的指出來，然后提出與之相適應(yīng)的一些解決方案。
2、依照變化更正預(yù)算
每當物流公司內(nèi)部的經(jīng)營受到了外界因素的影響而致使不能進行全面預(yù)算的時候，各個控制點的模塊的管理負責(zé)人員理應(yīng)在規(guī)定的時間以內(nèi)向領(lǐng)導(dǎo)報告狀況，最后在全體人員共同商議之后得出相應(yīng)的解決方案。
3、相關(guān)考核
依據(jù)企業(yè)里的各個控制點的各個管理人員對于預(yù)算的結(jié)果的完成狀況來進行相應(yīng)的考核。考核的過程一定要嚴格的進行，最后依據(jù)相應(yīng)的結(jié)果，對做出優(yōu)秀成績的管理人員落實相應(yīng)的獎勵，提升職工工作的積極性。
三、相關(guān)問題
（一）全體員工要參與到公司管理全過程
全面預(yù)算管理不只涉及到某個人、某個部門，這是全體員工的責(zé)任，關(guān)系著公司的全體員工。全面預(yù)算管理不是一蹴而就的，當然它的效果也不是立竿見影的，這是一個過程，需要慢慢的來進行，我們要一步一個腳印，腳踏實地的做好每一個步驟。所以物流公司預(yù)算管理能夠按步驟來進行，選擇公司成熟部門或者業(yè)務(wù)來做示范點，由點至面的進行。這種手段可以為物流公司的全面推行預(yù)算管理積累經(jīng)驗，也能夠及時的發(fā)現(xiàn)在推行時遇到的問題，從而進行改進。
（二）預(yù)算編制要按照相關(guān)順序來進行
通常，物流公司全面的預(yù)算是依照經(jīng)營預(yù)算到資本預(yù)算，再到籌資預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算的順序來實行的。在這中間，有些方面不僅僅是財務(wù)部門的工作，其他部門也需要共同參與，而有些方面又是財務(wù)人員不得參與的工作。所以，如果我們不按照順序來編制，很容易造成錯亂，為了保證預(yù)算的準確，一定要按照規(guī)則來編制。
（三）嚴格執(zhí)行預(yù)算、依章辦事
物流公司一旦推行了全面預(yù)算管理，就必須用堅決的態(tài)度來實行預(yù)算。公司里的所有人，都應(yīng)該按照規(guī)定辦事。對于那些依照預(yù)算完成工作的職工，要給予獎勵，鼓勵她們再接再厲，創(chuàng)造更好的成績，為企業(yè)帶來更高的利益。
全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制是相輔相成的。當前的經(jīng)濟環(huán)境日益復(fù)雜，物流公司之間的競爭日趨激烈。公司管理者必須堅持推行全面預(yù)算管理，加強內(nèi)部控制，才能在不斷變化的環(huán)境中得以發(fā)展，使公司獲取更多的利益，在日益激烈的競爭環(huán)境下站穩(wěn)腳跟。
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如何加強預(yù)算控制篇2
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 預(yù)算控制 績效評價 監(jiān)督
隨著我國公共基礎(chǔ)事業(yè)的投入不斷加大，事業(yè)單位的財務(wù)收支也越來越大，事業(yè)單位的預(yù)算管理也就變得更加重要。預(yù)算管理在事業(yè)單位的諸多事項中都起著重要作用，它能夠穩(wěn)定事業(yè)單位的財政收支平衡，排除財政危機，從而使事業(yè)單位經(jīng)濟穩(wěn)步發(fā)展，注重經(jīng)濟利益的同時增加相關(guān)的社會效益。目前，我國事業(yè)單位預(yù)算管理工作還存在著以下幾個問題：
一、我國事業(yè)單位預(yù)算控制和支出績效評價的現(xiàn)狀
（一）預(yù)算編制不合理
目前，我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，但是事業(yè)單位在發(fā)展中還存在著一些不足，預(yù)算編制工作還有很多不夠完善的地方，預(yù)算控制也沒有取得預(yù)期的效果。首先，預(yù)算編制指標不完善。預(yù)算編制指標是開展預(yù)算工作的衡量標準，有了這個指標預(yù)算工作人員才能順利地完成預(yù)算控制工作，避免出現(xiàn)錯誤。由于事業(yè)單位的特殊性以及缺乏相應(yīng)的競爭機制，預(yù)算編制指標存在著一些不科學(xué)、不合理的地方。甚至一些預(yù)算編制指標完全與實際情況相脫節(jié)。其次，不合理的預(yù)算編制人員結(jié)構(gòu)。預(yù)算編制的順利完成離不開預(yù)算編制人員，應(yīng)該重視預(yù)算編制人員的規(guī)模和質(zhì)量。我國事業(yè)單位在進行預(yù)算編制時使用的人員種類復(fù)雜，有比較專業(yè)的財務(wù)人員，也有一些非專業(yè)人員，這種用人形式勢必造成預(yù)算編制工作的不嚴謹和不全面，不能高質(zhì)量的完成預(yù)算編制工作。有的財務(wù)人員對預(yù)算編制工作也沒有足夠重視，認為預(yù)算就是估計，中途的追加追減很正常，所以就沒有按照財政部門的要求認真編制。預(yù)算編制人員的結(jié)構(gòu)，直接影響著預(yù)算編制的質(zhì)量，所以其安排應(yīng)該遵循科學(xué)合理的原則。最后，單位內(nèi)部各部門之間缺乏有效的溝通。預(yù)算編制這項工作不是一個部門能夠獨立完成的，需要多個部門相互協(xié)調(diào)配合，還需要相關(guān)的業(yè)務(wù)科室積極參與編制和進行監(jiān)督，但是現(xiàn)實中部分領(lǐng)導(dǎo)不重視預(yù)算編制工作，覺得事不關(guān)己，因此態(tài)度消極。相關(guān)業(yè)務(wù)科室將預(yù)算編制都推給財務(wù)部門，而不能認真履行自己的職責(zé)，他們比較準確的掌握著這些項目的具體情況，可是他們不積極參與進來，因此預(yù)算編制的準確性不能得到保證，與實際情況差異較大。
（二）支出程序不嚴謹
由于事業(yè)單位的特殊性，單位財政支出很容易存在程序不嚴謹?shù)膯栴}。支出程序不嚴謹主要表現(xiàn)在：一是資金支出隨意。雖然單位支出必須經(jīng)過申報和審核等程序，但是事業(yè)單位內(nèi)部人員相互袒護現(xiàn)象嚴重，許多工作也就是幾句話的事，導(dǎo)致資金支出隨意。特別是在一些重要的項目中，預(yù)算工作和財務(wù)支出相脫離。甚至一些管理人員為了一己私利，使資金支出超出預(yù)算。二是缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機制。近年來，我國事業(yè)單位預(yù)算支出常常超過預(yù)算收入，有的單位甚至出現(xiàn)了財務(wù)危機。預(yù)算支出程序不嚴謹正是因為缺乏相應(yīng)的管理和監(jiān)督機制，使得一些項目預(yù)算還未簽字就已經(jīng)被撥款了。長此以往，財政漏洞就會越來越大，最終造成財政危機。
（三）支出績效評價不健全
我國事業(yè)單位還存在著支出績效評價體系不健全，職責(zé)不明確等問題。支出績效評價體系不健全主要是因為以下幾個原因：一是缺乏法律保障。隨著我國經(jīng)濟的較快發(fā)展，事業(yè)單位也進入了快速發(fā)展時期，要求預(yù)算管理工作也應(yīng)不斷提高水平，績效評價體系更加合理科學(xué)?？冃гu價體系的完善需要法律部門的規(guī)范和制約，同時也需要相關(guān)的法律援助。一些先進的績效評價方法和評價系統(tǒng)已經(jīng)得到了推廣和應(yīng)用，但是一個有效的、成熟的支出績效評價體系還有待加強。二是相關(guān)專業(yè)管理部門的缺失。事業(yè)單位在實際工作中設(shè)置有多個部門并且每個部門都有自己的職責(zé)，但是預(yù)算支出績效評價工作卻常常沒有專門的管理部門負責(zé)，支出績效評價工作的權(quán)力和責(zé)任也就不能得到很好的落實。由于缺乏一個專門的管理部門，各部門之間的溝通協(xié)調(diào)也就不夠順暢，且容易推卸責(zé)任，導(dǎo)致支出績效評價體系失去其作用。
二、加強全面預(yù)算控制和支出績效評價的措施
（一）堅持科學(xué)的預(yù)算、支出績效評價原則
預(yù)算和績效評價體系應(yīng)該堅持科學(xué)公開的原則，這個原則是加強全面預(yù)算控制和績效評價工作的基礎(chǔ)，也是我國事業(yè)單位避免財政危機的關(guān)鍵。在考核事業(yè)單位部門和人員的績效時，要堅持公平合理和公開，保證績效評價的科學(xué)性和有效性，努力做到員工滿意，社會認可。
（二）建立全面的預(yù)算控制體系
