提升企業的競爭力篇1
［關鍵詞］信息力;核心競爭力;電力企業
［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）6-0075-02
1 信息力與核心競爭力
1.1 信息力思想的演變
信息力的概念目前在國內外尚未形成統一定義,對其內涵和外延的認識還處在不斷的研究和深化過程中,但自20世紀50年代,西方和日本學者就開始從不同角度研究并產生了一系列關于信息對社會經濟發展影響的思想。我國最早使用“信息力”概念的是張德霖1987年在《光明日報》發表的《社會生產力系統中的信息力》一文中,而后烏家培在《經濟信息與信息經濟》一書中也認為,“信息力還體現在為經濟活動中的各種決策提供及時、可靠、充分的經濟信息,從而達到使經濟活動合理化的目的。” 信息滲透到幾乎一切經濟領域的各個方面,對社會經濟的影響是全方位的,企業未來的發展形勢、企業的價值衡量都已經與信息化和信息處理能力息息相關,處理和利用信息的能力越來越成為提升企業核心競爭力不可抵擋的發展趨勢。
1.2 信息力對核心競爭力的影響
自普拉哈拉德和哈默爾于1990年在《哈佛商業評論》發表“企業核心競爭力”一文以來,全世界的企業都在尋找、塑造自己的核心競爭力,但隨著信息在企業資源及企業價值增值中越來越重要,公司規模的大小與企業所掌握的信息,以及利用信息能獲取的最大商業價值緊密相關。信息化的進程不斷改進著核心競爭力的要素,并為這些要素注入了新的活力。
度量核心競爭力有兩個重要尺度：我們用價值鏈環節的附加價值、模仿難易程度。作為一種新生產力,信息力是對原有生產力的突破和飛躍,影響企業經營的每個價值活動,據統計,用計算機輔助設計與規劃,可使出錯率從手工設計、規劃時的5%降低到現在的1%,其工效提高6～8倍,投資至少節省2%～5%,大大提高企業的工作效率和資金利用率；而其的智能化、網絡化、數字化、虛擬化更使其成為滲透性強、擴散性高、全球化的先導型生產力,通過將更多的信息內容融入到企業的產品和服務中去,使其有別于其他企業,增強差異性,取得競爭優勢。信息力已然成為提升企業的核心競爭力的武器。
2 我國電力企業信息力發展現狀
一直以來,電力企業都呈現集團化、產業化、標準化、智能化的發展態勢。集團化運作需要成員企業在采購、生產、銷售、管理等各環節協同運作,這增加了管理難度,對數據分析、輔助決策、智能管理的需求也逐漸凸顯出來。盡管電力企業的“信息高速公路”已基本建成,但電力行業信息化應用分析決策能力仍處在初級的數據獲取與報表查詢階段,業務分析支撐能力較低。
據肖澤群、程德理的觀點,信息力發展水平是由信息力的認識水平、信息力的利用水平和信息力的控制水平所決定,但信息力決不等于這三種力的簡單相加,而是這三種力的合力。以此,我們來了解電力企業信息力的發展現狀。
2.1 電力信息力的認識水平：
我們通過電力企業信息人員素質狀態、信息化建設的投入來測度。
(1) 電力信息人才日趨缺乏。一方面受企業編制限制,信息化人員的引進十分困難,而信息化對既懂信息技術,又懂電力業務水平的復合型人才依賴性很強；另一方面,由于集中管控的需要,不少電力集團的信息化部門被其他部門重組,專職人員數量減少。無論是崗位重要性,還是專業人數,信息人員一直處于弱勢。不受重視、不宜提拔、不便交流、不利提高的“四不現象”普遍存在,且這種狀況已從電網企業發展到發電企業；同時,受電力軟件產業的興起,電力信息化人才不斷外流。
(2) 重視信息化的建設。電力企業對信息化建設非常重視,以2009年為例,我國電力信息化建設規模為187.97億元,其中信息應用系統建設占據27.7%。多數水電廠、火力發電機組及變電站配備了計算機監控系統；相當一部分水電廠實現了無人值班、少人值守。國家電網公司的電力調度自動化水平已達到國際先進水平,其所屬各級分子公司,建立了電力負荷管理、營銷管理、電網實時信息等應用系統為主要功能的網絡化企業管理信息系統,實現了辦公環境網絡化和計算機化。但是,總體來看,管理信息化滯后于生產自動化的發展進程。
2.2 電力信息力的利用水平
信息力利用水平強調信息科學技術的應用,包括信息技術裝備、信息資源利用和信息系統的運行狀況。“十一五”期間各電力集團都建立了相應的一體化信息平臺,但由于信息技術裝備水平的參差不齊,部分企業的一體化信息平臺的承載能力有限,仍存在重硬件、輕軟件,重開發、輕應用的現象；據統計數據顯示,近些年各電力集團用于企業信息化建設年投入超過10億元,但申報信息化專利和成果卻不到200項,行業推廣的項目成果和成果轉化幾乎為零,從信息系統運維來看,電網公司一般采取網省公司獨立運行模式,發電集團則普遍采取廠獨立運行的模式。由于對信息系統運維工作采取不同組織形式、管理方式和運行模式,導致工作職責、崗位設置和人員素質差異較大,不利于對信息服務管理標準化。
2.3 電力信息力的控制水平
從理論上講,主要由信息管理的政策和法規、信息管理體制以及防范信息危害、信息服務不均等方面來反映。隨著信息業務應用的深入發展,電力企業處于通過“擴容”來支撐應用需求與服務器、網絡資源利用率不高、資源浪費的現象并存的局面。電力企業的建設資金大量花在了軟件版權和使用權購置上,但是對于信息化建設過程中形成的各類知識產權存在保護不當現象,在對同行業企業嚴格保護,慎防外泄的同時,卻被外商無償地“竊取”成為“行業成功案例”。
3 以信息力提升電力企業的核心競爭力策略
企業核心競爭力是企業的靈魂和成功的關鍵,如何獲得、培育和不斷提升自身的核心競爭力,實現企業的長遠穩定發展成為企業發展過程中最為關鍵的問題。對于電力企業來講,企業只有不斷提升核心競爭力,才能把企業做大、做強、做精。
3.1 提高信息主體素質,強化培訓,推進產學研結合
對電力企業來講,信息力能否提升企業競爭力,人才問題非常關鍵。信息力的發展水平,需要各個部門、每一名員工都立足系統,從全局出發,積極參與和主動調整,適應新業務環境,才能發揮信息力。要在短時間內改變電力企業信息人才發展現狀,就必須加大培訓力度,定期、有針對的開展培訓,提高在職員工整體素質,同時儲備、培養后繼人才,這就要充分發揮電力系統內院校、科研院的獨特優勢,推進產學研結合。一方面建章立制、完善組織,建立教育培訓長效機制；選拔條件好、素質高的人員進行重點培養,打造企業內訓師隊伍的中堅力量；另一方面提倡崗位練兵,推動校企合作,加強信息相關專業建設,大力培育一批新興專業,完善人才供需對接。
3.2 搭建統一的標準化平臺,提升信息力利用水平
信息時代,企業核心競爭力的一個重要因素就是獲取和處理信息能力。通過構建統一的業務平臺,消除部門壁壘,明確各部門在流程中所承擔的職責,確定流程中的關鍵控制點并對其進行優化,從而打破各部門之間的“信息孤島”,為企業業務系統提供通用的管理支持,保障信息資源的合理使用；亦可為企業各個應用系統提供統一的信息標準規范框架、統一的開發環境以及統一的信息化服務。
這樣,電力企業的信息平臺具備強大的業務擴展能力,可使各項管理、業務能根據環境的變化快速調整,提高企業的敏捷性和應變能力。對加強與促進電力企業各成員單位之間的交流與合作,充分利用電力行業的科技資源,加強產、學、研合作,加強國際技術交流與合作,探索新技術在電力企業共享的模式與方法,實現科技成果在行業范圍內的有效共享提供強有力的支撐。
3.3 持續創新,重視成果管理,加強信息力的控制
創新是企業核心競爭力的動力之源。面對電力體制改革帶來的管理職能的不斷變化、日新月異的信息發展,電力企業只有提高創新能力,以最大限度地滿足消費者的需求,才能在市場競爭中處于有利地位。首先,要解放思想,提升企業自主創新能力,加速技術創新,為各個消費群體提供符合預期要求的信息化解決方案,尤其是在智能電網、特高壓等重大戰略技術研發上要加大力度,建設優化電網。其次,從行業特點及自身發展的實際需求出發,重視成果管理,對反映行業共性的軟件成果和研究報告,要及時申報專利,并協助行業組織開展宣傳和推廣活動。
總之,盡管企業核心競爭力的建設也具有階段性和層次性,即隨著外部環境的變化,企業核心競爭力的建設也要及時創新,但是在目前狀況下,用信息力來迅速提升企業的競爭力,是我們應對挑戰的有力武器之一。
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提升企業的競爭力篇2
【關鍵詞】 企業文化 企業競爭 中華文化 漢文化
在競爭加劇的今天，如何在競爭中取勝，越來越多的企業認識到了企業文化的重要性。通過企業文化建設，提高企業核心競爭力，對企業來說具有重要意義。
