預(yù)算業(yè)務(wù)管理篇1
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)預(yù)算；預(yù)算管理；作用；措施
一、財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中的重要性
（一）、實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理是產(chǎn)權(quán)制度變革的必然選擇。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，逐漸趨于多元化，出現(xiàn)了分散的、多元化的投資者群體。企業(yè)也出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。分散投資者不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景；不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤，而且關(guān)注企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展能力；不僅關(guān)注利潤的總額，而且關(guān)注利潤的質(zhì)量。在這種情況下，為了適應(yīng)投資者的需要，經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃也就從經(jīng)營結(jié)果（利潤預(yù)算）擴(kuò)大到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算），進(jìn)而延伸到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算）。
（二）、實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的迫切需要。企業(yè)為了求得生存、盈利和發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限，將企業(yè)視為一個(gè)整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，注重企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理，強(qiáng)化企業(yè)管理的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)職能。只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)趨同，從而使得投資者的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營者的管理行為相一致。這種管理格局無疑需要企業(yè)管理有一條主線，將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)驗(yàn)證明，這條主線就是預(yù)算管理。
（三）、實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)資本經(jīng)營機(jī)制運(yùn)行的必然需要。資本經(jīng)營機(jī)制就是對資金有效管理、控制和運(yùn)行的機(jī)制。預(yù)算管理是在科學(xué)經(jīng)營預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)所進(jìn)行的計(jì)劃與規(guī)劃，使生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按照預(yù)定的計(jì)劃與規(guī)劃進(jìn)行流轉(zhuǎn)和運(yùn)動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的有效管理機(jī)制，與資本經(jīng)營機(jī)制的內(nèi)在要求是一致的。
（四）、實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理適應(yīng)財(cái)務(wù)活動(dòng)變化的機(jī)制。企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)已成為連接市場和企業(yè)的橋梁和紐帶，不再是簡單的資金收付活動(dòng)，而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項(xiàng)內(nèi)容在內(nèi)的十分復(fù)雜的活動(dòng)?，F(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅要對不同的投資方案進(jìn)行比較和選擇，還要為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)籌措資金，以及對資金的日常運(yùn)用進(jìn)行管理。企業(yè)能否有效地預(yù)算所需資金的金額，能否有效地籌集資金，并將其配置在適當(dāng)?shù)牡胤降?，這些企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效與否不僅關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展，而且將影響到整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
（五）、實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理是促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。首先，以市場為導(dǎo)向、以銷售為龍頭、以產(chǎn)定銷的財(cái)務(wù)預(yù)算管理是連接市場與企業(yè)的紐帶和橋梁。通過預(yù)算管理，可以合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，以保證最大限度地滿足市場需求，長期在市場上獲得最大收益。其次，在市場銷售一定、銷售價(jià)格一定的情況下，降低成本費(fèi)用是提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。再次，預(yù)算管理實(shí)行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價(jià)還價(jià)”過程，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各責(zé)任單位，將經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)落到實(shí)處，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提供了可靠的保證。最后，企業(yè)預(yù)算管理的重心從經(jīng)營結(jié)果（目標(biāo)利潤）延伸到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算），進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），為提高經(jīng)濟(jì)效益提供了廣闊的空間和時(shí)間。
二、企業(yè)如何實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理
財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施模式，主要是實(shí)施以現(xiàn)金流量預(yù)算為中心的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。它可以憑借資金運(yùn)動(dòng)及其信息所具有的綜合性，以資金管理為龍頭，帶動(dòng)其他方面的管理活動(dòng)。通過采用以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為起點(diǎn)的財(cái)務(wù)預(yù)算模式，可以有效地對企業(yè)的現(xiàn)金從哪里來到何處去、在某一時(shí)點(diǎn)能被用于周轉(zhuǎn)使用的余額是多少、企業(yè)在未來何時(shí)需要現(xiàn)金有全面的了解，能夠控制現(xiàn)金支出和收入的合理程度。其實(shí)施包括以下內(nèi)容：