績效評價工作要想做到員工滿意、社會認可，首先要在單位內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置上下工夫。從實際情況來看，可以向以下幾個方面努力，首先，從事業(yè)單位的內(nèi)部審計機構(gòu)做起，內(nèi)部審計機構(gòu)關(guān)系到預(yù)算控制和績效評價的合理性、科學(xué)性，是非常關(guān)鍵的績效考核評價部門，該部門應(yīng)直接隸屬于事業(yè)單位的決策機構(gòu)。通過內(nèi)部審計機構(gòu)，還能加強事業(yè)單位的內(nèi)部資金調(diào)動和支出的動態(tài)管理。其次，要關(guān)注單位的預(yù)算管理職能部門和績效管理辦公系統(tǒng)。預(yù)算管理職能部門專門解決預(yù)算編制中出現(xiàn)的各種問題，負責(zé)預(yù)算的匯總編制，并協(xié)調(diào)、平衡各部門提供的預(yù)算草案?？冃Ч芾磙k公系統(tǒng)是事業(yè)單位的績效核算和責(zé)任落實的重要手段，它可以對預(yù)算控制和績效評價進行常規(guī)管理及服務(wù)。再次，績效評價的主要責(zé)任部門。該部門在事業(yè)單位中直接參與部門和員工的績效考核，是績效評價系統(tǒng)中的最為關(guān)鍵和重要的部門。最后，預(yù)算和績效評價管理機構(gòu)，這是整個預(yù)算管理和績效評價的“總指揮”，其直接管理負責(zé)上述幾個部門，是事業(yè)單位進行預(yù)算管理和績效評價以及協(xié)調(diào)各個相關(guān)部門的重要機構(gòu)。
（三）完善支出績效評價標準體系
我國事業(yè)單位支出績效評價標準還存在著很多有待改進的地方，所以必須要建立健全完善的支出績效評價標準體系。從先進的績效管理經(jīng)驗來看，一般有以下幾個關(guān)鍵的評價標準：第一，以經(jīng)濟效益為基礎(chǔ)的評價系統(tǒng)。事業(yè)單位是政府的公益性單位，要堅持把社會效益放在首位，但同時也要兼顧經(jīng)濟效益，花小錢辦大事，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。第二，以社會效益為基礎(chǔ)的評價系統(tǒng)。這一評價系統(tǒng)涉及到具有公共社會效益和服務(wù)的事業(yè)單位，例如學(xué)校、醫(yī)院等公益部門。鑒于我國的事業(yè)單位與政府的特殊關(guān)系，所以，在上述特定事業(yè)單位的績效考核和評價上，一定要把社會效益納入其績效評價系統(tǒng)。第三，以事業(yè)單位職能為基礎(chǔ)的評價系統(tǒng)。也被稱為特殊績效評價標準。該績效評價標準是根據(jù)不同單位的行業(yè)特點及其職能的不同，做到“因地制宜”，使績效評價更接近單位的社會責(zé)任和實際情況。
三、結(jié)束語
隨著我國經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，事業(yè)單位的管理也正在日趨完善，單位的財務(wù)收支及績效評價也受到了政府和社會越來越多的關(guān)注。所以，迫切需要建立并完善全面的預(yù)算控制和支出績效評價系統(tǒng)，進而實現(xiàn)對事業(yè)單位預(yù)算及績效評價的科學(xué)管理，使事業(yè)單位真正做到經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏。
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如何加強預(yù)算控制篇3
關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制制度；收入支出管理；授權(quán)；預(yù)算管理
中圖分類號：G647.5 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）017-000-01
高校財務(wù)如何才能保持正常的長時間持續(xù)發(fā)展，如何配合審計在高校中的有效工作，主要離不開校內(nèi)完善的財務(wù)管理內(nèi)部控制，財務(wù)管理內(nèi)部控制質(zhì)量高低直接影響著高校的發(fā)展與規(guī)劃，財務(wù)管理內(nèi)部控制制度的建立健全與有效執(zhí)行對高校的發(fā)展尤為重要，財務(wù)管理內(nèi)部控制目標的制定也為高校制定長期戰(zhàn)略發(fā)展目標提供可靠的合理保證。
一、加強高校財務(wù)管理內(nèi)部控制制度的建立健全
高校財務(wù)管理的有序發(fā)展離不開適合自己的規(guī)章制度，財務(wù)內(nèi)部控制的首要任務(wù)就是建立規(guī)章制度，高校財務(wù)規(guī)章制度的制定是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，而如何建立內(nèi)部控制制度是一個關(guān)鍵問題。首先，必須要確保符合國家相關(guān)法律、法規(guī)和有關(guān)內(nèi)部管理制度，并與之有機地結(jié)合起來，形成一個又科學(xué)又嚴謹?shù)慕?jīng)營管理循環(huán)體系，例如要制定相關(guān)的《高校財務(wù)管理制度》、《高等學(xué)校財務(wù)制度》、《高校管理制度》等。其次，關(guān)注新的制度的出臺，不斷修正完善內(nèi)部的控制機制，例如，2012年11月29日，財政部印發(fā)財會〔2012〕21號文件關(guān)于《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》，于2014年1月1日實施。該《規(guī)范》共有6章65條，分為總則、風(fēng)險評估和控制方法、單位層面內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制、評價與監(jiān)督、附則。在我國行政事業(yè)單位和高校的制度還是有很多地方是一致的，新政策的出臺高校必須考慮到舊的內(nèi)部控制制度是否依然滿足新的《規(guī)范》制度，及時進行調(diào)整與之相適應(yīng)。最后，高校應(yīng)根據(jù)師資力量，部門設(shè)置，專業(yè)特色等實際情況來制定內(nèi)部控制制度。
二、加強高校財務(wù)工作內(nèi)部控制的管理
根據(jù)財政部、教育部2012年12月19日，以財教〔2012〕488號印發(fā)《高等學(xué)校財務(wù)制度》規(guī)定，高校財務(wù)管理主要包括：預(yù)算管理、收入管理、支出管理、結(jié)轉(zhuǎn)和結(jié)余管理、專用基金管理、資產(chǎn)管理、負債管理、成本費用管理、財務(wù)清算、財務(wù)報告和財務(wù)分析、財務(wù)監(jiān)督。預(yù)算管理是高校內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，主要根據(jù)預(yù)算法律制度的規(guī)定加以實施管理，預(yù)算法律制度是指國家經(jīng)過法定的程序制定的，用以調(diào)整國家預(yù)算關(guān)系的法律、行政法規(guī)和相關(guān)規(guī)章制度。學(xué)校要根據(jù)預(yù)算法，預(yù)算法實施條例結(jié)合本單位本部門的實際情況制定出基礎(chǔ)的預(yù)算。在高校內(nèi)部控制中不可忽視的重要部分是收入支出管理，學(xué)校的收入主要來源于財政補助收入，事業(yè)收入，其他收入等，支出主要用于人員支出，商品服務(wù)支出，其他資本性支出等，而收入支出怎么控制呢？主要是通過五個步驟：即簽發(fā)、授權(quán)、執(zhí)行、核準、記錄。學(xué)校應(yīng)當建立健全賬目管理，逐筆記載各項支付，賬目應(yīng)當日清月結(jié)，賬款相符。按照規(guī)定程序辦理資金的支付，支付申請，單位有關(guān)部門或個人應(yīng)當提前向?qū)徟颂峤毁Y金支付申請，注明款項的用途、金額、預(yù)算、支付方式等內(nèi)容，并附有效經(jīng)濟合同或相關(guān)證明，支付審批，審批人根據(jù)其職責(zé)、權(quán)限和相應(yīng)程序?qū)χЦ渡暾堖M行審批。高校財務(wù)管理的內(nèi)部控制還要加強結(jié)轉(zhuǎn)和結(jié)余管理控制、專用基金管理控制、資產(chǎn)管理控制、負債管理控制、成本費用管理控制、財務(wù)清算控制、財務(wù)報告和財務(wù)分析、財務(wù)監(jiān)督控制等等。
三、加強高校預(yù)算管理的內(nèi)部控制