一、企業文化重要性概說
企業文化的解釋常常與企業的使命、經營哲學、價值觀、經營理念等相掛鉤。但是從具體的表現來看，有很多種不同的說法，有人說企業文化是企業員工做事的一種行為和準則；有的說企業文化是企業員工內心深處的那份良知；也有人說企業文化是企業員工所表現出來的一種精神風貌。看起來不管如何表述，企業文化總是和企業的員工相聯系，因為企業是由員工組成的，有了員工企業的文化才有了載體。
從具體工作實踐方面來說，企業文化必須考慮基層企業員工在精神和個性方面的獨立性訴求，并隨著時代的變化去進行企業文化的完善優化和變革，這樣才能真正把企業的文化要求落實到每個員工的行為準則和思維上，形成內部的凝聚力，這樣的企業文化也才能更好地推動企業實現戰略目標。改革開放30年來，國內外很多優秀企業都是依靠企業文化才得以發展壯大、成就輝煌的。如“民生文化”、“松下文化”、“大慶文化”、“索尼文化”、“海爾文化”、“IBM文化”等等。很顯然，這些企業文化都順應或者適應了那個時代公眾或者員工的個性和性格特點，從而作為企業精神和員工信仰得以引領企業走向成功。
21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業文化將是企業的核心競爭所在，是企業管理的最重要內容。《財富》雜志評出的全球500強企業均有優秀的文化，500強的評委也總結出企業成功的關鍵是文化。GE公司前任CEO韋爾奇認為，文化是永遠不能替代的競爭因素，企業靠人才和文化取勝。這一點，已成為眾多企業的共識。因此，對于民航機場業來說，一個適合時代，適合行業，并適合具體企業員工及工作實踐的企業文化是迫切之需。
二、企業文化的譬語
只有從思想上解決了我們要不要企業文化的問題，才能在工作中切實落實好。在這里，我們不妨用五個比喻來說明一下“企業文化”的功用。
1、發動機
企業用什么來激勵員工，正規制度講究的是物質獎勵、金錢刺激，工資、獎金，以及股權、期權都是這一思維模式下的產物，這當然是重要的。然而，經濟學對這一點洞若觀火，知道完全靠物質獎勵是行不通的。為什么？因為任何東西包括物質刺激在內，其激勵作用都是邊際效率遞減的。開始時也許有用，但在人的收入與財富達到一定程度后，其作用就越來越小了。這個時候，你不能只靠物質，也要靠企業文化等來激勵員工，為企業的發展尋找新的動力。
2、指南針
企業設立制度，是為了對企業的行為有規范。然而，市場瞬息萬變，靠制度實際上很難跟得上市場的變化。這個時候，企業員工的行為更多要靠企業文化引領。舉個例子，農民在海爾牌洗衣機中洗地瓜，結果把洗衣機洗壞了，要海爾退賠。如何處理這件事非常考驗海爾員工的智慧。按理，海爾可以完全不管。洗衣機嘛，不言而喻，當然是用于洗衣的，洗地瓜洗壞了責任在你消費者。但海爾也有一定責任，因為它沒有說洗衣機是不可以洗地瓜的。這個時候，不是海爾的制度，而是海爾“真誠到永遠”，強調服務至上的文化引領員工妥善地解決了農民的申訴。更絕的是，海爾在此后，居然發明了可用于洗地瓜的洗衣機，這使得本來可能演變成“公共危機”的一件對海爾相對不利的事件變成了喜劇。其中所仰賴的正是海爾的優秀企業文化的“指南針”作用。
3、消毒劑
許多人都看到市場經濟好的方面的作用，但較少關注市場經濟的副作用。其實，市場經濟并非完善，而是存在“市場失靈”。除“市場失靈”外，市場競爭也容易導致人和人之間不擇手段的競爭。這個時候，一種強調博愛、公義、誠信、友好的企業文化就可能成為企業以及市場的消毒劑。它讓企業超越唯利是圖，讓企業員工在利和義之間，個人追求與團隊合作上尋找到平衡。
4、粘和劑
如果人和人之間的關系完全建立在自利的基礎上，企業將不得不靠制度來防范員工的背叛或者任何有損于企業的行為。這個時候，企業將被迫安裝許多“防盜門”來預防可能的損失。防盜門雖然能起一些作用，但成本高昂且效率未必見佳。因此，用企業文化去影響新來的員工，就像粘和劑一樣省去許多不必要的建防盜門的成本，這也許是更好的辦法。歷史上，清教徒互相之間做生意，中國的溫州人更喜歡與溫州人合作，潮汕人更喜歡與潮汕人合作，道理正在于此。
5、心靈雞湯
好的企業文化能給企業員工帶來愉悅以及極大的滿足感，就像是心靈雞湯一樣。好的企業文化可以展現出一種和諧的家庭式氛圍，顯然在這樣的氛圍里，企業員工才能發揮最大的潛力。
三、從中華文化的發展看企業文化的建設
在中國歷史上，有多次被當時的外族侵入甚至控制政權的時代，最近的一次是滿族對中原的控制而建立的清朝。一個少數民族控制了漢民族為核心的國家，這到底是誰的勝利呢？在當時看，當然是滿族的勝利而漢族的失敗。但是從長期看卻是漢文化的勝利。清朝建立不久，就開始接受漢文化的影響，并逐漸有意地學習漢文化，到了清朝的鼎盛時期，其實除了服飾和發式外，文化已經基本成為漢文化了。我們可以由此得到啟示，企業之間的競爭最終也將上升為企業文化的競爭，而企業的成功最終必然是企業文化的勝利。企業文化的競爭并不是你死我活，而是相互融合，或者說是強勢文化吸納弱勢文化的先進因素，從而成為一種新型的企業文化。
漢文化其實就是這樣一種非常強勢的文化，歷史上有多次大的文化融合，其結果都是漢文化成為主導，而其他文化只能成為漢文化的附庸或者某種因子。發展到今天，漢文化已經在自身的發展軌跡上吸收了不同的文化營養，完成了多次民族文化的大融合，從而形成了“中華文化”。我們從這些歷史事實中可以看到，無論任何外族文化與漢文化競爭，其最終結果還是要被漢文化所融合。
從中華文化的發展歷程中，我們也可以看到塑造適應性企業文化的幾個階段，其必然是養成、提煉、吸收和再養成的循環過程。在企業發展初期，企業文化是不鮮明的，甚至是混亂的。這個時候正如中國的春秋時期，不同背景的投資者、員工在思想上表現著各自的個性。但隨著企業家的引導，帶有企業家自身特點的文化將成為主流。這個過程就是企業文化的養成過程，這個過程既有任其自然的因素，也有企業家倡導的力量；在企業家的個人文化與企業各種文化的交流、碰撞過程中，相互融合成為主要因素，最終符合企業愿景的企業文化逐漸明晰起來，這時候就需要進行提煉，其實也是選擇的過程。提煉階段是企業文化成型的關鍵階段，這時候既有企業發展的自我揚棄，也有企業家的主觀選擇；企業文化一旦形成，就進入發展階段。所謂發展其實就是在不斷吸收社會文化因素的過程中進行企業文化的自我調整。所以企業文化不是一成不變的，而是在保持“一以貫之”的前提下不斷適應社會文化的發展變化。這個過程同時體現了文化的適應性和包容性。研究者展望，未來的國家競爭較力點還是要回到文化層面的競爭。法國前總統吉斯卡爾?德斯坦說：“一個具有偉大文化傳統和智慧的文明大國的崛起，對我們全球是有好處的。”這種“好處”是什么？其實就是文化對全人類的影響，對人類文明的貢獻甚至控制。難以想象，一個國家的文化對全人類產生深刻影響并且被廣為接受的時候，這個國家將會是怎么樣的一個超級大國。
提升企業的競爭力篇3
[關鍵詞]中小企業；核心競爭力；培育；提升
[中圖分類號]F270
[文獻標識碼]A
[文章編號]1672-2426(2009)08-0042-02
隨著經濟全球化進程的加快，我國眾多的中小企業面臨著更為激烈的競爭和更加強大的壓力。中小企業要想在激烈的國際、國內競爭中立于不敗之地，只有不斷培育和提升核心競爭力，才能在風云變幻的商海中擊敗對手，求得企業長久持續的發展。
一、中小企業必須培育和提升核心競爭力
企業核心競爭力是企業長期形成的、蘊涵于企業內質中的、獨具的、使企業獲得持久的競爭優勢并使企業長期取得競爭主動權的核心能力，是建立在企業核心資源的基礎之上，企業的智力、技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映。其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。可以說，核心競爭力是企業所有能力中最重要、最關鍵、最根本的能力，核心競爭力的強弱，決定了一個企業在市場競爭中的地位和命運。
1 培育和提升核心競爭力是中小企業應對當前激烈國際競爭新形勢的需要。當前內需不足的客觀現實，使得國內市場上企業之間的競爭已經非常激烈，同時，在WTO框架下，國外的商品也正在長驅直入我國的消費市場，以質優價廉贏得國內的消費者，這無疑會給我國當前激烈的買方市場火上澆油，使一些發展水平低的產業，尤其是中小企業受到更大的沖擊。面對經濟全球化的挑戰，沒有核心競爭力的中小企業遲早會在激烈的市場競爭中淘汰。因此，培育和提升核心競爭力就成為中小企業贏得生存空間的必由之路。