（一）、財(cái)務(wù)預(yù)算體系的構(gòu)建。財(cái)務(wù)預(yù)算體系具有系統(tǒng)性，各項(xiàng)預(yù)算之間有密切的內(nèi)在聯(lián)系。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，銷售數(shù)量是企業(yè)最大的限制因素，因此，以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)的銷售預(yù)算是整個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)算的起點(diǎn)，而其他各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算都是以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，為現(xiàn)金預(yù)算提供資料和依據(jù)而制定的。
（二）、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制。主要采取以下幾個(gè)步驟：首先，財(cái)務(wù)部門將當(dāng)年預(yù)算計(jì)劃及實(shí)際執(zhí)行情況，明年預(yù)算表式下達(dá)各部門；然后，各部門根據(jù)銷售預(yù)測，結(jié)合下達(dá)的預(yù)算表式要求和本部門的需求填報(bào)明年各項(xiàng)預(yù)算數(shù)，最后由財(cái)務(wù)部門根據(jù)各部門上報(bào)的資料進(jìn)行分析、匯總，并對需要修改的數(shù)據(jù)與該部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，將最終的預(yù)算結(jié)果上報(bào)預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)后分解下達(dá)。在財(cái)務(wù)預(yù)算的編制過程中，要做到預(yù)算編制的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠，僅通過各部門填列統(tǒng)計(jì)表格是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，應(yīng)在編制預(yù)算的過程中按照以收定支、留有余地的原則在各部門之間統(tǒng)籌安排，既要砍掉預(yù)算中的水分，又要考慮到可能被忽略或少計(jì)的金額，并在按全年預(yù)算目標(biāo)按季、按月分解指標(biāo)時(shí)，按照金額大小和重要性等區(qū)別對待。對于金額比較大或比較重要的預(yù)算目標(biāo)，必須分解出每月的預(yù)算目標(biāo)，以利于在今后的預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行有力、及時(shí)的調(diào)控；而對于金額比較小或重要性比較低的預(yù)算目標(biāo)，既可以按全年預(yù)算計(jì)劃統(tǒng)一考核，也可以將全年預(yù)算目標(biāo)簡單地按12個(gè)月平均劃分考核。
（三）、財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，應(yīng)做好對預(yù)算執(zhí)行情況的真實(shí)、完整記錄，以有效進(jìn)行有關(guān)預(yù)算信息的收集與反饋。這必須借助高效的預(yù)算核算系統(tǒng)，利用財(cái)務(wù)電算化軟件的計(jì)劃管理和部門管理兩大模塊實(shí)現(xiàn)核算。這樣做的好處是可以在每個(gè)月末產(chǎn)生財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表的同時(shí)，產(chǎn)生預(yù)算的計(jì)劃與實(shí)際對照表，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問題，采取對策，并為下一步是否進(jìn)行調(diào)控提供依據(jù)。對實(shí)際與預(yù)算之間的差異率設(shè)定一個(gè)范圍，若超出這個(gè)范圍，就要求該責(zé)任部門寫出書面報(bào)告，分析差異原因。
預(yù)算業(yè)務(wù)管理篇2
【關(guān)鍵詞】 企業(yè);全面財(cái)務(wù)預(yù)算;管理
全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向,將企業(yè)的所有經(jīng)營活動(dòng)都納入預(yù)算管理,即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)、全部過程實(shí)施預(yù)算控制和管理。實(shí)施全面預(yù)算管理,能有效地建立起管理控制體系,建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系,使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)、合理地進(jìn)行,為企業(yè)的發(fā)展提供保證。
一、全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特點(diǎn)
全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點(diǎn):一是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略籌劃者,根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo);二是采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式,強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán);三是重點(diǎn)審核各子公司及二級(jí)單位的業(yè)務(wù)預(yù)算,對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控;四是加強(qiáng)對各子公司及二級(jí)單位預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核;五是注重信息的及時(shí)反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。
二、全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織設(shè)置
由于全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化,并使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng),因而必須設(shè)立一個(gè)權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算管理委員會(huì)作為財(cái)務(wù)預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下:一是預(yù)算管理委員會(huì)的主任一般由集團(tuán)總經(jīng)理擔(dān)任,副主任由集團(tuán)總會(huì)計(jì)師擔(dān)任,負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項(xiàng),以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。二是預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)置辦公室,由集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人當(dāng)主任,以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo),負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。三是預(yù)算管理委員會(huì)分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)算委員會(huì)之下,設(shè)立價(jià)格委員會(huì)、業(yè)績考評委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)。價(jià)格委員會(huì)負(fù)責(zé)制定供銷價(jià)格和轉(zhuǎn)移價(jià)格的政策;業(yè)績考核委員會(huì)負(fù)責(zé)業(yè)績考核,制定和實(shí)施獎(jiǎng)懲制度;內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)除負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計(jì)外,還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各子公司、二級(jí)單位進(jìn)行審計(jì)。