預(yù)算管理是現(xiàn)代高校內(nèi)部控制的核心內(nèi)容之一。高校每年年末，都要對下一年的預(yù)算費用作出詳細安排控制，而來年的工作，都會嚴格的按照預(yù)算的費用進行必要的收入與支出。加強預(yù)算控制制度，才能使內(nèi)部控制在下一年發(fā)揮更好的作用。如何加強高校的預(yù)算管理？控制預(yù)算的編制，在預(yù)算編制時要嚴格按照財政部和教育部下達的預(yù)算標準編制，先分析近年預(yù)算編制和執(zhí)行情況得出基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，再結(jié)合學(xué)校下一年的工作計劃，初步編制下年度部門和學(xué)校收支預(yù)算。下一年度的工作計劃在內(nèi)部控制中是如何規(guī)劃的，必須要考慮與預(yù)算之間的關(guān)系，然后根據(jù)教育部的具體規(guī)范逐步落實。高校在進行內(nèi)部控制時，主要要考慮計劃收入與支出?？刂聘咝ｎA(yù)算編制依據(jù)，收入預(yù)算包括高校按照財政撥款、上級補助收入、事業(yè)收入、附屬單位繳款和其他收入等項目編制。高校要加強收入和支出預(yù)算的內(nèi)部控制，在預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行和調(diào)整中嚴格按照國家法律法規(guī)的規(guī)定?？刂祁A(yù)算執(zhí)行和決算情況。高校在預(yù)算執(zhí)行過程中，按照教育部要求按時申報基本支出和項目支出計劃，基本支出經(jīng)費要控制在每年7月份基本撥付到位，項目支出經(jīng)費根據(jù)財政部撥款計劃控制到按月?lián)芨督o學(xué)校。學(xué)校在執(zhí)行預(yù)算過程中控制基本支出預(yù)算按月、季度下達，項目支出預(yù)算按照教育部到款一次性下達。預(yù)算的編制是學(xué)校財務(wù)管理的重要部分，也是內(nèi)部控制的主要依據(jù)，直接影響內(nèi)部控制執(zhí)行，做好預(yù)算工作，也是對內(nèi)部控制的有效管理。
參考文獻：
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如何加強預(yù)算控制篇4
1煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預(yù)算管理的必要性
1.1基于成本控制的全面預(yù)算管理是提高煤炭企業(yè)管理水平的現(xiàn)實需要
煤炭企業(yè)隨著礦井服務(wù)年限的增加，一些深層問題逐步凸現(xiàn)出來，如生產(chǎn)系統(tǒng)復(fù)雜、設(shè)備老化、不安全因素增多、基礎(chǔ)管理較為薄弱等，節(jié)約挖潛的難度逐漸增大，節(jié)約意識需要增強，管理不夠精細化，仍沒有徹底擺脫粗放型管理模式。另外，由于面臨壓煤村莊搬遷、安全生產(chǎn)、礦區(qū)穩(wěn)定等一系列新問題，給礦井的生產(chǎn)經(jīng)營帶來了一定的制約影響。煤炭企業(yè)意識到，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總會在這樣一個經(jīng)常變動的內(nèi)外部環(huán)境中進行。因此，只有從企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境分析入手，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，制訂戰(zhàn)略計劃，實施戰(zhàn)略管理，才能應(yīng)對不確性對企業(yè)管理效果的影響。如何管理創(chuàng)新以提升管理水平，如何從戰(zhàn)略的高度分析和解決存在的種種問題，以盡可能消除發(fā)展過程中的不確定性對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的影響是煤炭企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。預(yù)算是決策的具體化，是一個能將企業(yè)的注意力和資源轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性啟動計劃的管理工具。預(yù)算管理作為企業(yè)未來的一種規(guī)劃，它的主要內(nèi)容就是對資源的組織、使用做出合理安排。通過全面預(yù)算管理，可以細化企業(yè)的戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體目標，并能把這些具體目標進一步細化和落實。由于不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點不盡相同，全面預(yù)算管理的重點也隨之而異?；诔杀究刂频娜骖A(yù)算管理的戰(zhàn)略重點是成本管理，這種模式是現(xiàn)代煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需要，也是現(xiàn)代煤炭企業(yè)的一種管理創(chuàng)新?；诔杀究刂频娜骖A(yù)算管理是以成本控制為中心，對企業(yè)經(jīng)濟活動所發(fā)生的成本進行事前、事中和事后有效的管控，通過各層級、各部門和各人員的有機整合，使企業(yè)的成本管理實現(xiàn)從粗放型向精益型轉(zhuǎn)變，有利于進一步提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和效率。
1.2基于成本控制的全面預(yù)算管理是煤炭企業(yè)加強成本控制的迫切需要
由于資源和技術(shù)條件限制，煤炭企業(yè)的煤炭生產(chǎn)增量的空間已經(jīng)縮小。為提高經(jīng)濟效益，就必須挖掘新的利潤源泉。在營業(yè)收入無法迅速擴張的前提下，提高經(jīng)濟效益的有效途徑只能是從企業(yè)的內(nèi)部挖掘潛力。因此，如何實現(xiàn)“產(chǎn)量不增效益增”的目標，成為管理層迫切需要解決的問題。在煤炭價格市場化的過程中，實現(xiàn)“產(chǎn)量不增效益增”的主要途徑就是降低成本。如何充分挖掘成本降低的空間，來促進企業(yè)效益的提高，全面預(yù)算管理作為一種基于戰(zhàn)略和企業(yè)目標的控制工具和保證手段，能指導(dǎo)和控制企業(yè)對資源的安排和運用，能通過計劃對企業(yè)資源的使用做出合理的安排，無疑是煤炭企業(yè)當前降低成本、增加效益的重要途徑。只有實施基于成本控制的全面預(yù)算管理，對企業(yè)業(yè)務(wù)活動和資源運用的過程進行全面計劃和控制，從戰(zhàn)略的角度來實施成本管理，才能充分挖掘成本降低的空間，實現(xiàn)成本的節(jié)約。因此，實施基于成本控制的全面預(yù)算管理是現(xiàn)代煤炭企業(yè)加強成本管理，控制成本開支的迫切需要。
2煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預(yù)算管理面臨的主要問題
煤炭企業(yè)推行全面預(yù)算管理以來，各預(yù)算主體圍繞自身經(jīng)濟目標，自覺搞好安全生產(chǎn)及經(jīng)營，在班組自主管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了高度的自我經(jīng)營、自我約束、自我管理，作業(yè)鏈、資金流、價值流、信息流等管理流程再造成效顯著，取得了可觀的經(jīng)濟效益。然而，全面預(yù)算管理是一個循序漸進的系統(tǒng)工程，在推行過程中要逐步完善和深化各項制度的建設(shè)，并促進管理體系的進一步完善，以使全面預(yù)算管理在經(jīng)營管理過程中能發(fā)揮出更大的作用。目前煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預(yù)算管理已初具雛形，但仍不能實現(xiàn)精細化、科學(xué)化和規(guī)范化運作，仍需要關(guān)注以下問題的改進，以促使基于成本控制的全面預(yù)算管理盡快走向成熟。
2.1四級預(yù)算層次不夠精細
煤炭企業(yè)全面預(yù)算主體分為四級，一級預(yù)算主體是全面預(yù)算管理委員會；二級預(yù)算主體是財務(wù)科；三級預(yù)算主體是市場辦、選煤廠、工資科、機電中心、綜機中心；四級預(yù)算主體是各機關(guān)科室、生產(chǎn)區(qū)隊。目前煤礦預(yù)算編制與管理都是針對區(qū)隊及以上層次的相關(guān)生產(chǎn)單位和職能部門進行的，沒有深入到區(qū)隊以下的各班組進行預(yù)算編制與管理，預(yù)算編制的精度不夠深入。由于預(yù)算層次不夠精細，會降低最基層班組控制成本費用的積極性，不利于預(yù)算的有效執(zhí)行與控制。
2.2以靜態(tài)預(yù)算為主，缺少動態(tài)控制