2 培育和提升核心競爭力是中小企業可持續發展的需要。在我國眾多的中小企業中，為什么有些企業能長盛不衰，發展壯大，而有些企業只能曇花一現?究其原因，關鍵在于企業是否擁有長期的競爭優勢。中小企業在某個特定時期取得競爭優勢并不是太難，難的是長期保持競爭優勢。經濟全球化時代，由于產品壽命周期的日漸縮短，競爭成功的關鍵在于企業是否擁有不斷開發新產品和開拓市場的特殊競爭能力。企業的長期競爭優勢來源于優于競爭對手的核心競爭力。因此，只有培育和提升中小企業的核心競爭力，才能帶動企業方方面面工作的開展，把企業有限的人力、物力和財力等戰略資源優化配置到有利于企業長期生存和發展的軌道上來，使企業長期保持超過同行業平均水平的投資回報率，進而創造出持續的競爭優勢。
3 培育和提升核心競爭力是中小企業有效配置資源的需要。中小企業相對于大企業來講，在資源的擁有上有很多劣勢，因此中小企業只有把有限的資源進行有效的配置整合，才能獲得競爭的優勢。中小企業核心競爭力的培育過程，同時也是企業資源優化配置的過程，在此過程中，在外部競爭壓力的作用下，企業以反應能力為基礎，不斷地就企業內部各種資源進行匹配和調整，盡量使人、財、物合理配置，逐漸形成企業賴以生存和發展的異質于其他企業的物質和精神文明。因此，培育和提升中小企業的核心競爭力就是要形成有利于培養比競爭對手更強的長期優化配置資源的能力，并通過有效的資源整合，將有限的資源投入到決定企業成敗的特定要素上，形成綜合效應。
二、中小企業如何培育和提升核心競爭力
1 培育和提升核心競爭力，中小企業要重視企業發展戰略的正確定位。對于中小企業來說，在有限的市場上運作，提供有限的產品或服務，相對大企業而言，戰略定位尤其重要。面對經濟全球化帶來的挑戰和機遇，中小企業應從環境和企業擁有的組織資源進行客觀分析，選擇適合自身發展的企業戰略，從而提升自身的核心競爭力。中小企業可選擇以下三種發展戰略。一是專精戰略。“小”并不代表“弱”，“大”并不代表“強”，只有“專”才能“強”。中小企業就是要發揮其“小”的特長，專注于某一兩個方面，形成核心競爭力，做成“強”企業、有競爭力的企業。中小企業應該徹底拋棄“小而全”的經營思想，圍繞自己的核心能力進行經營，將非核心業務和非核心專長的部分，通過“外包”等形式，交給其他廠家去做，自己則專心致志地做最專長的業務。專精戰略既可以使中小企業提高規模經濟效益，又可以使中小企業的管理水平和技術水平得到提高。二是聯盟戰略。戰略聯盟，是指兩個或兩個以上的企業為了實現自己的某個時期的戰略目標，通過合作協議方式所結成的松散的聯合體，以達到資源互補、風險共擔、利益共享。任何企業，無論是大企業還是小企業，總會在一定的時間或一定的區域受到自身資源有限的束縛，而組建戰略聯盟可以拓展企業可配置資源的范圍，實現優勢互補，產生更大的綜合優勢。因而戰略聯盟成為眾多企業提高競爭力的有效選擇。由于中小企業自身的劣勢，戰略聯盟就更為必要。中小企業不僅要與國內大企業組建國內戰略聯盟，更要重視與國外跨國公司的戰略聯盟，參與國際分工體系，學習跨國公司的先進技術和管理知識，從而提高自己的國際競爭力。三是地域集群戰略。所謂地域集群，是指以地域為中心，大量同業中小企業有機集中所形成的集合。地域集群，不僅僅是中小企業的簡單聚合，而且形成了大量相互聯系的中小企業有機體，是通過地域集中成百倍地對中小企業專業能力的擴大，通過地域集中彌補中小企業的劣勢。我國浙江中小企業發展的成功經驗就是對這種戰略的最好注解。所謂襯衣之鄉，鞋襪之鄉，都是采用這種戰略。地域集群戰略，可以讓中小企業實行有形資源和無形資源的共享，提高資源的利用效率，擴大群體效應，增強地區性中小企業的整體競爭能力。
2 培育和提升核心競爭力，中小企業要重視以市場為導向的技術創新。技術創新是核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新，一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。核心技術應該是獨特的，競爭對手無法對其加以復制或復制起來難度很大。中小企業在打造核心競爭力的過程中，首先必須清楚地了解自己的核心技術是什么，即哪些是自己專有的、關鍵的，然后再集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自己知識產權的核心技術。同時中小企業在技術創新過程中，還要注意兩個方面的問題。一是要以市場為導向。中小企業的技術創新目的是為了通過技術創新來形成自身的核心技術、創
新核心產品，從而占領和創新市場。因此，中小企業的技術創新必須圍繞市場來進行。只有根據人們的生活方式、消費方式和生產方式的變化，根據國家產業政策和國內外市場競爭態勢進行的技術創新，才是有價值的，有生命力的。只有這樣才能保證開發的技術和產品能迅速轉化為現實生產力，縮短技術創新優勢轉化為經濟效益優勢的時間。二是要以“合作”為突破口。中小企業在進行技術創新時，由于受自身條件的限制，不可能獨自建立自己的研發系統。更沒有能力承受研發活動的市場風險。所以。中小企業在技術創新過程中，把“合作”作為培育核心競爭力的突破口，也就是說，企業可以向外界獲取新技術和能力，通過市場手段獲得企業需要的核心技術源或掌握核心技術源的人才，也可以通過與擁有互補優勢的另一企業建立戰略聯盟，或兼并收購擁有某種所需要的專長的企業，為己所用，將外來的不同知識技術有效地沉淀在企業內部，形成存在于企業內完整的知識體系，從而成就核心競爭力。
3 培育和提升核心競爭力，中小企業要重視企業的信息化建設。中小企業相對于大企業來講，有很多劣勢和市場壁壘。要縮短與大企業之間的差距，并且激活中小企業“心臟”，從而轉換優勢的利器便是實施信息化。企業在生產、設計、財務管理、營銷等各個環節采用信息化技術，不僅能提高質量，降低成本，還能滿足市場的多變需求，也同時有了制勝的速度。由于應用了信息技術。本來沒有優勢的中小企業可把地緣、資源、市場等劣勢轉化為優勢，從而形成核心競爭力。因此，信息化是現代中小企業提高核心競爭力的必由之路。中小企業要搞好信息化建設應重點做好兩個方面的工作。一是搞好企業的局域網絡建設，提高企業整體管理水平。中小企業要形成完整的競爭優勢，就要“眼睛向內”，苦練內功，利用信息技術把內部管理與生產加工、銷售等環節緊密結合起來，形成合力，創造更大優勢。局域網建設是現代管理的手段，通過企業內部的局域網不僅可以使信息共享，而且可以達到內部物流、資金流的合理流動，強化管理職能，降低生產成本。比如說，在資金流方面，通過網絡強化了對企業各部門及流通領域資金定額的控制。凡發生超儲或占用資金超標的情況，軟件會立即提示，提醒有關部門查找原因，從而使資金使用更加合理。在生產管理方面，通過網絡管理使生產過程的運行情況一目了然，可以保持正常的生產程序，及時發現問題，解決問題。二是搭建網絡信息平臺，拓展企業發展空間。利用靈敏的市場信息群建設便捷的市場溝通是企業的生命線。通過網絡平臺開發網上預訂和網上傳遞業務，可以加強企業與客戶之間的聯系，縮短距離，促進產品銷售。通過開展網上訂貨和網上采購，還可以降低成本，提高工作效率。企業架設網絡平臺后、營銷人員就可以在網上查找同類生產廠家的信息，做到在市場競爭中知己知彼，從而掌握市場競爭的主動權；通過在網上查找顧客的需求信息，企業可以掌握不同地區和不同用途的顧客對產品的需求趨勢，指導自身的產品開發方向，從而開發出滿足各種個性需求的產品，擴大市場空間。通過網絡平臺建設，企業內外信息融為一體，企業可以及時掌握市場競爭的動態和規律，確保企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，而且越做越大，越做越強。
提升企業的競爭力篇4
【關鍵詞】經濟全球化 國際競爭力 企業
一、面對經濟全球化我國企業競爭環境的轉變
隨著我國加入WTO和經濟全球化進程的不斷加快，我國企業參與國際市場競爭的范圍和手段進一步擴大，企業競爭環境和規則不斷變化，面臨著前所未有的沖擊和巨大挑戰。
1、單個企業之間的競爭轉變為企業群體之間的競爭。過去，由于國內市場發育不成熟，市場競爭主體主要是單個企業之間的競爭，片面強調排斥競爭對手。現在，由于經濟全球化進程的加快，企業競爭環境更為復雜多變，僅僅依靠自身的力量來獲得企業發展所需要的所有資源和能力，變得越來越困難，企業與供應商、客戶和合作伙伴之間的相互依賴性不斷增強，傳統的追求單一企業利益最大化已不合時宜。因此，如今國際市場的競爭，強調的是合作競爭，是一個跨國集團與另一個跨國集團之間的競爭、一個供應鏈與另一個供應鏈之間的競爭、一個連鎖組織與另一個連鎖組織之間的競爭。一個企業參與的群體規模越大，運行效率越高，企業國際競爭力也就越強。