三、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制
全面財(cái)務(wù)預(yù)算體系應(yīng)包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分,這三部分相輔相成,缺一不可。不少企業(yè)注意資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算,卻不注重經(jīng)營預(yù)算,造成經(jīng)營利潤指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱,使得經(jīng)營利潤指標(biāo)在執(zhí)行過程中缺少一個(gè)規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)來反饋利潤指標(biāo)的執(zhí)行情況。
全面預(yù)算管理中,預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序,體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下:一是首先由集團(tuán)總部提出預(yù)算思想與目標(biāo);二是下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級(jí)單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案;三是由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總;四是預(yù)算管理委員會(huì)召集各子公司、二級(jí)單位負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào)各級(jí)預(yù)算,并形成最終預(yù)算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠,還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和二級(jí)單位進(jìn)行再平衡,并上報(bào)再協(xié)調(diào),直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止;五是對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到子公司、二級(jí)單位執(zhí)行。
四、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督
預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后,下達(dá)到各子公司、二級(jí)單位執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中,作為各責(zé)任中心的子公司、二級(jí)單位必須向預(yù)算管理委員會(huì)辦公室報(bào)送預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)度,這是預(yù)算管理委員會(huì)對預(yù)算進(jìn)行過程監(jiān)控的依據(jù),也是預(yù)算管理委員會(huì)考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。預(yù)算委員會(huì)可以利用電子計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級(jí)單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)控制,另一方面也進(jìn)一步卡住了會(huì)計(jì)信息失真的源頭,減少虛假會(huì)計(jì)信息,有利于內(nèi)審部門對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的,有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度,保持審計(jì)的獨(dú)立性,審計(jì)委員會(huì)不參與預(yù)算的編制工作,只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督,直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各二級(jí)單位實(shí)施突擊性審查,另一方面也可以在期末根據(jù)財(cái)務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。
五、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)與考核
預(yù)算管理委員會(huì)的業(yè)績考核委員會(huì)對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進(jìn)行評價(jià),對當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認(rèn)真分析其成因,寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算評估的重點(diǎn)是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因,找到管理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng),總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),加強(qiáng)管理。
“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”,只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲,才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。業(yè)績考核委員會(huì)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上,對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核,肯定成績,找出問題,制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。
六、信息反饋與預(yù)算調(diào)整
信息反饋是全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙,反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預(yù)算的調(diào)整要嚴(yán)格其權(quán)限與流程,一般不作調(diào)整,確實(shí)要進(jìn)行調(diào)整時(shí),應(yīng)提出申請,依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件:確定預(yù)算水平、閱讀反饋報(bào)告、必要時(shí)調(diào)整預(yù)算。在全面預(yù)算管理中應(yīng)用“例外管理原則”,使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團(tuán)的整體發(fā)展上,以大大提
高工作效率。
七、預(yù)算管理中應(yīng)注意的問題