由于生產(chǎn)環(huán)境的變化，影響生產(chǎn)進度和產(chǎn)量，同時影響生產(chǎn)過程的物料消耗及其他資源的耗費。在生產(chǎn)環(huán)境不斷變化的情況下，靜態(tài)預(yù)算不利于反映實際情況。目前煤炭企業(yè)的預(yù)算編制，主要還是以靜態(tài)預(yù)算為主。一旦在年初確定全年成本費用預(yù)算及月度成本費用預(yù)算，全年是保持不變的。如果遇到生產(chǎn)環(huán)境較大的變化，依此預(yù)算進行成本費用的控制與考核，不僅不符合實際情況，還會打擊員工控制成本費用的積極性。由于煤炭企業(yè)的采煤、掘進等受地質(zhì)條件等因素的影響特別大，同時不同地質(zhì)條件下生產(chǎn)的資金耗費，特別是物料耗費是不同的。為了成本費用預(yù)算與實際相符，使成本費用的控制與考核更具科學(xué)性和合理性，煤炭企業(yè)應(yīng)該對月度生產(chǎn)計劃及適用的定額進行動態(tài)管理，適時做出相應(yīng)調(diào)整，以重新編制成本費用預(yù)算。
2.3物料消耗定額的確定方法不夠科學(xué)
煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預(yù)算管理的內(nèi)容較為全面和細致，能按照成本項目進行指標分解和控制；還分別就成本項目確定了相應(yīng)的歸口管理部門；對于材料費用還區(qū)分出不同大類的材料，并分別確定定額消耗量進行控制。但是，在材料消耗定額的制定中，沒有充分考慮地質(zhì)條件及采煤方式、掘進方式等對物料消耗的影響，影響成本費用控制指標的精度和合理性，影響成本控制的效果。因此，應(yīng)充分利用數(shù)理統(tǒng)計模型，科學(xué)制定定額，尤其是材料消耗定額。
2.4缺少事前的預(yù)算預(yù)警機制
煤炭企業(yè)的預(yù)算控制目前還是主要停留在事后控制水平。若通過預(yù)算管理，實現(xiàn)成本費用的強有力控制，必須加強基于成本控制的全面預(yù)算的事前控制。目前煤炭企業(yè)對所有的成本費用預(yù)算都沒有進行預(yù)警機制控制，因此，為拓展成本降低的空間，應(yīng)建立相應(yīng)的事前預(yù)算預(yù)警機制。
2.5事中預(yù)算控制的精度不夠
煤炭企業(yè)目前事中控制不能涵蓋所有的成本費用，對于職工薪酬費用、電力費用、綜機租賃費等基本沒有事中控制措施，事中控制的精度不夠。應(yīng)對各級預(yù)算主體或基層單位，在成本費用發(fā)生和形成過程中，根據(jù)已制定的成本費用預(yù)算和相關(guān)制度進行嚴格控制，對超出預(yù)算的任何支出都拒絕發(fā)生，防止可能發(fā)生的成本費用偏差。
2.6全面預(yù)算考核內(nèi)容不全面
預(yù)算考核是一種事后管理，目前煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預(yù)算考核主要注重各責(zé)任主體的成本費用預(yù)算的完成情況，根據(jù)各責(zé)任主體成本費用預(yù)算完成情況的好壞實施獎懲措施，沒有對各級預(yù)算主體的基于成本控制的全面預(yù)算管理做出整體評價，并進行相應(yīng)的考核。另外，對成本費用預(yù)算完成情況的具體原因分析不夠，使得有些考核不能符合實際，影響基層單位深入挖掘成本費用節(jié)約途徑的積極性。
3煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預(yù)算管理對策
3.1實現(xiàn)精細化全面預(yù)算管理
實現(xiàn)精細化全面預(yù)算管理，首先要求預(yù)算層次深化，將原來的區(qū)隊層次預(yù)算深入到班組預(yù)算；其次要求預(yù)算指標細化，要求預(yù)算的編制不僅要按費用項目確定科學(xué)定額標準，對于物料消耗需要按材料的類別分別制定科學(xué)定額標準；還要求將全面預(yù)算控制層次深入到班組層次，成本費用控制實行二級監(jiān)控、成本分級與歸口管理，形成礦、分管部門、區(qū)隊、班組的多級成本費用預(yù)算精細化控制模式。
3.2實行動態(tài)預(yù)算編制
煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預(yù)算不應(yīng)只是靜態(tài)預(yù)算，而應(yīng)是一種動態(tài)預(yù)算。因此，煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預(yù)算應(yīng)該根據(jù)變化的生產(chǎn)環(huán)境，如地質(zhì)條件的突變等因素的變化，確定影響物料及其他成本費用消耗的各種因素，選擇適當模型確定新的定額，并依據(jù)調(diào)整的生產(chǎn)計劃，制定新的預(yù)算，實現(xiàn)動態(tài)預(yù)算的編制。
3.3采用科學(xué)方法確定物料消耗定額
不同物料消耗環(huán)節(jié)對物料消耗的影響因素不同，不同種類物料消耗的影響因素各不相同，以及不同影響因素對不同物料的消耗的影響程度也各不相同。因此要采用BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型、層次分析法與模糊評判法、灰色預(yù)測模型等數(shù)理統(tǒng)計方法科學(xué)合理地確定物料消耗定額，以加強物料管理。
3.4建立事前的預(yù)算預(yù)警機制
為加強成本控制，應(yīng)建立基于成本控制的全面預(yù)算控制的預(yù)警機制，包括黃牌預(yù)警、橙牌預(yù)警和紅牌預(yù)警制度的建立。根據(jù)煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預(yù)算編制的具體情況，可以將預(yù)警分為兩種情況：一是固定預(yù)算的預(yù)警；二是動態(tài)預(yù)算的預(yù)警?；诔杀究刂频墓潭A(yù)算預(yù)警，具體可以分為月度固定預(yù)算預(yù)警和年度固定預(yù)算預(yù)警兩種情況；基于成本控制的動態(tài)預(yù)算預(yù)警具體也可以分為月度動態(tài)預(yù)算預(yù)警和年度動態(tài)預(yù)算預(yù)警兩種情況。通過建立固定預(yù)算的預(yù)警和動態(tài)預(yù)算的預(yù)警，可提高基于成本控制的全面預(yù)算管理的水平，有利于成本控制目標的實現(xiàn)。
3.5實現(xiàn)事中控制的精細化管理
煤炭企業(yè)目前事中控制的精度不夠，應(yīng)精細化成本費用預(yù)算控制。一方面應(yīng)對成本費用的歸口職能部門和原煤單位精細化管理；另一方面應(yīng)對成本費用的用途精細化管理，能區(qū)別作業(yè)的不同生產(chǎn)環(huán)境及作業(yè)方式進行定額管理與控制?；诔杀究刂频娜骖A(yù)算管理要求事中實時控制，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制預(yù)算標準，而且還要根據(jù)實際情況修改和完善預(yù)算標準。
3.6設(shè)計科學(xué)的預(yù)算考核體系，并對全面預(yù)算管理水平進行考核
如何加強預(yù)算控制篇5
以過程控制有效為核心的全面預(yù)算管理，探討企業(yè)在生產(chǎn)運營過程中深層次的管控模式，重點是對預(yù)算目標進行前瞻性的分析評估，以及預(yù)算實施過程中如何進行有效管控。即對制訂的預(yù)算目標進行深入分析，為保障預(yù)算目標的實現(xiàn)，對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)進行全面的分析評估，充分考慮各類影響預(yù)算目標完成的不利因素，針對重點問題制訂切實可行的應(yīng)對措施；對于預(yù)算的執(zhí)行進行全過程監(jiān)控，各項重點管控措施按照預(yù)算執(zhí)行到位，對于生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)強化日常監(jiān)督檢查，各項目標任務(wù)按照時間節(jié)點完成；對于不能按照節(jié)點目標完成的項目，及時進行因素分析并制訂有效措施，加以付諸實施；對預(yù)算重視執(zhí)行過程中的控制管理，預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)執(zhí)行過程管控達到實效，提高預(yù)算目標的達成率。
二、目前預(yù)算管理工作中普通存在的問題
一是編制了預(yù)算目標，但對于實現(xiàn)目標的影響因素缺乏分析。大多數(shù)企業(yè)有預(yù)算報表管理系統(tǒng)，編制了安全、產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本、費用、采購、銷售、資金等各方面的預(yù)算目標，但對于完成各類預(yù)算目標是否存在風(fēng)險，在預(yù)算執(zhí)行的過程中會遇到哪些困難，對各類風(fēng)險采取何種有效的應(yīng)對措施；例如如何應(yīng)對市場風(fēng)險、原料供應(yīng)風(fēng)險、生產(chǎn)管理風(fēng)險、資金運營風(fēng)險等各方面的風(fēng)險分析，并針對各類風(fēng)險制訂防范措施等，缺乏深入的前瞻性分析研究。