2、區域市場的競爭轉變為全國統一市場的競爭。過去，由于我國經濟體制處于轉軌過程中，市場化程度較低，由于體制原因全國市場被條塊所分割，沒有形成全國統一的市場。同時我國的市場經濟體制與WTO基本原則存在一定的差距，企業缺乏競爭力和活力，機制轉換不徹底，產業結構和企業組織結構遠遠不能適應入世后帶來的嚴峻挑戰。參與經濟全球化要求我國的經濟政策、經濟法規、經濟運行機制等要逐步符合國際經濟原則，地方保護主義和部門保護主義受到抑制，進而形成全國統一的、開放的、競爭有序的市場，企業在區域市場的競爭將進一步轉變為全國統一市場的競爭。
3、國內市場競爭轉變為全球市場的競爭。加入WTO后，中國和其他WTO成員國互相開放的程度進一步擴大。一方面我國企業走出去，商品和服務更多地進入國際市場，國民經濟發展對國際市場的依賴性將進一步提高；同時WTO成員進來，我國進一步開放國內市場，放寬市場準入條件和領域，降低外國企業進入中國市場的門檻。發達國家企業尤其是跨國企業，在資金、技術、人才、機制、品牌、管理等方面都具有優勢，這對我國弱小的企業而言，無疑是一個巨大的挑戰。因此，面對相互融合的國際大市場，面對實力雄厚的跨國公司，企業原有的本土優勢被明顯地削弱，曾經在政策保護下擁有的市場份額也將面臨著強烈的沖擊，這些對我們參與國際競爭十分不利。
二、我國企業國際競爭力的基本現狀
總體來看，我國企業的國際競爭力較弱，難以適應國際競爭的需要。
1、企業規模小而弱，企業競爭力與經濟規模不匹配。一般而言，國際競爭力強的企業多是一些規模大、實力雄厚的企業或企業集團；而我國企業的經濟規模普遍偏小，企業的國際競爭力與中國經濟規模不匹配，與跨國公司相比差距很大，主要表現在缺乏具有國際競爭實力的大企業和企業集團。例如，我國最大的汽車工業公司―上海汽車工業總公司年銷售額僅為世界最大工業公司美國通用汽車公司的1.8%。在其他諸如電子、航空工業等技術含量高的工業比較中，中國企業500強和世界企業500強之間的差距更大。
2、技術創新能力差。技術創新是企業發展的不竭動力，是企業永葆競爭優勢的源泉。國外企業尤其是跨國公司都是靠創新形成自己的核心競爭力，不僅有實力很強的研發機構，而且投入大。與國際水平相比，我國大多數企業不僅開發創新能力弱，研發投入低，而且技術裝備差，生產技術落后，導致勞動生產率、物耗和能耗比重高，產品質量和技術水平低，這正是入世后我國企業受到沖擊的基本原因。
3、企業國際化水平低。世界著名的企業和企業集團，都是依靠全球化經理人才，利用全球性資源跨國經營，進行全球性投資、生產和銷售，而我國的企業國際化程度之低，是顯而易見的。一方面，絕大多數企業進入國際市場的形式是出口，做到海外生產的極少，能夠建立全球性銷售網絡的更少，能夠實現融資國際化的也不多。在組織結構上，大部分企業特別是大企業不具備“多國公司”或“跨國公司”的特點，在經營戰略上也沒有哪一家真正實現了全球性的資源配置；另一方面，我國工業產品和高技術產品在國際市場上的份額微乎其微，出口大多數是勞動密集型和資源密集型產品，缺乏應有的國際競爭力。
4、產品質量整體水平不高。隨著我國對外開放程度的進一步擴大，眾多國際知名企業紛紛登陸中國市場，以高效的管理和靈活的經營方式，在產品質量、品牌形象上對我國企業產品構成了極大的威脅。而我國企業的產品市場占有率低，國際競爭力普遍偏弱，一是我國出口產品基本上靠價格競爭，質量差，技術含量低，附加值不高，創新能力弱。二是品牌管理落后，國際名牌產品不多。國內的名牌產品在國際市場上的占有率較低，創新能力差，很多企業不重視品牌建設，導致品牌在競爭中被外國企業所擠垮。三是企業的營銷渠道不暢，營銷觀念落后，造成了我國企業大量的潛在收益流失，大大削弱了我國企業的國際競爭力。
5、管理水平滯后。加入WTO后，大部分企業都是被動地、隨機地參與競爭，許多企業缺乏立足長遠穩健的經營戰略和發展規劃，導致核心競爭力減弱。企業缺乏具有國際競爭經驗的經理人，缺少具有國際水平的市場營銷文化和企業文化。企業仍然沒有充分重視人才的選拔、培養和使用，許多企業人才流失嚴重等。這一切，都使得企業難以高效率地運作和運轉，導致企業管理水平落后，競爭力低下。
三、提升我國企業國際競爭力的基本戰略
1、促進企業組織創新，提高產業集中度和經濟規模。融入經濟全球化后，我國企業尤其是大型企業必須盡快提高其產業集中度和經濟規模，這是關系到整個產業能否有效提高發展水平和競爭能力的重要基礎。首先我們要繼續發展小型企業，通過市場機制的調節和產業政策的導向，使小型企業成為大型企業的協作配套廠家；其次必須集中力量組建大型企業集團，使大型企業向規模化和集團化發展，提高行業集中度，增強其參與國際競爭的能力。同時帶動小型企業的技術進步和產業優化升級，把有限的資源配置到最能代表行業發展水平的企業，從而解決中國企業布局散、規模小、企業有效益無規模的問題，提高企業的國際競爭力。
2、建立技術創新機制，增強企業的技術創新能力。技術創新是企業競爭力的制高點，加快企業技術進步、增加企業研發投入、增強企業科研開發能力，是新時期提高中國企業國際競爭力的技術基礎。因此我們一要制定正確的發展戰略，恰當選擇實現跨越的領域，并積極組建自己的技術開發中心，圍繞主業進行技術引進和開發，加強自主研究開發的力度；二是建立企業技術創新機制，加強“產、學、研”聯合，加大技術創新帶動研發投入，形成尊重科學、尊重人才的良好氛圍，充分調動技術開發人才的積極性；三是提高企業的信息化水平，以信息化帶動工業化，促進現有產業技術升級，廣泛運用信息技術、先進管理技術對現有產業進行改造，實現產業升級和產品更新換代。
3、積極開拓國際市場，制定發展戰略。目前，在企業競爭力還相當有限的條件下，中國民族企業要自覺融入國際市場，制定符合國情的發展戰略，以積極開拓市場空間，培育和增強在國際國內市場上的競爭力。首先，明確企業的核心主業，制定科學的發展戰略。一個企業不可能在多個行業、多種業務上取得高于平均水平的競爭力，所以企業必須明確自己的優勢和核心業務，突出主業，并圍繞主業開展競爭；其次，實施名牌戰略，樹立良好的信譽。一方面努力培養一批輻射力強，市場需求大，發展前景好，在國際市場上有一定競爭力的名牌產品；一方面引導社會資金向名牌產品，名牌企業流動，調動社會資源壯大名牌企業規模，使現有名牌企業進一步上檔次、上規模、上效益。
4、繼續加快產業結構的調整升級。首先應加強市場機制對企業產品和產業結構升級的調節功能，通過整頓市場經濟秩序，完善市場運行規則和抑制地方保護主義，進一步培育各種要素市場，營造有利于企業之間公正、公平、公開競爭的環境和氛圍；其次，要加強和完善產業技術政策的支撐體系，提高國家產業政策對產業技術進步和結構升級的調節力度，進一步促進技術密集型產業和資本密集型產業的較快發展。同時優先支持有明顯競爭潛力的企業加快結構調整和升級，充分發揮大型骨干企業在產業結構調整升級中的主導作用。
5、建立和完善現代企業制度，推進管理創新。規模和效率等方面的差距直接決定了我國企業在同國外企業競爭中的劣勢地位，而我國企業制度上的落后，恰恰又是我國一些大企業缺乏活力和競爭力的根本原因。為此，我們必須要在產權制度改革的基礎上建立和規范現代企業制度，加快企業的公司化改造步伐，使企業真正成為市場主體和法人實體，落實企業的法人資本所有權，并為職業企業家隊伍的形成創造條件。同時，強化管理創新，實施科學的管理策略，引入先進的管理觀念、方法，建立科學的管理體系，創新管理方式，按國際慣例加強成本管理、質量管理及企業的基礎工作，不斷提高企業的管理水平。
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提升企業的競爭力篇5
[關鍵詞]企業競爭能力；知識管理；路徑研究
一、企業競爭能力的提升
企業競爭能力的提升，有“相對”和“絕對”兩種含義。“相對”的提升，是指與競爭對手相比較的提高與進步；“絕對”的提升則是指企業自身競爭力的動態升級。一般來說，企業競爭能力的提升通常是指競爭能力的“絕對”提升。