目標(biāo)的制定要符合實(shí)際,協(xié)調(diào)一致。預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實(shí)際,這里有兩層含義:一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗(yàn),與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化,企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性,增加應(yīng)變能力;二是目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際,與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng),不能過高或過低。從長遠(yuǎn)角度看,預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào),使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接;從當(dāng)前角度看,預(yù)算目標(biāo)要成為體系,各子公司、二級(jí)單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào),形成有機(jī)整體,以便預(yù)算的執(zhí)行與考核。
為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行,首先要細(xì)化預(yù)算,將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化,分解到管理的各個(gè)角落與個(gè)人,使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控,從而減少不必要的麻煩,提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外,有了明確的預(yù)算還不夠,還必須硬化預(yù)算約束,在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事,堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 王化成,佟巖,李勇.全面預(yù)算管理[M].中國人民大學(xué)出版社,2004.
預(yù)算業(yè)務(wù)管理篇3
好奇的物流企業(yè)財(cái)務(wù)管理
什么是“物流企業(yè)財(cái)務(wù)管理”？
物流財(cái)務(wù)管理方法是指物流企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中所使用的各種業(yè)務(wù)手段，包括物流財(cái)務(wù)預(yù)測、物流財(cái)務(wù)決策、物流財(cái)務(wù)預(yù)算、物流財(cái)務(wù)控制、物流財(cái)務(wù)分析、物流財(cái)務(wù)檢查等。這些方法互相配合，緊密聯(lián)系，構(gòu)成了物流企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系。
物流財(cái)務(wù)預(yù)測
物流企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)測是根據(jù)物流企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的歷史資料，考慮物流企業(yè)現(xiàn)實(shí)的要求和條件，對物流企業(yè)未來的財(cái)務(wù)活動(dòng)和成果作出科學(xué)的預(yù)計(jì)和測算，為物流業(yè)務(wù)決策提供可靠的依據(jù)。一般包括以下幾個(gè)步驟：
1.物流業(yè)務(wù)收入預(yù)測
這是物流財(cái)務(wù)預(yù)測的起點(diǎn)，物流業(yè)務(wù)收入預(yù)測本身不是財(cái)務(wù)管理的職能，但它是物流財(cái)務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)，物流業(yè)務(wù)收入預(yù)測完成后，才能開始物流財(cái)務(wù)預(yù)測。
2.估計(jì)需要的資產(chǎn)
資產(chǎn)通常是物流業(yè)務(wù)量的函數(shù)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)可以分析出該函數(shù)關(guān)系，根據(jù)該函數(shù)關(guān)系，可以預(yù)測所需資產(chǎn)的總量。
3.估計(jì)物流業(yè)務(wù)收入、費(fèi)用和留存收益
物流收入和費(fèi)用與物流業(yè)務(wù)量之間也存在一定的函數(shù)關(guān)系，因此可以根據(jù)物流業(yè)務(wù)量來估計(jì)物流業(yè)務(wù)收入和費(fèi)用，并確定凈利潤，凈利潤和利潤分配情況共同決定了留存收益所能提供的資金數(shù)額。
4.估計(jì)所需融資
根據(jù)預(yù)計(jì)資產(chǎn)總量，減去已有的資金來源、負(fù)債的增長和內(nèi)部提供的留存收益，得出所需的外部融資數(shù)額。
物流財(cái)務(wù)預(yù)測的方法
物流業(yè)務(wù)量百分比法
物流業(yè)務(wù)量百分比法是根據(jù)物流業(yè)務(wù)量與資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表項(xiàng)目之間的比例關(guān)系，預(yù)測物流企業(yè)融資需求量的一種方法。利用物流業(yè)務(wù)量百分比法進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測時(shí)，首先要假設(shè)收入、費(fèi)用、資產(chǎn)、負(fù)債與物流收入之間的固定比例，然后根據(jù)預(yù)計(jì)物流業(yè)務(wù)量和相應(yīng)比例，預(yù)計(jì)資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益，再確定所需的融資數(shù)額。
線性回歸分析法
線性回歸分析法是假設(shè)資金需要量與物流業(yè)務(wù)量之間存在線性關(guān)系，然后根據(jù)一系列的歷史資料，用回歸直線方程確定參數(shù)，預(yù)測資金需要量的一種方法。
物流財(cái)務(wù)決策
物流財(cái)務(wù)決策是指物流企業(yè)財(cái)務(wù)人員在物流財(cái)務(wù)目標(biāo)的總體要求下，對兩個(gè)或兩個(gè)以上的備選方案進(jìn)行比較分析，從中選擇一個(gè)最優(yōu)方案的過程。物流財(cái)務(wù)決策的步驟，包括明確物流業(yè)務(wù)問題、確定物流財(cái)務(wù)決策目標(biāo)、擬定備選方案、對備選方案做出評價(jià)、選擇備選最優(yōu)方案、對物流財(cái)務(wù)決策方案的實(shí)施和跟蹤反饋。
物流財(cái)務(wù)預(yù)算
物流財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映物流企業(yè)一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)物流財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。具體說包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。編制物流財(cái)務(wù)預(yù)算是物流財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要工作。
物流財(cái)務(wù)預(yù)算需要以物流財(cái)務(wù)預(yù)測的結(jié)果為依據(jù)，受物流財(cái)務(wù)預(yù)測的質(zhì)量制約，在對未來的規(guī)劃方面它比物流財(cái)務(wù)預(yù)測更具體，更具有實(shí)際意義。物流財(cái)務(wù)預(yù)算編制方法包括：
固定預(yù)算和彈性預(yù)算