二是忽略了預(yù)算執(zhí)行過程之中的管理。傳統(tǒng)的預(yù)算管理，主要是生產(chǎn)經(jīng)營計劃的編排，重編制，輕執(zhí)行，形式話現(xiàn)象較為普遍。在生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的實施過程中，為了保障預(yù)算目標的實現(xiàn)，采取哪些日常管控措施，相關(guān)職能部門作用是否得到有效發(fā)揮，監(jiān)督過程是否到位等，還需要深入探討；對于生產(chǎn)經(jīng)營中遇到影響預(yù)算目標完成的不利因素，如何采取保障措施加以解決，減輕或避免對預(yù)算目標的影響，缺乏行之有效的管理控制模式。
三、過程控制有效為核心的全面預(yù)算管理模式，實現(xiàn)預(yù)算目標的保障。
經(jīng)過在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的探索與實踐，研究應(yīng)用了以“過程控制有效”為核心的全面預(yù)算管理創(chuàng)新模式。強調(diào)對預(yù)算的事前分析評估，強化對預(yù)算執(zhí)行過程中的控制管理，提高?A算目標的達成率。
一是建立預(yù)算分析報告制度。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的各車間、職能部門按照職責(zé)分工，編寫月度預(yù)算分析報告，各單位在全面分析的基礎(chǔ)上，制訂預(yù)算目標，對于影響預(yù)算目標完成的因素進行深入細致的分析，并制訂切實可行的應(yīng)對措施。例如銷售部門的預(yù)算分析應(yīng)包括完備的市場營銷計劃、全面的市場分析、應(yīng)收賬款風(fēng)險評估、物流費用分析、庫存產(chǎn)品評估等；生產(chǎn)單位預(yù)算分析應(yīng)包括銷售計劃的組織分析、生產(chǎn)成本分析、工藝技術(shù)分析、產(chǎn)品質(zhì)量分析、設(shè)備系統(tǒng)分析、人力資源分析評估等；物資采購部門應(yīng)對供應(yīng)市場、采購計劃、庫存平衡、原料質(zhì)量等進行分析評估；安全環(huán)保部門對于安全環(huán)保監(jiān)督檢查分析；財務(wù)費用等其他各類費用及資金支出的分析評估。
二是過程控制全覆蓋的管理模式。對生產(chǎn)經(jīng)營活動中生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、管理等各環(huán)節(jié)進行全方位管理，為了完成各項預(yù)算目標，研究應(yīng)用了過程控制全覆蓋的日常管理模式。即“生產(chǎn)成本+銷售+效益”三個日報制度和“現(xiàn)場監(jiān)督”的過程控制全覆蓋模式。一是強化日常的現(xiàn)場監(jiān)督檢查。由預(yù)算管理部門牽頭組織財務(wù)、審計、人力資源、安全管理等部門，分工負責(zé)對原料質(zhì)量控制、車間各項成本指標管控指標、銷售計劃的執(zhí)行、生產(chǎn)訂單執(zhí)行、庫存物資管理、安全管理、查找浪費等日常預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。對每天的預(yù)算執(zhí)行情況進行過程監(jiān)督控制，對未完成預(yù)算目標的事項進行反饋，跟蹤預(yù)算執(zhí)行部門的解決措施及效果，直至完成。建立企業(yè)管理交流群，對于檢查的問題及時上傳，督促相關(guān)單位立即整改。理順產(chǎn)、供、銷部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，為車間成本的有效管控理清脈絡(luò)。二是建立生產(chǎn)成本日報制度。實現(xiàn)生產(chǎn)成本的日清日結(jié)，對于超預(yù)算指標的成本項目，及時進行影響因素分析，查找問題與不足，制訂切實有效的改進措施，確保成本預(yù)算目標。三是建立銷售日報制度。銷售部門每天對銷量、收入、售價、回款等完成情況進行統(tǒng)計分析，跟蹤銷售預(yù)算的執(zhí)行情況，對于達不成預(yù)算目標的銷售區(qū)域，及時分析原因并制訂措施，確保月度預(yù)算目標的完成。四是建立效益日報制度。預(yù)算管理部門根據(jù)生產(chǎn)日報和銷售日報，每日匯總測算利潤指標的完成情況，對于完不成預(yù)算進度的項目及時督促跟蹤落實，提高月度利潤目標達成率。
三是建立預(yù)算完成情況分析制度。各預(yù)算部門次月對預(yù)算的完成情況進行分析，對差異超過5%的進行具體原因分析，查找不足，制訂改進措施，逐步提高預(yù)算執(zhí)行的過程管控能力。
四、結(jié)語
如何加強預(yù)算控制篇6
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 財務(wù)管理 分析討論
一、前言
目前，醫(yī)療體制在不斷的改革與完善，醫(yī)療事業(yè)的競爭也是在不斷變得激烈，然而財務(wù)管理的好與不好會影響著醫(yī)院的未來發(fā)展，所以務(wù)必做好財務(wù)管理的工作，只有這樣才可以有效的運用資金，控制資金的運轉(zhuǎn)，進而提高資金的利用率，增強醫(yī)院的經(jīng)濟效益。
二、如何加強與完善醫(yī)院財務(wù)管理
（一）加強醫(yī)院融資管理
當前，融資的管理影響著醫(yī)院的財務(wù)管理的質(zhì)量。通常某些醫(yī)院就是由于這樣或那樣的問題，造成融資難的現(xiàn)象。但是融資難可以督促我們能警惕的對待與利用融資，防止亂融資的出現(xiàn)，進行融資的時候，一定按照科學(xué)行進行研究和驗證，查看時否能夠融資，融資時需要多大的規(guī)模，需要多久時間可以償還，能夠獲取多少效益等，針對于醫(yī)院的融資，必須將規(guī)?？刂坪?，有些醫(yī)院就是因為沒有認真考慮到這些方面，一味的加深融資的深度，從而造成融資浪費的情況，讓醫(yī)院在資金上出現(xiàn)困難，妨礙了醫(yī)院的發(fā)展。所以需要管理好醫(yī)院的融資是十分重要的，融資的目標就是為了讓醫(yī)院很好的發(fā)展，需要一定的資金做支撐。因此，在對待醫(yī)院的融資，需要實事求是的去看待，保證融資可以發(fā)揮有效的作用，保證可以有一定的效益產(chǎn)生，從而促進醫(yī)院快速發(fā)展。
（二）實行全面預(yù)算
有效的加強和完善醫(yī)院的財務(wù)管理工作，也是需要實行全面的預(yù)算。全面的預(yù)算不但是決策的詳細化，也是較好控制醫(yī)院運營發(fā)展的依據(jù)。充分發(fā)揮預(yù)算的管理作用，就是需要全面的進行加強預(yù)算管理工作，提高預(yù)算對醫(yī)院的約束力。比如：管理層必須將全面應(yīng)用預(yù)算管理對醫(yī)院給予目標管理的意識加強，明確醫(yī)院的發(fā)展目標，這是執(zhí)行成功預(yù)算管理的前提目標。巧妙應(yīng)用各種不同的預(yù)算編制辦法，通過計劃、分析并經(jīng)過量化數(shù)字編制預(yù)算，促使預(yù)算擁有超強的可控性和操作性。必須維護預(yù)算的嚴肅性，在具體的進行預(yù)算實行的過程中，不可以隨意的、人為的背離預(yù)算安排，一定追加的預(yù)算需要通過相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)組進行研究之后，再根據(jù)規(guī)定的程序進行追加。同時，維護預(yù)算的嚴肅性時也要求具有一定程度的巧妙性。在預(yù)算制度的依據(jù)的過程中，若遇到重大改變時，預(yù)算也需要做好對應(yīng)的調(diào)整。
（三）完善成本核算
隨著醫(yī)療體制改革之后，醫(yī)院的管理模式便從 “政策依賴型”轉(zhuǎn)向“市場導(dǎo)向型”。只有把成本管理的重要內(nèi)容進行加強，比如：成核算、成本控制、成本預(yù)測及績效評估等，合理利用物力、財力等資源，降低成本、提高效益，才能增強醫(yī)院的競爭力。由于現(xiàn)行會計制度未有專門對于醫(yī)藥方面的成本核算方法與制度，所以醫(yī)院在進行完善成本核算時，需要按照自身管理的需求，借鑒有關(guān)有成本管理和成本核算方面的成功經(jīng)驗與方法，從醫(yī)院醫(yī)療的實際成本業(yè)務(wù)出發(fā)，擬好可行有效的成本核算方法。醫(yī)院成本核算的基本原則是歸集費用，堅持“權(quán)責(zé)發(fā)生制”的原則；全部的資產(chǎn)堅持保全原則；堅持會計核算穩(wěn)健和誰受益誰分配的原則；堅持會計核算配比及經(jīng)營者風(fēng)險原則。醫(yī)院應(yīng)該需要執(zhí)行全成本核算，同時確保準確分攤各種不同的間接成本。建立健全成本責(zé)任考核體系、成本分析評價體系和成本信息反饋體系，將費用項目、核算收入進行規(guī)范化，進而各項成本規(guī)范化管理的實現(xiàn)。