就競爭能力的“絕對”提升而言，有以下幾種形態。第一，個人能力提升為組織能力。某些國內企業的成長與發展，主要依賴于企業家的個人能力。這一方面制約了企業持續發展，同時也加大了企業的風險。有的學者為此大聲疾呼：企業家個人的成功不等于企業的成功。因此，將企業家個人能力轉變為團隊能力十分重要。第二，局部能力提升為整體能力。許多國內企業各種競爭能力的分布是不均衡的。有的企業營銷能力強一些，有的企業制造能力強一些。因此，應按照價值鏈競爭原則，使多種競爭能力均衡化；同時，要通過競爭能力中的資源與能力整合模式，將價值鏈各環節競爭力整合成企業的整體競爭能力。第三，“次級”能力提升為“高級”能力。這一觀點和上述第二點內容有所交叉，但分析問題的角度不同。在市場競爭中，不同的企業有不同的“能量”特點。有的企業的市場優勢主要來自于產品本身；有的企業則主要來自于渠道推力；有的企業主要依靠大規模、低成本制造取勝；有的企業則主要憑借高附加值新產品占優。這些差異，雖然與企業的戰略定位有關，但是客觀上反映出企業競爭力“能量”的不同。一般而言，技術(研發)競爭力能量要大于營銷競爭力能量，這兩者又大于制造競爭力能量。判斷能量大小最簡單的標準就是經營附加值的高低、競爭對手模仿以及追隨的難易程度。國內企業的競爭力主要是營銷競爭力和制造競爭力，應在此基礎上不斷開發、積累技術能力。
綜上所述，企業競爭能力的提升主要通過資源與能力的結合、創建核心能力、知識管理等方式形成，下面對這些內容進行闡述。
二、能力與資源的結合
資源與能力互相依賴和轉化。盡管能力與資源是不同的概念，然而兩者關系十分密切，相互依存，相互轉化。第一，企業競爭是通過商品和服務進行的。生產和提供商品與服務，資源和能力缺一不可。離開人的能力，資源難以發揮作用。離開必要的資源，人的能力再高，也難有所作為。企業的競爭能力就是能力與資源結合的結果。第二，決定企業競爭能力的關鍵因素是優秀人才、人力資源。人力資源就是資源和能力的共生體。一方面，經營者、技術人員和工人作為勞動力，具有資源的性質；另一方面，他們又是經營能力的基本載體，經營者、技術人員和工人的知識和技能是企業能力的主要內容。第三，資源和能力可以相互轉化。以消耗資源為代價的人力投資可以提高人的能力，通過培訓將知識作為資源內化可以變成人的能力；人們也可以事先將能力變成資源，而資源可以在某些方面直接替代人的能力以及利用能力還可以直接形成、開發和放大資源等。第四，要提高整個組織的能力，除了通過教育培訓提高組織成員的個人能力，還要努力將個人的知識資源化，以便內化為其他組織成員的能力。人的能力只有通過資源化并與資源相結合，才能變成現實的社會財富。
三、創建核心能力形成企業競爭能力
(一)技術創新
培育企業核心能力的創新包括技術創新和制度創新，但是考慮到企業的核心能力主要是技能技術的綜合體，明顯帶有技術的特征，因此這里強調的是技術創新。從創建企業核心能力的角度看，技術創新可以分為組合創新與同步創新。第一，組合創新。企業進行技術創新時，存在著三種可供選擇的創新途徑：工藝創新能力先導型、產品創新能力先導型、產品創新能力和工藝創新能力。企業技術創新是企業產品創新能力和工藝創新能力的結合。不能只強調產品創新或只強調工藝創新。第二，同步創新。任何技術創新都是在現有的技術基礎上進行的。要取得突破性的技術創新，必須存在相應的基礎技術。創新是兩種或幾種作為基礎的技術創新的結果。只有這些同步技術的相互結合，才有利于技術創新和解決技術上的難題。不管是何種類型的技術創新都要具備一定的條件，如有助于技術創新的企業文化、資金、支持機制和更有創意的隊伍。
(二)核心能力的整合
技術創新是取得核心能力的基礎，但一般情況下技術創新的風險較高，周期較長，投入也較大。而通過對已有核心能力進行有機整合的方式來培育新的核心能力則與之不同，它是一項投入少、風險小、見效快的活動。對已有核心能力進行整合所需的不是大規模的技術創新，而是如何識別和尋找整合的機會，并從組織上加以保證。
1．核心能力整合的基礎方式。對核心能力的整合有三種基本方式：(1)技術復合。技術復合是指將兩種或兩種以上的技術結合在一個系統里，但不影響其原有的個別技術的特性。技術復合的基本點是沒有創造一種新技術。(2)技術融合。技術融合是指結合兩種或兩種以上新技術而開創出另一項嶄新的技術，其基本點是技術融合后，原先的技術失去了其特性。(3)功能性組合。企業的核心能力不完全限于技術領域，在其他功能領域仍然存在核心能力，比如有的企業有較強的財務能力，有的企業有較強的分銷能力。因此在核心能力整合過程中，還必須考慮到功能性組合，將技術功能方面的核心能力與其他方面的核心能力進行有機結合，從而發揮整體核心能力的優勢。
2．核心能力整合的要求。通過整合已有核心能力是獲取新的核心能力的重要環節。有效地進行核心能力的整合，要求做到兩點。(1)認識已有的核心能力。認識已有的核心能力是進行核心能力整合的先決條件，如果企業連現在擁有哪些核心能力都不知道，那么如何進行整合，也就無從談起。企業應該對其特定的核心能力作出明確的界定，盡量把核心能力與包含核心能力的產品或服務劃清界線，把核心能力與非核心能力區分清楚，對技術與技能作出有意義的匯集與整合，然后確定核心能力的所在。(2)突破戰略經營單位(SBU)的限制。企業現有的核心能力往往分布于其下屬的SBU中，由SBU的主管控制 著。SBU的主管要么看不到自己所控制的核心能力與其他SBU中所保持的核心能力存在整合的可能性，要么出于部門本位主義的考慮，本能地抗拒出讓自己所控制的核心能力。而同一個SBU內部核心能力整合所產生的價值又是十分有限的。因此，要突破SBU的限制，從整體角度統一配置企業各SBU的核心能力，特別是核心能力的創造者和攜帶者。
四、知識管理
(一)變難以模仿的隱性知識為核心能力
各企業所面對的外部環境從客觀上說都完全是相同的，但由于企業的知識結構和認知能力不盡一致，所以它們所能發現的市場機會也不相同。因此，企業核心能力理論的核心概念應是知識。知識從廣義上可劃分為顯性和隱性兩類。顯性知識是有形的、可以識別的，可以用語言、文字、數字等表達、傳遞。因而，尤其是通過信息和通訊技術的使用，它可以相對容易地融入組織戰略。隱性知識來源于個體對外部世界的判斷和感知，這種判斷和感知具有極強的個體性，難以用語言清晰地表達出來，難以識別、常以個人知識的形式保留在個人的頭腦中，是個人技能的基礎。兩類知識互為補充。隱性知識有四類：難以約束的技能知識或知道怎樣做的知識、心智模式、解決問題的方法、組織慣例。在企業中，經驗、技能和心智模式是企業重要的財富，是隱性知識的具體形式，是企業最為核心的能力，而且由于這種知識往往是隱含性的、未編碼，因此也是不易被模仿的，是企業最為持久的競爭能力所在。研究表明，隱藏在能力背后并決定企業能力的是企業掌握的知識。隱性知識是企業競爭能力的根源，因為隱性知識比顯性知識難以被競爭對手模仿。所以，獲取、傳遞隱性知識的能力成為開發持續競爭能力的關鍵。
(二)組織學習是獲取競爭能力的動力
核心能力的形成要經歷企業內部獨特資源、知識和技術的積累與整合的過程。通過這一系列有效積累與整合，使企業具備了獨特的、持久的競爭力。企業知識理論也認為，隱藏在核心能力背后并決定核心能力的是企業掌握的知識。企業核心能力也表現為知識和經驗，這些知識和經驗是通過不斷地組織學習而得到和更新的。如果把組織中的個人通過學習獲得的知識和經驗稱為能力“基因”，那么企業組織中一個團隊通過學習而形成的知識體系就構成了單項核心能力，而整個組織的學習則整合單項核心能力，構成了一個能力體系，形成了企業整體核心能力。也就是說，學習是使企業的個體能力向組織能力轉化、最終形成核心能力的必要手段。知識的共享、經驗技能和失敗教訓的共享，是企業組織學習的主要內容，通過知識共享可以使個人的能力、知識轉化為企業集體的組織能力和知識。
提升企業的競爭力篇6
一、企業財務核心競爭力的概念及其特征
(一)財務核心競爭力的概念
財務核心競爭力，是由企業核心競爭力理論衍生的財務創新的新理念。根據企業核心競爭力理論，不同的能力可衍生出相對應的核心競爭力，而財務能力作為企業日常經營活動中的重要構成部分，具備資源整合性、價值性、可持續性等特征。因此，財務核心競爭力，是企業核心競爭力的重要構成。
財務核心競爭力立足于企業價值鏈的資本投入、收益活動、經營活動的財務對象，以提升企業核心競爭力為終極目標，通過高效整合自身財務能力之后作用于其可控資源，為企業創造可持續競爭優勢，使企業在激烈的市場競爭中迅速獲取市場份額占據有利地位。
(二)財務核心競爭力的重要特征
1.差異性、內生性