固定預(yù)算是指在某一預(yù)算期內(nèi)編制物流財(cái)務(wù)預(yù)算所依據(jù)的成本費(fèi)用和利潤，都只是在一個(gè)預(yù)定的物流業(yè)務(wù)量水平基礎(chǔ)上確定的，是依賴一種業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算。這種預(yù)算適合對物流業(yè)務(wù)量比較穩(wěn)定的企業(yè)。彈性預(yù)算是在成本習(xí)性分析的基礎(chǔ)上，分別按一系列可能達(dá)到的預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量水平編制的，能適應(yīng)多種情況的預(yù)算。彈性預(yù)算的特點(diǎn)，是按預(yù)算期內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)可預(yù)見的多種物流業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額，從而擴(kuò)大了預(yù)算的適用范圍，便于預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整，并按成本的不同形態(tài)分類列示，便于在預(yù)算期終了時(shí)，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際物流業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價(jià)與考核建立在更加客觀和可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用。
增量預(yù)算和零基預(yù)算
增量預(yù)算是以基期成本費(fèi)用水平為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合預(yù)算期物流業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目而編制的預(yù)算。零基預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí)，對所有的預(yù)算支出均以零為基底，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議各種費(fèi)用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定預(yù)算成本的一種方法。(3)定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算。定期預(yù)算是指物流財(cái)務(wù)預(yù)算的編制時(shí)間是定期的。滾動(dòng)預(yù)算是指預(yù)算的編制時(shí)間是連續(xù)不斷的，始終保持一定的期限。滾動(dòng)預(yù)算與定期預(yù)算相比，其優(yōu)點(diǎn)是：可以保持預(yù)算的連續(xù)性與完整性，使有關(guān)人員能從動(dòng)態(tài)的預(yù)算中把握物流企業(yè)的未來，了解物流企業(yè)的總體規(guī)劃和近期目標(biāo)；可以根據(jù)前期預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，結(jié)合各種新的變化信息，不斷調(diào)整或修訂預(yù)算，從而使預(yù)算與實(shí)際情況更接近，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。
物流財(cái)務(wù)控制
物流財(cái)務(wù)控制是在物流財(cái)務(wù)管理過程中，利用有關(guān)信息和特定的手段，對物流財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響或調(diào)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)物流財(cái)務(wù)預(yù)算的指標(biāo)，提高經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)行物流財(cái)務(wù)控制是落實(shí)物流財(cái)務(wù)預(yù)算任務(wù)、保證物流財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)現(xiàn)的有效措施。物流財(cái)務(wù)控制一般經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：制定物流財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，分解落實(shí)責(zé)任；實(shí)施追蹤控制，及時(shí)調(diào)整誤差；分析執(zhí)行誤差，搞好考核獎(jiǎng)懲。
物流財(cái)務(wù)控制中最常使用的方法，為物流存貨管理的經(jīng)濟(jì)批量法。指通過研究物品的訂購費(fèi)用、保管費(fèi)用與訂購次數(shù)、訂購量之間的關(guān)系，對訂購費(fèi)用與保管費(fèi)用進(jìn)行最優(yōu)化決策，從而確定訂貨批量、定貨次數(shù)、訂貨間隔期和庫存量，實(shí)現(xiàn)對存貨的控制。物流存貨管理的ABC分析法，是按成本比重高低將各成本項(xiàng)目分為A、B、C三類，對不同類別的成本采取不同的控制方法。這種方法符合“抓住關(guān)鍵少數(shù)”、“突出重點(diǎn)”的原則，是一種比較經(jīng)濟(jì)合理的方法，既適用于單一品種各項(xiàng)成本的控制，又可以用于多品種成本的控制，亦可用于某項(xiàng)成本的具體內(nèi)容分類控制。價(jià)值密度分析法是指通過對物品的每一重量單位的價(jià)值大小進(jìn)行分析，來確定在物品的流動(dòng)過程中，最適用、最經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸方式的一種方法。
物流財(cái)務(wù)分析
物流財(cái)務(wù)分析有事前、事中和事后分析。在物流財(cái)務(wù)預(yù)測、決策和預(yù)算編制過程中進(jìn)行的財(cái)務(wù)分析，稱為事前財(cái)務(wù)分析，其目的在于科學(xué)確定各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的具體目標(biāo)和評選物流財(cái)務(wù)活動(dòng)方案；在物流財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行過程中進(jìn)行的分析，稱為事中分析，其目的在于物流財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況及實(shí)際脫離預(yù)算的原因，以便采取措施保證預(yù)算的實(shí)現(xiàn)；在物流財(cái)務(wù)活動(dòng)期結(jié)束以后進(jìn)行的分析稱為事后分析，其目的在于確定預(yù)算實(shí)際脫離的程度和原因，以便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高物流財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平。物流財(cái)務(wù)分析的基本方法有三種：
比率分析法
是利用會(huì)計(jì)報(bào)表及有關(guān)財(cái)會(huì)資料中兩項(xiàng)相關(guān)數(shù)值的比率，揭示物流企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的一種分析方法。
比較分析法
是通過某項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)與性質(zhì)相同的指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，揭示物流企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的一種分析方法。
趨勢分析法
是利用會(huì)計(jì)報(bào)表提供的數(shù)據(jù)資料，將各期實(shí)際指標(biāo)與歷史指標(biāo)進(jìn)行定基對比和環(huán)比，揭示物流企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果變化趨勢的一種分析方法。
物流財(cái)務(wù)檢查
預(yù)算業(yè)務(wù)管理篇4
1.1明確企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，指引企業(yè)決策目標(biāo)