（四）健全內(nèi)控體系
在醫(yī)院經(jīng)營管理體系中，不可或缺的主要組成部分就是醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控制度。將醫(yī)院內(nèi)部控制體系進行建立健全是其財務(wù)方案能夠順利實習(xí)的有效途徑的保障。塑造優(yōu)質(zhì)的內(nèi)控環(huán)境是首要完成的任務(wù)。對于醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制，有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)層需要加大重視，進行建立合理有效的醫(yī)院內(nèi)控制度需要的職能機構(gòu)與對應(yīng)的規(guī)章制度、程序，此外不斷加強內(nèi)控機構(gòu)的監(jiān)管和行政主管部門的監(jiān)管，將全院職工的內(nèi)控意識進行提高。對于醫(yī)院醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)控制體系的健全。提高流動資產(chǎn)控制、預(yù)算控制、醫(yī)療設(shè)備管理控制、支出控制、收入控制等。專業(yè)隊伍建設(shè)進行加強。落實好職業(yè)道德教育以及財務(wù)人員的思想教育等工作，并增強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，促使財務(wù)工作人員擁有優(yōu)秀的職業(yè)道德、較強的專業(yè)技能和扎實的工作作風(fēng)。
（五）建設(shè)財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化
對于財務(wù)管理創(chuàng)新的重要措施就是進行建設(shè)財務(wù)信息的網(wǎng)絡(luò)化。經(jīng)過采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行處理各種不同的信息，實現(xiàn)資源共享，此外也是為了給予財務(wù)管理提供了先進的信息技術(shù)，增強了財務(wù)信息的利用價值和準確性。所以，醫(yī)院需要加大推廣發(fā)展財務(wù)電算話，將財務(wù)管理的現(xiàn)代化、系統(tǒng)化、科學(xué)化的方法給予實現(xiàn)，從而全面提高財務(wù)管理的水平。此外需要關(guān)注計算機網(wǎng)絡(luò)化體系的發(fā)展是建立在規(guī)則制度的完善、合理的管理體制、嚴密的內(nèi)部控制制度等基礎(chǔ)上實行，所以，醫(yī)院要努力將財務(wù)管理的工作進行程序化、數(shù)據(jù)資料完整化、管理業(yè)務(wù)標準化等，促使計算機能夠在醫(yī)院財務(wù)管理中充分發(fā)揮有效作用。
三、結(jié)束語
總而言之，財務(wù)室醫(yī)院最易流動的資產(chǎn)，所以需要不斷加強醫(yī)院財務(wù)管理的工作，提高醫(yī)院未來的發(fā)展效率。建立健全財務(wù)管理的各項規(guī)范、制度和方法，進而增強醫(yī)院的管理水平。
參考文獻：
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如何加強預(yù)算控制篇7
關(guān)鍵詞：建筑施工 企業(yè)會計 工作關(guān)口
一、建筑施工企業(yè)會計工作中的關(guān)鍵點
建筑行業(yè)是我國的重要產(chǎn)業(yè)之一，施工環(huán)節(jié)是建筑業(yè)的重要組成部分，因此，本文針對建筑企業(yè)會計工作中的瓶頸問題進行分析，并且提出了幾點對策，希望對改善建筑企業(yè)會計管理工作有所幫助。筆者認為目前建筑施工企業(yè)主要以下幾個方面的問題。其一是企業(yè)的預(yù)算管理體系不夠健全。筆者認為企業(yè)預(yù)算是企業(yè)生存和發(fā)展的重中之重，它是對企業(yè)未來的資源和整體經(jīng)營做出的預(yù)先安排，通過預(yù)算控制，使得企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為各部門，各崗位以致個人的具體行為目標，作為各責(zé)任單位的約束條件，能夠保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)；如果缺乏完整的預(yù)算體系會導(dǎo)致企業(yè)的會計工作陷于"只見樹木，不見森林"境地，嚴重的甚至?xí)p害企業(yè)的經(jīng)營管理控制能力。其二是企業(yè)資產(chǎn)管理控制力度不夠，有可能存在以下問題1，存貨積壓或短缺，導(dǎo)致流動資金占用過量，或存貨貶值；2，固定資產(chǎn)更新改造不夠，使用效能低下；3，無形資產(chǎn)權(quán)屬不清，技術(shù)落后，缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。這主要由于施工企業(yè)本身行業(yè)特點是工程地域分布廣、工程項目繁多，現(xiàn)場工程項目進度、物資使用情況與財務(wù)工作上銜接不夠緊密，從而導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的信息管理時效性差、監(jiān)督難度大等問題。其三是企業(yè)資金的內(nèi)部控制存在薄弱環(huán)節(jié)。如何防范資金風(fēng)險，維護資金安全，提高資金效益是重中之重。這主要是由于影響施工企業(yè)資金的活動因素較多，涉及的經(jīng)營范圍廣泛，不確定性很強，從而導(dǎo)致了資金的管理工作難度很大，所以我們需要加強和健全的資金控制體系。最后就是會計人才的崗位責(zé)任制度及不相容職務(wù)相分離等人力資源管理工作存在諸多的不足之處?？傊ㄖ┕て髽I(yè)會計工作的管理水平有待進一步提高。
二、會計工作中的問題和對策
企業(yè)經(jīng)營的一切活動都與企業(yè)的會計工作有著密切的關(guān)系，可以說會計管理工作是一切管理工作的基礎(chǔ)，會計信息是一個企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營的一扇窗戶。因此，針對建筑施工企業(yè)中會計工作遇到的瓶頸，筆者覺得，應(yīng)該從以下幾個方面作出相應(yīng)對策，以便改進會計工作中存在的問題。
1、 如何加強企業(yè)的的全面預(yù)算管理
可以從以下三個方面來實施預(yù)算管理：其一是從預(yù)算編制環(huán)節(jié)入手，使預(yù)算成為企業(yè)的一項基本管理制度。企業(yè)應(yīng)分別編制收入預(yù)算，成本預(yù)算，并進行反復(fù)平衡直到實現(xiàn)目標利潤為止。該指標體系以利潤為主導(dǎo)指標，銷售收入和成本為輔助指標，有利于提高企業(yè)利潤，改善企業(yè)管理，降低營運成本。預(yù)算編制程序是自上而下，再自下而上，最后上下結(jié)合的方式。其二是提高企業(yè)員工在實施預(yù)算管理中對自身行為的規(guī)范，建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度。企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批準下達，各執(zhí)行單位應(yīng)當認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各部門，各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行體系。同時企業(yè)應(yīng)當建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，對照已定目標對相關(guān)部門人員責(zé)任指標完成情況進行檢查實施考評。第三企業(yè)應(yīng)制定嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度。企業(yè)應(yīng)定期對各預(yù)算執(zhí)行單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲，獎懲分明，必要時實行預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計制度。預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各方面，為了發(fā)揮預(yù)算管理的作用，就必須堅持實施預(yù)算控制與預(yù)算考核相結(jié)合，如果沒有考核，預(yù)算就會流于形式失去控制力。