企業核心競爭力，是由財務主體、經營模式、組織特性、財務人員等各種要素構成的，對手很難模仿。因此，具有異質性。
2.價值性
企業財務核心競爭力本身作為一種財務競爭要素，可以為企業長期可持續發展，提升企業價值發揮關鍵作用。財務資源作為企業長期整合、發展的產物，為企業創造價值，降低成本發揮了重要作用。
3.動態性
財務要素總是基于一段時期內的經營活動、財務資源、管理模式的一個動態變化。因此，財務核心競爭力也會隨著外部環境變化而調整、升級。
4.延展性
企業財務核心競爭力可使企業向更有發展潛力的領域延伸，為其發展提供資源信息平臺和財務資金支持。
二、企業財務核心競爭力的要素分析
企業財務核心競爭力包括3個不同部分，即營運能力、財務管理能力、財務應變能力，涵蓋了財務戰略、財務資源、財務能力、財務執行四大要素。以下對企業財務核心競爭力的四大要素進行具體分析。
(一)財務戰略
財務戰略，是企業為了形成核心競爭力以及謀求價值利潤最大化，而采取的財務戰略統籌和規劃。其在分析內外環境對企業資金流動影響的情況下，對企業未來經營活動目標、方向及完成舉措作出的長期謀劃。
從現代企業財務管理的核心內容來看，財務戰略又涵蓋了籌資戰略、投資戰略和利益分配戰略。由其內容可知，企業財務戰略關系到了企業資金鏈的流動。因此，財務戰略不僅可以對企業資金流向進行控制，并且由于財務戰略具有全局性、統籌性等特點，可以使企業資金得到有效配置，實現價值最大化，成為影響企業核心競爭力的重要構成部分。
因此，在研究企業財務核心競爭力，尋求企業財務價值最大化突破點的時候，首先就要制定立足于公司整體發展戰略、迎合企業財務經營狀況的財務戰略。
(二)財務資源
狹義的財務資源，僅指企業擁有及控制的資本，即可用貨幣計量的有形或無形資產。但廣義的財務資源，還包括資本使用過程中形成的、不易被復制的專有性資產，如企業經營模式、人力資源狀況、技術資源等。財務資源是一種動態信息資源體系，主要包括財務基礎資源、財務人力資源、客戶信息需求、科技資源。
1.財務基礎資源
財務基礎資源包括：有形資源，如資產負債表中的資產;無形資源，如企業擁有的品牌效應及市場份額、用戶群體等。
2.財務人力資源
財務人力資源主要表現為財務工作者的專業工作能力和財務分析能力等。
3.客戶信息需求
客戶信息需求主要指針對客戶個性化需求，對信息進行加工處理后所提供的結果。
4.科技資源
科技資源不僅包括在RD和人力資源方面投資得到的專利成果，也包括企業生產經營模式創新、有效的現代化管理機制，轉化成的財務資源優勢。這種資源轉化，也為企業財務核心競爭力提供了動力支持。
因此，企業需積極發揮財務資源在財務規劃對財務核心競爭力的作用，建立財務資源優勢;學習先進企業經營模式，依賴現代化技術資源，打造財務資源信息鏈;加強企業信息化系統建設，依托現代化信息管理平臺，以及重視專業型財務人員的培育。這是建立財務資源優勢的著力點。
(三)財務能力
財務能力，是指財務管理者運用專業財務知識，對掌握的財務資源進行籌資、投資等活動，并獲取最大收益的能力。通常情況下，企業財務能力包括以下幾方面：
1.財務運營能力
財務運營能力涉及籌資、投資、利益分配、資金運營能力，是企業運作的資金源泉。
2.財務管理能力
財務管理能力，是協調企業各環節運作、控制企業財務管理過程，整合財務工作體系的能力。既要求財務工作者擁有根據歷史財務活動資料，參照目前狀況，預測未來財務活動流向的能力，也要求其在面對不同決策方案或投資活動時的準確判斷能力。
3.財務應變能力
財務應變能力，是在不同的市場環境的變換下，仍能對信息進行高效處理，對財務風險作出迅速判斷及應對舉措的能力。因此，企業應重視財務能力建設，細化各項能力的具體分工，培育專業型人才。
(四)財務執行
1.財務執行是企業財務核心競爭力的關鍵要素
企業財務管理不僅取決于決策的審慎性和前瞻性，其最終的落腳點還是決策的執行。因此，管理層的決策、團隊協作能力、公平透明的管理機制，都是構成最終財務戰略得到落實的保障。應建立現代化信息系統，將財務執行環節信息化，及時跟蹤執行狀況，建立信息反饋平臺，重視財務風險預警系統的建立，提高財務任務實行效率。
2.財務核心競爭力是關鍵因素彼此影響作用的結果
財務戰略在企業整體戰略選擇中占據先導地位，對整合財務資源，運用財務能力及決策實施起著統籌全局的作用;財務資源是企業提升財務核心競爭力的物質基礎;財務能力是通過專業財務知識，對財務資源進行價值最大化的運用;而財務執行則是上述要素在最終關節的具體落實。因此，構建財務核心競爭力，首先應明確其核心要素及不同要素對核心競爭力的作用。
三、企業提升財務核心競爭力的途徑
(一)加強企業財務信息化建設，積極依托現代化信息系統
目前，信息化浪潮已席卷各行各業，為了提升企業的競爭優勢，企業內部財務信息化和外部業務信息化雙管齊下。在財務信息化領域，強化企業財務信息化建設、完善財務信息系統首當其沖。實現財務信息化，必須依靠現代化的信息管理技術來保證財務決策的正確性，以及財務管理效率的提升，依靠現代化信息系統，對企業財務內部進行管理和控制。因此，企業應積極進行管理資源優化建設，使用現代化信息系統將企業資源進行高效整合，提升財務信息在企業運營過程中的作用。
企業財務管理信息化建設最突出表現，是Oracle財務系統和ERP信息系統的應用。Oracle財務系統可以滿足財務管理和會計核算的需求，如果沒有充足、及時、準確的業務數據，也無法進行財務決策和管理，而Oracle和ERP系統可以滿足基礎數據的支撐。另外，Oracle財務系統可以協助決策，利用基礎數據，進行智能分析、產生圖表進行統計分析，并指導決策的實施。當然，類似于政治、市場環境、企業戰略等要素無法在系統中記載，系統分析只能起到協助決策的作用，而無法完全代替管理層決策。Oracle財務系統使各模塊之間緊密相連，并且與生產、銷售供應鏈相互集成。為確保信息系統的時效性，應保證財務信息的及時更新，并將業務變動及時轉化為信息變動，全面反映到核算系統中去。
財務信息系統涵蓋了企業的資產、應收賬款、現金管理等模塊。在企業資產管理模塊，應對資產的輸入輸出、非流動資產進行集成管理，完善資產對應電子化賬目處理，實現賬、卡、物的一致性。同時，可以利用系統中的內部訂單管理和項目管理進行預算分析，通過對資產和負債管理，對企業資產性支出和費用性支出進行預算管理，并進行財務戰略決策，切實降低財務決策風險。對企業資金管理模塊，則需保證企業內部與銀行的實時對接，實現銀行賬戶信息的自動管理和支付功能管理。
總之，建立并完善現代化信息系統，是企業進行科學化管理的必經之路，也是企業管理者提升企業財務競爭力，進行準確、實時、全面會計核算的重要基礎。
(二)加強企業財務戰略管理，強化企業財務規范化
企業財務戰略管理主要圍繞財務戰略的制定和實施。因此，企業管理者在制定財務戰略時應以企業核心價值為立足點，明確企業戰略目標，結合自身管理經驗和企業特征，制定符合企業發展進程的有效的財務戰略。此外，還應考慮到財務戰略在實施過程中是否有充足現金流的支撐，以及與其他環節的銜接程度。財務戰略的制定應具體到部門實施，確保各部門信息資源的一致性，避免決策沒有落實到位而影響部門之間的財務銜接。另外，財務戰略的妥善落實，還需完善的財務流程的支撐。財務流程是企業財務運行效率、財務管理能力的集中體現，是財務戰略是否能有效落實的關鍵。
隨著我國市場經濟的發展，企業的業務多元化、市場多極化也尤為明顯。由于業務種類的不同、企業之間會計核算制度的差異，使得財務管理工作量大大增加。因此，為應對這種情況，企業應施行統一的財務管理核算機制和會計核算制度，確保企業內部會計核算的有效性和真實性。
(三)建立企業風險預警機制與風險規避機制
伴隨金融市場的波動和產業市場的多樣化，企業的財務決策風險也日益加劇。因此，企業應重視風險預警機制在財務戰略實施過程中的作用。
風險預警機制可以使管理者隨時掌握企業財務決策的指向標，明確當前市場變化和企業競爭情況。當企業進行投融資活動時，會面臨市場不穩定、投資風險加劇、財務負擔加重等情況。通過風險預警機制，及時反映自身面臨的風險及其嚴重程度，并盡快采取解決措施，可以最大程度地避免或減少企業的損耗。
風險管理還有助于保障企業財務戰略的有效實施，并為企業樹立良好的外部形象。因此，企業必須建立符合市場發展與企業特征的風險預警機制。同時，針對不同風險進行的規避措施也應細化。
(四)重視財務能力培育
財務人力資源是財務資源的重要構成部分，也是提升財務核心競爭力的主要實施者。重視財務能力培育，是凝聚財務核心競爭力的基本前提。