財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的重要組成內(nèi)容，能夠起到協(xié)調(diào)各部門財(cái)務(wù)規(guī)劃、整合企業(yè)內(nèi)部有限資源的重要作用，從而為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人制定下一步的企業(yè)發(fā)展方向提供資金支持和財(cái)務(wù)依據(jù)。財(cái)務(wù)預(yù)算還能夠?qū)⑵髽I(yè)制定的宏觀決策目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，由整體規(guī)劃制定到各部門明確分工，通過科學(xué)合理的財(cái)務(wù)預(yù)算，使各部門之間的工作能夠協(xié)調(diào)一致。
1.2實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，提高企業(yè)管理效率
通過實(shí)行科學(xué)有效的財(cái)務(wù)預(yù)算工作，能夠在企業(yè)內(nèi)部樹立起客觀公正的財(cái)務(wù)狀況評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，方便企業(yè)今后的財(cái)務(wù)比對工作。將企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)開支與預(yù)算相對比，能夠直觀的看到哪些部門和項(xiàng)目需要資金傾斜，哪些需要減少資金投入，做到及時(shí)的財(cái)務(wù)調(diào)整和問題補(bǔ)救，將企業(yè)資金實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化利用，保證企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都按照既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行，防止出現(xiàn)資金漏洞。
2國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問題
2.1預(yù)算管理重視不足，缺乏預(yù)算管理體系
預(yù)算管理工作涉及范圍較廣，需要對各部門的財(cái)務(wù)規(guī)劃、資金使用等情況進(jìn)行全面統(tǒng)計(jì)和分析，整個(gè)過程需要企業(yè)各部門和全體員工的積極配合和有效參與。但是在實(shí)際過程中，多數(shù)企業(yè)單位的管理者對預(yù)算工作重視程度不夠，沒有對單位內(nèi)部各個(gè)部門下達(dá)相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算上報(bào)指令，導(dǎo)致預(yù)算工作不能夠及時(shí)有效的開展和進(jìn)行，也就無法做好資金統(tǒng)計(jì)工作。還有部分領(lǐng)導(dǎo)人員對預(yù)算管理存在錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算只是會(huì)計(jì)工作的一部分，不需要?jiǎng)潛軐Ｈ诉M(jìn)行統(tǒng)計(jì)和管理工作，容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作存在漏洞和偏差。
2.2財(cái)務(wù)預(yù)算方法簡單，缺乏科學(xué)性戰(zhàn)略性
上面提到財(cái)務(wù)預(yù)算工作需要企業(yè)單位內(nèi)部各個(gè)部門和全體員工協(xié)調(diào)配合，充分說明了其工作量之大，因此做好財(cái)務(wù)預(yù)算工作所需時(shí)間較長，而且過程也相對繁瑣。這就導(dǎo)致預(yù)算過程中，一些財(cái)務(wù)部門缺乏細(xì)致的調(diào)查取證工作，為了節(jié)省時(shí)間和減少工作任務(wù)，往往只花費(fèi)很少時(shí)間就把財(cái)務(wù)預(yù)算工作完成了，缺乏科學(xué)性和合理性。部分企業(yè)單位管理觀念落后，仍然沿用傳統(tǒng)的增量預(yù)算編制法，以上一年單位的各項(xiàng)支出和人員花費(fèi)為依據(jù)，與當(dāng)年新增加的單位預(yù)算進(jìn)行相加，得出今年的總預(yù)算。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，這種傳統(tǒng)方法已經(jīng)不符合時(shí)代的需要，從而使財(cái)務(wù)預(yù)算失去了應(yīng)有的科學(xué)性和全面性。
2.3預(yù)算工作缺乏指導(dǎo)，經(jīng)不起市場的檢驗(yàn)
企業(yè)以獲取經(jīng)濟(jì)效益為目的，兼具一定的社會(huì)效益，但是個(gè)別企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中盲目追求自身的利潤獲取，在財(cái)務(wù)報(bào)表上進(jìn)行虛假財(cái)務(wù)匯報(bào)，沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況制定長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算工作流于形式，沒有起到應(yīng)有的指導(dǎo)作用。除此之外，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員對市場發(fā)展動(dòng)向不清楚，沒有掌握行業(yè)內(nèi)的行情和第一手資料，缺乏甚至沒有進(jìn)行市場調(diào)研工作，對市場大環(huán)境不夠了解，使得企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算失去精準(zhǔn)性，變成“紙上談兵”，失去對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)作用。
3加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的幾點(diǎn)措施
3.1改變傳統(tǒng)預(yù)算理念，加強(qiáng)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)
眾所周知，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)管理中具有舉足輕重的作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往也是企業(yè)的決策者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視并親自抓財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，必然會(huì)在人力、物力、財(cái)力上給予足夠的支持，有利于上下級(jí)之間、部門之間、員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門參與財(cái)務(wù)預(yù)算管理的積極性，有利于企業(yè)實(shí)行全員預(yù)算管理。只有從上到下完善和落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算管理,從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、決策層一直到財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行人員都充分重視這一制度,才能夠提高企業(yè)治理和企業(yè)管理效率的質(zhì)量,不斷創(chuàng)新企業(yè)管理。
3.2制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確預(yù)算管理目標(biāo)