2、如何加強企業(yè)資產(chǎn)管理控制制度
其一是使用先進的內(nèi)部資產(chǎn)管理技術(shù)和方法，特別是加強培養(yǎng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化的信息技術(shù)能力，比如說完整的OA系統(tǒng)，加強施工現(xiàn)場人員與公司采購部門、財務(wù)部門、管理層溝通聯(lián)系，實現(xiàn)信息傳遞即時化與審批流程一體化。其二是調(diào)整企業(yè)內(nèi)部會計管理組織結(jié)構(gòu)，這是保障信息系統(tǒng)規(guī)范透明、高度暢通的基本手段，可以通過建立健全的權(quán)責(zé)分配體系來保證會計工作的順利進行，如建立不相容崗位相互分離、健全制約和監(jiān)督機制、完善各個環(huán)節(jié)審批流程制度等。最后是重視企業(yè)風(fēng)險控制的體系建設(shè)。企業(yè)可以借助信息技術(shù)和內(nèi)部資源建立完善的風(fēng)險控制體系，加強對財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險的防范意識，從而有效保證企業(yè)資產(chǎn)安全完整。
3、 如何加強資金管控力度
首先企業(yè)應(yīng)當加強資金的過程管理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)部各機構(gòu)的資金需求，保持各環(huán)節(jié)資金供求的動態(tài)平衡，全面提升資金營運效率；其次企業(yè)應(yīng)當嚴格按照預(yù)算要求組織協(xié)調(diào)資金調(diào)度，確保資金及時收付，實現(xiàn)資金的合理占用和營運的良性循環(huán)，嚴禁資金體外循環(huán)；第三企業(yè)應(yīng)定期召開資金調(diào)度會或資金安全檢查，并對資金預(yù)算執(zhí)行情況進行綜合分析，發(fā)現(xiàn)異常情況及時采取措施妥善處理，避免資金冗余或資金鏈斷裂；第四企業(yè)應(yīng)加強資金的會計系統(tǒng)控制，嚴格規(guī)范資金收支并建立崗位分工，確保不相容崗位相分離。
4、如何規(guī)范會計人員的管理制度
企業(yè)發(fā)展的核心因素就是人才，人才的管理和培養(yǎng)是決定企業(yè)管理水平和發(fā)展前途的重要因素。因此，企業(yè)要加強財會人員各方面的培養(yǎng)，比如說專業(yè)技能知識、相關(guān)法律法規(guī)知識、計算機操作能力、以及綜合素質(zhì)能力，充分發(fā)揮員工才能，保證會計管理工作的高效進行。企業(yè)應(yīng)當配備專門的會計人員辦理工程項目會計核算業(yè)務(wù)，相關(guān)人員應(yīng)當熟悉國家法律法規(guī)及工程項目管理方面的專業(yè)知識，對于重大項目，企業(yè)應(yīng)考慮聘請具備規(guī)定資質(zhì)和勝任能力的專業(yè)人士協(xié)助企業(yè)進行工程項目業(yè)務(wù)的實施管理，最后企業(yè)要注重對會計工作管理人員的選擇和使用，從專業(yè)水平和品行進行考核，防范會計舞弊現(xiàn)象
三 結(jié)束語
如何加強預(yù)算控制篇8
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) 戰(zhàn)略 項目 預(yù)算管控
近年來，國家電網(wǎng)公司實施“三集五大”戰(zhàn)略體系建設(shè)，逐步加快推進步伐，通過整合企業(yè)資源，實行高效管理，推動國網(wǎng)企業(yè)資源配置及經(jīng)濟運行效率全面提升。電網(wǎng)財務(wù)管理作為企業(yè)的核心環(huán)節(jié)，強化預(yù)算統(tǒng)籌調(diào)控，推進項目與資金一體化管控是實現(xiàn)企業(yè)資源配置的重要手段與方式。省級公司作為國網(wǎng)公司的全資子公司，通過預(yù)算制度推進和綜合計劃進度管控等多重建設(shè)規(guī)劃，為所屬分公司構(gòu)建了項目預(yù)算統(tǒng)一管控平臺、充實制約項目預(yù)算推進因素庫，引導(dǎo)分公司開展項目全過程跟蹤管理，推動項目預(yù)算管控管理工作再上新臺階。
一、形成的背景
（一）國網(wǎng)企業(yè)集團內(nèi)部現(xiàn)代化與精益化提升要求
隨著國家電網(wǎng)公司（以下稱國網(wǎng)公司）建設(shè)“三集五大”戰(zhàn)略體系步伐的加快，日趨嚴峻的內(nèi)、外部監(jiān)管形勢，對集團內(nèi)部現(xiàn)代化管理及精益化水平提出了更高要求。企業(yè)的財務(wù)管理主要體現(xiàn)在財力集約化目標與財務(wù)信息化應(yīng)用兩大方面。
（二）財力集約化目標與財務(wù)信息化深化應(yīng)用要求
省級公司（以下稱省級公司）的年度財力集約化目標要求：深化全面預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算計劃協(xié)同銜接，加強項目預(yù)算執(zhí)行過程管控，提升項目預(yù)算執(zhí)行均衡度，促進價值鏈和業(yè)務(wù)鏈的有機融合。在財務(wù)信息化深化應(yīng)用方面，牽頭開展 “構(gòu)體系、建平臺，強基礎(chǔ)、提職能”項目預(yù)算管控部署，落實對基層單位項目預(yù)算執(zhí)行偏差率的分析考核，縮短項目在不同業(yè)務(wù)職能部門中反映出的進度差異，要求各類項目預(yù)算實際執(zhí)行進度不低于現(xiàn)場形象進度的20%。因此，如何實現(xiàn)項目預(yù)算全過程管控，提高項目預(yù)算執(zhí)行進度，是擺在各分公司管理層面前的現(xiàn)實需要。
二、內(nèi)涵和特征
強化項目預(yù)算全過程管控，一是要理順預(yù)算與計劃、能力與需求之間的關(guān)系，推動統(tǒng)一的項目管理平臺和項目儲備庫建設(shè)。二是要加強預(yù)算對業(yè)務(wù)計劃的統(tǒng)籌平衡和服務(wù)保障，做好各專業(yè)項目計劃信息與財務(wù)預(yù)算模塊的集成，實現(xiàn)系統(tǒng)開放、信息共享；三是要促進業(yè)務(wù)計劃對項目預(yù)算的支撐與協(xié)同作用，組織各業(yè)務(wù)部門協(xié)同參與項目預(yù)算編制、執(zhí)行控制與分析考評等工作，共同履行預(yù)算管控職責(zé)。
W供電公司（以下稱W公司）按照統(tǒng)一部署，立足分公司管理角度，以提升項目預(yù)算執(zhí)行進度為出發(fā)點，探索建立“管項目儲備源頭、強過程持續(xù)監(jiān)控、重考核執(zhí)行效率”的項目預(yù)算閉環(huán)管理體系，對分公司層面的項目預(yù)算實現(xiàn)協(xié)同推進，使公司項目預(yù)算管控由“財務(wù)驅(qū)動型管理”轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)驅(qū)動型管理”，實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)縱橫一體的項目預(yù)算全過程管控機制。
三、主要做法
（一）管源頭，優(yōu)化管理方式，實現(xiàn)項目儲備合規(guī)
1、厘清項目業(yè)務(wù)、財務(wù)職責(zé)界面
梳理各類項目預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的職責(zé)界面，明確項目預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的對應(yīng)關(guān)系，推動項目預(yù)算與財務(wù)預(yù)算緊密銜接。構(gòu)筑項目業(yè)務(wù)、財務(wù)對接機制，落實源頭管控職責(zé)。
2、多渠道征求管理路徑，優(yōu)化管理方式
拓展多元化溝通渠道，積累溝通經(jīng)驗，優(yōu)化管理思路。以往的項目管理，因各業(yè)務(wù)職能部門所處的不同專業(yè)管理角度，對同一項目存在管理溝通分歧，如：開展項目儲備申報時，常常出現(xiàn)項目資本性、成本性支出界定模糊，項目分類儲備不明晰、存在串項、重復(fù)的情況。為達到從項目申報時就能合規(guī)的儲備管理要求，W公司積極謀劃， 通過開展業(yè)務(wù)、財務(wù)融合座談會等不同方式，尋找各項目管控部門的最佳管理方法和管理路徑；用通暢的溝通渠道確保項目預(yù)算儲備合規(guī)的管理目地有效傳遞。
3、扎實推進項目儲備庫建設(shè)