財務能力包括財務運營能力、財務管理能力、財務應變能力。因此，培育具有財務能力的財務管理人員，是企業面對激勵市場競爭的基本要求。企業應明確專業財務管理人員的用人標準，并且要求財務人員能夠符合目前財務信息化的要求，能夠對不同市場環境下的財務活動具有敏銳的觀察力和處理能力。
財務人員作為財務戰略中的核心要素，其掌握的信息和專業技術都需要具備時效性。因此，企業應定期安排針對不同財務能力的培訓課程，如財務信息化系統使用、投融資模擬等，使財務工作者能夠適應企業運作時各項環節的運作和銜接。
(五)構建財務核心競爭力評價體系
財務核心競爭力評價體系，是財務核心競爭力的外在表現，也是該企業財務能力的判斷載體。因此，選取合適的財務指標，構建財務核心競爭力評價體系必不可少。財務核心競爭力評價體系需體現企業各財務指標、財務能力的基本內容，形成具體的評價體系基本架構，并結合其外在財務表現，構建出財務指標間相互聯系、整體架構邏輯嚴謹的評價體系。若要清晰地展示企業的財務核心競爭力，需將整個評價體系分為3個模塊：
1.目標模塊
目標模塊是企業的終極財務目標，也是企業評價的最終指向，選取的財務指標也與財務目標息息相關。2.準則模塊
準則模塊是設計評價體系的主要部分，包括企業財務能力的具體體現，如財務運營能力、財務管理能力、財務應變能力。應根據不同的能力，選取對應考量的財務指標，如企業凈資產收益率、主營業務收入、凈利潤增長率、速動比率等。可以綜合考慮企業財務現狀和財務目標，確定相關財務指標。在評價過程中，還應充分考慮財務指標的可獲得性、時效性、相關性。
3.方案模塊
提升企業的競爭力篇7
【關鍵詞】知識管理；核心競爭力；措施
一、問題的提出
核心競爭力是上個世紀90年代以來戰略管理思想的又一次變革，學者們認為核心競爭力是企業優勢的源泉，當企業內在的資源與能力是有價值的、異質的、不能模仿的、難以替代的時候，則能轉化為持續的競爭優勢。而知識不僅是對現有經驗的總結更可以成為未來發展的有力支持。在新經濟迅猛發展的歷程中，知識的作用正日益凸顯。其取代自然資源和金融資產成為企業最具優勢的競爭性資源的趨勢也逐步成為學界議論的聚焦之處。
然而，怎樣才能將知識管理的機制嵌入到企業競爭力的塑造過程中去?以提升競爭力為導向的企業知識管理的風險該又該如何應對?我們有必要對這些問題展YF--系列的探討。
二、相關文獻回顧
(一)知識管理
美國的Andra Warton認為，知識管理是系統地平衡信息和專門知識，以提高組織的創新能力、反應能力和生產率。VemaAlle對知識管理的定義是幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助發展支持人們進行知識交流的技術和企業內部結構，并幫助人們獲得知識來源，促進他們之間進行知識的交流。
(二)核心競爭力
企業在核心競爭力要素上的差異，是企業內部長期演化和積累的結果，企業之間難以模仿和通過市場購買，它是企業長期超額利潤的真正來源。王宏起，武建龍歸納了關于企業核心競爭力形成機理的九個視角：企業資源基礎論、知識創造與積累、組織學習、企業家人力資本、個人能力轉化、企業創新、價值創造、系統整合以及亞核心能力。基于現有的文獻資料，較多的學者認為企業核心競爭力應該有價值性、異質性、延展性、不可模仿性、不可替代性和動態性。
(三)知識管理與核心競爭力
李羽等從知識的獲取、處理、傳遞和應用這幾個環節分析了企業知識管理提高企業核心競爭力的機理。項國鵬以復雜性科學理論為工具，根據企業核心競爭力培育過程中的知識流，提出利用知識管理培育企業核心競爭力的具體措施。
三、知識管理對核心競爭力的影響機制分析
核心競爭力是企業獲得持續競爭優勢的來源，而知識管理則是提高企業核心競爭力的有效手段。知識管理的過程就是對企業知識資源最大限度地開發和利用，從而提高企業創造價值的能力。知識管理與核心能力構建之間的關系也是一種動態功能機制與內在聯系。
1 知識管理提高企業的創新能力
企業核心競爭力的形成離不開創新，創新是企業核心競爭力的靈魂。任何創新活動都不可能憑空產生，都要以已有的知識為起點和前提，站在巨人的肩膀之上才能獲得更高的提升。因而在當今以知識為基礎的世界里，知識已逐步轉變為一個企業創新能力的核心驅動因素。
2 知識管理提高企業的不可模仿性
核心競爭力的一個基本的要素就是在短時間內不能夠輕易地被對手和他人模仿。只有在此基礎之上，核心競爭力的價值才不會被稀釋，企業才有機會獲得超過企業平均水平的收益，從而在競爭中脫穎而出。企業中的資源大都可以為其競爭對手習得或者進行復制。唯有人力資源也就是企業知識的最終載體才擁有不可替代性與難模仿性。
3 知識管理提高企業的學習能力
企業在實施知識管理的流程中，收集知識、共享知識并運用集體，從而提高其創新能力，同時增加企業整體知識的存量與價值。對于知識管理來說學習知識的過程囊括了除了創新之外所有環節，并且可以稱其為實現理論創新的必要環節。企業要想在競爭中立于不敗之地，必須做到學習的速度大于環境變化的速度。
4，知識管理提高競爭優勢的可持續性
競爭優勢具有可持續性是企業核心能力的集中表現，所以想要獲得競爭優勢的持續性就需要使之具有動態性，能夠適時地與外部環境進行交換。企業要不斷提高知識管理和運用知識的能力，才能使競爭優勢隨著企業增量知識的產生而得以保持，體現出競爭優勢的可持續性。
四、以核心競爭力為導向的知識管理的風險評估
知識管理作為促生企業競爭力的主要途徑之一，已經在實踐中被一些企業所采納。然而在盲目地踏套用相關理論進性管理，卻忽視了對知識管理的風險研究。一些金融機構的破產都間接地告訴人們對知識的管理不善造成的系統風險積聚是組織災難發生的根源。進行知識管理風險控制首先要對相應的風險展開評估：1.組織目標適應性風險
企業目標分為由高到低的三個邏輯層次：戰略層、事業部層、操作層。知識管理并不是為了管理而管理，它是為特定的組織目標服務的。想要實現企業的目標，其知識系統也應該具有層次性。其中最為基本的要求便是實現知識管理目標與企業戰略目標的對接。
2.組織結構風險
組織結構劃分的依據之一就是其對信息傳遞的支持方式與程度。它從外界獲取并處理信息，其目的是為了發現、處理及預測問題以適應環境的變化。然而，什么樣的組織結構才最具效率并沒有一個絕對的評價標準。相對于信息的傳遞也便是知識管理中的獲取與共享環節來說，只有最適合企業現狀、最符合企業組織戰略目標的組織結構才最應當被引用。
3.技術風險
信息技術作為知識管理的基礎工具之一，在企業經營中的作用越來越凸現出來。盡管信息技術發展態勢十分迅猛，但是對其過度的投資反而加重了企業的負擔。尤其是信息技術的安全問題更是成為企業知識管理實踐中重大挑戰。信息管理技術風險同樣可以劃分成三個層次：戰略層的決策系統、支持企業職能的信息集成系統、基礎設施的完備性與利用程度。
五、以知識管理提升企業核心競爭力的措施
1.設立知識管理部門。
任何一項政策的推行都離不開企業高層的關注與支持，如果說競爭環境是企業發展外在壓力的開端，那么企業的領導則是企業內在動力的源頭。設立專門的知識管理部門，特別是一個擁有足夠地位的專職管理人員，對于順利推行以知識管理推動企業競爭的戰略具有毋庸置疑的作用。
2.創建企業知識網絡。
由于微觀環境與內部資源之間的不同，使企業所擁有的知識具有較強的異質性，而這種專用性知識便成為企業競爭優勢的根源。要維持甚至不斷強化企業內部知識的異質性，就需要構建并充分利用企業內部知識網絡，通過網絡把所有的企業員工連接起來，從而可以相互啟發，相互學習。同時，企業也能夠通過構建企業外部知識網絡進行外部知識的學習，不斷地從企業外部識別和獲取新的知識。
3.設立有效的激勵機制。
將知識提升到管理的層次，那么就應當存在針對知識而設置的激勵機制。因為知識管理對于當前的大多數企業而言，都是較為陌生的形式。員工缺乏對其足夠的認識，在短時間內很難形成完全的心理認同。特別是在這種制度剛剛引進的時候，一定意義上勢必會增加每個員工的額外工作量。企業進行以提升競爭力為目標的知識管理必須要得到所有員工的支持。基于此，一種有效的激勵機制是必須要建立起來的。
4.建立分享、信任、創新的企業文化。
提升企業的競爭力篇8
關鍵詞：中小物流企業；生存困境；競爭力
一、我國物流企業所處的市場背景
（一）發展機遇分析