企業(yè)的生存發(fā)展離不開發(fā)展戰(zhàn)略,短期、中期的發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)日常發(fā)展的必要條件。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)該是一項(xiàng)對企業(yè)未來中長期發(fā)展的具體系統(tǒng)的規(guī)劃,它致力于企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要內(nèi)容,企業(yè)各個(gè)發(fā)展問題都會(huì)不同程度上受到它的影響,因此企業(yè)應(yīng)該以一種更完善的視角重新看待企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與控制。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理與其他各項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略一樣,必須要站在企業(yè)的整體戰(zhàn)略管理的前提上,只有這樣才能夠科學(xué)有效的確定企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算各個(gè)方面的選擇和規(guī)劃。
3.3重整企業(yè)運(yùn)作流程，適應(yīng)預(yù)算管理需要
企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理涉及面很廣泛,幾乎與企業(yè)內(nèi)外各項(xiàng)具體生產(chǎn)和發(fā)展規(guī)劃都息息相關(guān),它通常會(huì)產(chǎn)生牽一而制百的效果和作用,且在過程中會(huì)隨時(shí)產(chǎn)生各種動(dòng)態(tài)化的復(fù)雜的狀況,因此必須要站在企業(yè)組織系統(tǒng)和各個(gè)作業(yè)流程的基礎(chǔ)上,強(qiáng)調(diào)站在企業(yè)發(fā)展全局的角度上對企業(yè)內(nèi)部組織系統(tǒng)以及外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的全面把握,對企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)以及細(xì)小枝節(jié)進(jìn)行全面細(xì)致的梳理，從而構(gòu)筑和完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理的整體操作平臺(tái)框架,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的最高目標(biāo)。
3.4做好基礎(chǔ)管理工作，提高預(yù)算管理質(zhì)量
企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的有效落實(shí)還要依賴于企業(yè)基礎(chǔ)管理工作的質(zhì)量和效率,只有做好了各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作,才能夠切實(shí)推進(jìn)預(yù)算管理工作,從而取得最終的實(shí)質(zhì)收效。因此企業(yè)在做財(cái)務(wù)預(yù)算之前務(wù)必要保證業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算的高效落實(shí),例如要保證各種業(yè)務(wù)的開展都合乎規(guī)范,整個(gè)業(yè)務(wù)流程科學(xué)有效,保證質(zhì)量,企業(yè)在各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),如銷售、生產(chǎn)一直到后勤客戶維護(hù)都加強(qiáng)管理,最好信息的收集和整理工作,為財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供有效的參考。
3.5強(qiáng)化預(yù)算管理規(guī)范，建立健全預(yù)算機(jī)制
除了以上論述的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制以外,還需要一套完備的內(nèi)部控制制度來監(jiān)督執(zhí)行才行,這是使管理制度落實(shí)到行動(dòng)上的必要保障。一個(gè)完善有效的制度加上控制手段能夠使預(yù)算管理得到最大化的落實(shí)。預(yù)算管理制度是預(yù)算管理行為必須遵守的規(guī)范,是企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的方法和依據(jù)。企業(yè)在實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理時(shí),應(yīng)該根據(jù)《財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度》的要求,分別制定預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控、評價(jià)、考核等各個(gè)環(huán)節(jié)的具體工作規(guī)程,將整個(gè)預(yù)算管理過程納入制度化、程序化、規(guī)范化的軌道,從而保證財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)行。
預(yù)算業(yè)務(wù)管理篇5
隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的迅猛發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)體制改革也日益深入，企業(yè)競爭日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)管理為適應(yīng)新的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化，需要對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)做出科學(xué)的規(guī)劃和控制，將生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)貫穿起來,從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)預(yù)算管理能夠反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成本，將企業(yè)市場預(yù)測、資金的控制和業(yè)績的分析評價(jià)科學(xué)合理地結(jié)合起來，把企業(yè)有限的資源進(jìn)行有效的配置，使企業(yè)在新形勢和新環(huán)境下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
一、財(cái)務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)涵
財(cái)務(wù)預(yù)算管理是在市場的大背景下進(jìn)行的企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理，是在企業(yè)層面上成功結(jié)合了計(jì)劃與市場兩種機(jī)制的體系。但是，我們必須要非常清楚地知道：在具體的財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)踐中，財(cái)務(wù)預(yù)算管理不能等同于所謂的預(yù)測管理。預(yù)測可以是相應(yīng)的書面形式，同時(shí)也可以是口頭形式，它不需要拘泥于一種形式，而且它的程序化也不是非常的明顯，是一種事先的估計(jì)；而財(cái)務(wù)預(yù)算則是通過科學(xué)的預(yù)測，對制定出來的多種詳細(xì)的方案進(jìn)行綜合比較，并在這些方案中挑選出一種最好的方案來加以執(zhí)行，同時(shí)程序化和書面形式也是必須的。也就是說，預(yù)測管理為財(cái)務(wù)的預(yù)算管理規(guī)劃提供一定的依據(jù)，財(cái)務(wù)的預(yù)算管理是對預(yù)測管理的一種反映。
二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特征
1、目標(biāo)性。財(cái)務(wù)預(yù)算管理的目標(biāo)性是指必須以企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)為根本導(dǎo)向來構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，財(cái)務(wù)預(yù)算管理要能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施規(guī)劃的強(qiáng)大后盾，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供全方位的支持。