W公司按照專業(yè)劃分的原則構(gòu)建電網(wǎng)分專業(yè)項目等儲備機制，完善全口徑項目儲備庫制度。參照“規(guī)劃引導(dǎo)、突出重點、匹配合理、注重實效”原則進行安排；并結(jié)合省級公司規(guī)劃和年度投資計劃調(diào)整情況，與發(fā)展策劃部門一起，從業(yè)務(wù)歸口和管理歸口的不同角度出發(fā)，合理歸集儲備項目。由于公司項目管理存在業(yè)務(wù)歸口與管控歸口不一致，容易引起業(yè)務(wù)與管理交叉。如：公司低壓下火線路維護項目沒有明確的統(tǒng)一歸口管理部門，其運行業(yè)務(wù)屬于配電運檢，但管理職能又屬于營銷服務(wù)，形成業(yè)務(wù)發(fā)生后找不到預(yù)算的歸口部門。針對該情況，W公司通過多次協(xié)調(diào)，明確該類業(yè)務(wù)預(yù)算類別申報應(yīng)由管理職能部門提交，但具體項目業(yè)務(wù)量審核由運檢部負責(zé)，從管理路徑上理順了項目的儲備渠道，增強了項目儲備合規(guī)性。公司結(jié)合經(jīng)營能力，充分考慮年度績效預(yù)控目標，在國網(wǎng)投資能力測算系統(tǒng)中開展次年投資評估工作，合理確定次年儲備庫的投資規(guī)模。
4、實現(xiàn)項目預(yù)算源頭管控
W公司通過樹立“有預(yù)算不一定要支出、無預(yù)算一定不能支出”的管控理念，堅持“誰主管、誰負責(zé)”的原則，實現(xiàn)項目預(yù)算管控目標。一是通過細化項目預(yù)算下達和執(zhí)行的顆粒度，對項目預(yù)算分解均落實到每一類具體小項，不允許打包切塊、包干使用。對電網(wǎng)基建等資本性項目不僅區(qū)分上年結(jié)轉(zhuǎn)、本年續(xù)建、年度新建，還要求根據(jù)項目的計劃進度，完善項目對應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行支出；二是利用財務(wù)預(yù)算管控、套裝軟件SAP系統(tǒng)及PMS生產(chǎn)管理系統(tǒng)等相關(guān)專業(yè)系統(tǒng)的項目集成信息，通過專項預(yù)算執(zhí)行跟蹤分析，實現(xiàn)項目預(yù)算的、進度跟蹤提醒、超預(yù)算預(yù)警。統(tǒng)一預(yù)算信息和流轉(zhuǎn)路徑，確保無預(yù)算不能創(chuàng)建項目和發(fā)生支出。
（二）強監(jiān)控，全程持續(xù)跟蹤項目執(zhí)行情況
1、梳理并明確資本性、成本性項目預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵節(jié)點，確保公司項目預(yù)算有序執(zhí)行
根據(jù)省級公司預(yù)算管控辦法，落實公司資本、成本項目預(yù)算執(zhí)行管控4大階段、28個關(guān)鍵節(jié)點的管控流程、管理層次、職責(zé)分工、協(xié)同要求，促進公司各層級、各專業(yè)順暢銜接。通過節(jié)點梳理，分析項目執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點工作及注意事項，確保項目執(zhí)行有據(jù)可依。
2、建立項目預(yù)算執(zhí)行進度影響因素庫，并根據(jù)制約進度成因及時更新完善
按照項目預(yù)算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，依據(jù)制約項目預(yù)算執(zhí)行進度重要因素，建立本級項目預(yù)算執(zhí)行進度影響因素庫。充實項目管理10個階段，共約70項制約因素。該因素庫將隨各項目預(yù)算執(zhí)行中實際情況，不斷更新和優(yōu)化。
3、利用信息化平臺，實現(xiàn)項目預(yù)算執(zhí)行全程跟蹤監(jiān)控
利用套裝軟件SAP系統(tǒng)，對項目預(yù)算下達、需求提報、招標采購、合同簽訂、合同履約、物資領(lǐng)用、發(fā)票校驗、財務(wù)入賬、項目結(jié)決算等項目預(yù)算執(zhí)行關(guān)鍵節(jié)點信息進行提取和整合，實現(xiàn)對各類項目預(yù)算多維度、縱細深、動態(tài)化的跟蹤監(jiān)控；并對項目預(yù)算執(zhí)行中項目和資金如何單一匹配的難點進行攻堅。加強對關(guān)鍵節(jié)點的跟蹤分析。建立健全項目跨年結(jié)轉(zhuǎn)管理流程，及時清理關(guān)閉已完工項目。公司按月提取項目預(yù)算執(zhí)行進度，反饋歸口管控部門和公司管理層，及時協(xié)調(diào)解決和降低預(yù)算執(zhí)行差異。
為解決項目閉環(huán)管理上單個項目執(zhí)行進度與資金支付進度動態(tài)獲取匹配的管理難點，W公司通過積極思考、征求管理意見，尋找項目資金鏈匹配獲取方式和控制流程，探索管控流程突破點，目前在公司層面取得了資金閉環(huán)管理立項申請，目前已完成前期業(yè)務(wù)需求與初步流程論證，下一步在將開展在資金預(yù)算申請、提報和后續(xù)財務(wù)制證環(huán)節(jié)的流程植入、按月動態(tài)獲取展示等的落實階段，從資金申請到提報支付、會計制證等環(huán)節(jié)上體現(xiàn)項目資金一體化閉環(huán)管理，實現(xiàn)從每一筆業(yè)務(wù)上找到了項目與資金歸集渠道，確保公司項目對應(yīng)資金支付的準確歸集與動態(tài)獲取。
（三）重執(zhí)行，深化專項預(yù)算執(zhí)行分析
1、深入分析項目執(zhí)行進度數(shù)據(jù)明細構(gòu)成
公司強化對各類明細項目各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息分析，并追溯數(shù)據(jù)的準確來源，通過業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)追蹤，穿透每個子項業(yè)務(wù)原始單據(jù)，直至項目底層顆粒，提高了該項目預(yù)算管理精細度水平。
2、構(gòu)筑項目預(yù)算執(zhí)行模型，深化專項預(yù)算執(zhí)行分析
W公司通過構(gòu)建“數(shù)據(jù)挖掘-多維分析”結(jié)合的專項預(yù)算執(zhí)行分析模型，通過不同項目性質(zhì)、建立進度圖表，全方位多維度展示專業(yè)項目預(yù)算執(zhí)行全過程。組織財務(wù)與項目主管部室定期進行不同層次、不同范圍的多次溝通與探討，結(jié)合制約因素庫查找差異分析獲取破解癥結(jié)的方法渠道，推進項目預(yù)算的業(yè)財協(xié)同融合。
3、完善項目預(yù)算分析通報與反饋制度
建立“月通報、季分析、年總結(jié)”的項目預(yù)算分析通報反饋制度，查找問題，落實責(zé)任，探索建立預(yù)算執(zhí)行獎懲模式；切實改變項目預(yù)算“重安排、輕跟蹤、弱評價”現(xiàn)象。在公司項目管控部門的配合與支持下，財務(wù)部門以價值管理為主線，月中反饋實時進度，月底通報執(zhí)行結(jié)果；專業(yè)管控部門以業(yè)務(wù)鏈為主線，對照“項目預(yù)算執(zhí)行進度影響因素庫”，針對具體項目、滯后環(huán)節(jié)等采取管控措施，層層落實責(zé)任。根據(jù)項目完成進度，及時開展階段性工作總結(jié)，分析制約進度協(xié)同原因，落實措施改進程度，對仍存在的問題進一步點評，確保管控到位、管出實效。
四、實施成效
在安徽公司預(yù)算集約調(diào)控的總體部署下，W公司瞄準全面預(yù)算管理中項目預(yù)算管控這個硬骨頭，以推動預(yù)算編制、執(zhí)行、分析過程管控向業(yè)務(wù)前端延伸為目標，努力理順預(yù)算工作體系，利用信息化管理平臺，增強項目預(yù)算管控能力。通過二年多來項目預(yù)算管控實踐與探索，發(fā)揮了預(yù)算管理對項目執(zhí)行的促進作用；推動了公司財務(wù)管理職能向價值管理和決策支持的轉(zhuǎn)變。
一是截至2015年末，W公司當年項目項目預(yù)算完成進度達85.6%；公司集約化預(yù)算集約調(diào)控考評連續(xù)兩年處于全省前列。
二是2014、2015年W公司一批重要技改大修項目如期投產(chǎn)，電網(wǎng)的供電能力、供電可靠性有了顯著提高，配網(wǎng)低電壓、卡脖子現(xiàn)象得到有效消除，并順利通過了二年來臺風(fēng)過境、夏季持續(xù)高溫等考驗，2016年春節(jié)期間實現(xiàn)了配變零燒損的項目管理目標。
三是通過理順管理路徑，優(yōu)化管理方式，破解了專業(yè)管理角度相互推諉難題，拓寬了管理層的管理思路，實現(xiàn)公司項目預(yù)算執(zhí)行閉環(huán)管控“人人有動力、個個有指標”的的雙贏管理模式。W公司的專業(yè)管理模式入選了省級公司“三集五大體系建設(shè)財務(wù)管理最佳實踐”。
五、下一步改進方向
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