近年來，我國經濟保持平穩較快的增長，為現代物流行業的快速發展提供了良好的宏觀環境。國家發改委數據統計2015年全國社會物流總費用為10.8萬億元，較高年增長2.8%。物流業景氣指數反映物流業經濟發展的總體變化情況，以50%為經濟強弱分界點，我國物流業景氣指數（LPI）從2014年1月以來均保持在50%以上，反映出我國物流業總體仍處在平穩較快發展階段，為中小物流企業提供了良好的發展機遇。
（二）競爭環境分析
不斷增長的物流需求，為我國中小物流企業帶來了成長與發展的機遇，但同時其面對的競爭環境也異常復雜。
首先，國際物流企業持續看好我國經濟發展趨勢，和我國對物流市場供給能力的需求，帶著先進的管理與技術搶灘和布局中國市場。
其次，國內大型物流企業積極進取，利用國內經濟良好的發展氛圍，進行合作轉型及優化重組，向著現代物流企業快速發展。大型的民營企業更是憑借自身靈活的經營方式和其特有的快速反應能力，成為了物流行業的生力軍。但近兩年我國經濟發展放緩，使大規模物流活動減少，社會物流總量較往年有所下降，物流市場競爭更加激烈，部分中小物流企業因此選擇退出市場，市場進入重新洗牌優勝劣汰階段。
二、我國中小物流企I的競爭重點
競爭優勢是對企業來講異常重要。面對競爭激烈的物流市場，中小物流企業應該了解該行業發展狀況，把握重點，明確競爭方向。
（一）清晰的業務模式
中小物流企業要明確自身的業務范圍，構建與眾不同的核心競爭力，立足市場。物流企業業務范圍分為以倉儲、運輸、庫存管理等為主的核心業務和以包裝、流通加工等為主的增值服務兩部分。中小物流企業受制于自身軟硬件相對落后的情況，其核心業務只能擁有其中一到兩項，再往其它服務領域延伸，需要更多的投入及承擔更大的風險。如此，中小物流企業可以從做精增值服務開始，比如協助客戶簡化作業流程，提供更好的服務質量，更高的生產效率，及更快速的業務反應等，以較小的投入促進客戶實際價值的提升，形成自有的業務模式，構建物流企業自身特有的核心競爭力。
（二）準確的市場定位
中小物流企業需要及時了解市場需求、分析競爭對手現狀及清楚自身條件，以此為基礎進行市場定位，在企業內部實施戰略創新，制定符合自身的市場競爭戰略。戰略創新應采用客戶導向思維方法，需要重新思考：誰是我們的客戶？我們應向客戶提供什么產品與服務？我們如何更有效的為客戶提供這些產品與服務。
（三）扎實的基礎專業能力
基礎專業能力是中小物流企業在市場競爭中需要表現出的最基本的專業素質，也是行業最基本的競爭重點。其主要體現為具備對各類物流資源的整合能力，獲得物流業務后的運作能力，特殊物流要求的創新能力，物流運營中信息化管理與信息技術的應用能力。中小物流企業通過強化內部能力打造屬于自已物流品牌，構建自已的營銷團隊。
（四）明確的服務戰略
物流企業做為社會服務提供商，要以客戶的需求為中心，提供區別于競爭對手的服務內容，即差異化服務。由于物流行業服務內容趨同，只有將倉儲、運輸、包裝、配送等物流環節進行最優化的整合，除完成常規的服務內容，還能通過特色的差別化服務，為客戶品牌創造附加價值，使企業與客戶有機的結合起來，形成行業內有特色的自主品牌，使競爭力得已加強，市場需求不斷擴大。
三、當前我國中小物流企業面臨的問題分析
當前我國經濟發展速度放緩，物流市場增速也在降低，市場競爭更加激烈。中小物流企業雖經過多年的發展，積累了豐富的經驗，但實際在運作中，面對當前市場環境，仍存在一些制約其發展的問題。
（一）業務模式雷同
雖然中小物流企業由企業規模影響，只能承擔有限的社會服務功能，但缺乏對業務模式的思考，沒有從深層次的去理解物流本身的概念，普遍在行業淺層運營，造成服務雷同。由此產生的競爭模式多以降低價格、惡性克扣成本，在贏利平衡點上相互爭奪有限客戶，而不追求以服務質量贏得客戶，良好的口碑來占有市場份額的業務模式。業務模式雷同是造成惡性競爭、使行業利潤下滑、競爭加劇的主要原因。
（二）市場定位不準確，遠景不清晰
中小物流企業相比于大型物流企業，無論在硬件設施、人力資源、市場范圍、長期戰略，均相去較遠。企業無法準確的定位自已在行業中的位置，對目標市場沒有準確定義，總是處在隨機的爭取業務當中，即無法提供優質的服務，也不能為企業帶來較好的收益。企業沒有清晰的發展思路與遠期規劃，也就不能對現有資源進行合理的配置，無法發揮協作能力而獲得最大經濟效益。這也是中小物流企業普遍存在的短板之一。
（三）專業能力不足，先進技術應運能力差
物流市場企業需求各異，客戶對專業化的要求越加明顯，如天然氣運輸、化學產品運輸、原產地汽車運輸等均要求有專業的資質與特殊的設施。大多數中小物流企業，在專業化服務領域重視程度不夠，擁擠在不需要專業能力，僅靠價格與人脈的“紅海市場”中勉強生存。另一方面，中小物流企業對企業的信息化重視不足，缺乏對電子物流技術、集裝箱技術、智能化技術等先進物流技術的引入與應用。中小物流企業受自身資源所限，在現代化進程方面一直處于被動，甚至面臨被市場淘汰的局面，不容樂觀。
（四）運營成本高，服務信譽差
是否合理的配置自有資源，規劃路線，調度車輛，提高裝載率、運輸效率等都是衡量企業運營成本的重要指標，中小物流企業在這些指標方面與大型企業差距較大。中小物流企業在企業管理規程、服務規范和生產經營中的執行情況等方面與大型企業也有差距，經常在實物或是效率方面給顧客造成損失，使客戶對物流企業的信任度降低，也使企業的成本增加。
以上各種原因都會導致中小物流企業在市場競爭中處于劣勢，難以和競爭對手抗衡，缺乏核心競爭力。
四、中小物流企業競爭力提升的策略
針對中小物流企業競爭力分析，對其不足之處進行完善和改進，用競爭力提升來提高企業物流的經濟效益和生產效率。
（一）對內專一化策略
中小物流企業大多數是由傳統運輸、倉儲等公司通過資源整合而成，設施的智能化，管理的信息化、服務的標準化相對較低。多數公司僅具有完成單一物流作業能力，企業基礎薄弱，不具備短時間內實現整條供給鏈的一體化服務的能力。所以中小物流企業可以選擇從事先進的、專一化的單一物流功效服務。比如由倉儲公司整合而成的物流企業可以采用先進的倉儲技術，對倉儲設施進行智能化的改造，利用信息化管理與客戶建立高效的聯系，構建企業在倉儲業務方面專一的核心競爭力。
（二）對外合作化策略
中小物流企業將資源集中于一項核心競爭力的提升，使其成為在短時間內無法效仿的競爭優勢。各個擁有自主核心競爭力的企業用其優勢與其它企業進行合作，相輔相成，以各自專一的優勢組合成為一個擁有多項核心競爭力，專業化更強、服務范圍更廣，從而擁有與其它大型競爭對手爭奪市場的能力。
（三）平盟策略
中小物流企業利用自已有限的資源構建的專一化的核心競爭力，面對不斷變化的、廣闊的市場需求，需要充分利用外部平盟優勢，通過形成供給鏈來實現整體的市場擴張。平臺物流戰略聯盟可以使物流企業共享物流運作資源，節約物流企業的成本，實現了規模經濟效益。
（四）低成本擴張，降低融資壓力
中小物流企業榱思涌旆⒄梗或是業務量的突然增長，對融資的需求與效率也要求更高。可以通過其專一化的競爭優勢，從信譽積累開始做起，慢慢的發展成為企業的常期競爭力，成為企業的無形資產，用良好的資金使用狀況來獲得資本市場的認可。另外中小企業在不影響服務質量應采取各種手段來降低運營成本，實現低成本擴張。物流成本是由支撐物流過程的活動引起的，中小企業應大力學習先進企業在控制成本方面采取的成本法，其理念是不單獨的考慮各個活動，而是降低物流活動的總成本。中小物流企業在實際運作中可以根據經營范圍以及邊際成本進行業務量增減，使資金利用率提高，減少資源閑置，降低對融資的依賴，使企業走上良性發展的經營之路。
（五）信息化戰略
物流企業信息化建設是發展現代物流的核心要素，中小物流企業應該根據自身情況以及企業的遠景和目標來逐步實現信息化在實際經營管理中的普及和應用。
隨著信息化的發展，信息技術應用的成本已經大大降低，對中小物流企業而言，信息化已經不再成為企業的一個瓶頸，而是應該主動接納，學習使用，讓其為企業進行服務。一個拒絕信息化的物流企業是無法在當今以科技倡導、信息推動的社會競爭環境中存在下去的。中小物流企業可以通過加盟公共信息平臺，優化業務范圍。已經建成的信息化物流企業應走向標準化之路，對信息化的成果和過程設定合理的預期，為客戶提供全方位的個性化的物流服務。
（六）創新策略
中小物流企業只有在發展過程中不斷的進行創新，才能夠在服務內容趨同的情競下，產生差異化，使客戶獲得超值的服務體驗。最終達到讓企業確立與市場需求相適應的新的經營管理理念和管理模式，保證在現有市場環境下企業能占有自已的一席之地的目的。
參考文獻：
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