2、全面性。全程性、全員性和全方位是全面性的具體體現(xiàn)。全程性是指在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)都有預(yù)算管理從編制、考核分析、執(zhí)行控制、績效評價(jià)及獎(jiǎng)懲活動(dòng)；全員性是需要全員參與，共同完成，企業(yè)各個(gè)部門都存在財(cái)務(wù)預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算各個(gè)方面。
3、 戰(zhàn)略性。企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算的目的就是為了更好地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo), 通過實(shí)施統(tǒng)一的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理, 來有效的防范風(fēng)險(xiǎn),使得企業(yè)預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
4、系統(tǒng)性。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理可主要從橫向與縱向兩個(gè)方面表現(xiàn)其特點(diǎn)。而橫向系統(tǒng)通常是相互聯(lián)系的企業(yè)內(nèi)部各個(gè)工作部門的具體工作及內(nèi)容?？v向系統(tǒng)主要就是企業(yè)共同形成財(cái)務(wù)預(yù)算管理從編制、落實(shí)到控制以及考核等環(huán)節(jié)緊密相連的完整的體系。也這就是說，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部某一工作部門的工作目標(biāo)沒有完成的話，都會(huì)在一定程度上影響企業(yè)內(nèi)部的其他工作部門。
三、財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中的作用
1、財(cái)務(wù)預(yù)算有助于財(cái)務(wù)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)
財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營過程中的一個(gè)目標(biāo)方向,是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)執(zhí)行目標(biāo)的確定,要在運(yùn)行過程中始終保持與目標(biāo)具有相同的方向,為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力向前。評價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的標(biāo)準(zhǔn)可以通過財(cái)務(wù)預(yù)算來建立。為了能夠掌握本企業(yè)在發(fā)展中預(yù)算的運(yùn)行狀況、成績、存在的問題及環(huán)節(jié),在當(dāng)期預(yù)算結(jié)束之后,需要分析和考評預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況是否與預(yù)算目標(biāo)之間的差異及差異原因，以便于堵塞漏洞、糾正偏差提供思路, 并借以查明產(chǎn)生問題的原因,從而使財(cái)務(wù)預(yù)算能夠在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中按照預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
2、有利于量化企業(yè)各職能部門的奮斗目標(biāo)
企業(yè)預(yù)算是各個(gè)職能部門的綜合平衡最后確定的結(jié)果，是由企業(yè)各職能部門通力合作制定出的。企業(yè)對預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解而形成各個(gè)職能部門的預(yù)算目標(biāo)， 企業(yè)各職能部門的預(yù)算達(dá)成促進(jìn)著企業(yè)預(yù)算的達(dá)成。各職能部門可以根據(jù)預(yù)算安排各自的活動(dòng)，通過預(yù)算量化努力方向和奮斗目標(biāo)?？茖W(xué)的預(yù)算管理體系是公司的整體作戰(zhàn)方案，是企業(yè)最高權(quán)力對企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策、經(jīng)營思想和經(jīng)營目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)量說明，蘊(yùn)含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算管理就沒有靈魂。公司戰(zhàn)略通常是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分析對企業(yè)的未來發(fā)展趨勢所做出的長遠(yuǎn)規(guī)劃，即企業(yè)經(jīng)營者為達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，依據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)律所制定和采取的指導(dǎo)全局的方針政策和方法。全面預(yù)算管理正是以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐，是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實(shí)與進(jìn)一步量化，從而更加具有可接受、可實(shí)現(xiàn)、可檢驗(yàn)和挑戰(zhàn)性的特性。從而對企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。
3、利于強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制
強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要職能之一。如果制定了企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理計(jì)劃，就等于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略都進(jìn)入了具體落實(shí)階段。所以，財(cái)務(wù)預(yù)算管理的中心必然就是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理與控制。一般而言，我們實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的目的，就是要想方設(shè)法地促使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按照計(jì)劃推進(jìn)。當(dāng)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境發(fā)生改變以后，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的計(jì)劃執(zhí)行同預(yù)算目標(biāo)存在一定的差距。這時(shí)，我們就必須對企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的計(jì)劃同落實(shí)情況進(jìn)行分析研究，不斷探索有利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有效手段和途徑。此外，推行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，就是為了更好地落實(shí)企業(yè)管理、控制提供科學(xué)預(yù)算的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，這就要求企業(yè)進(jìn)一步明確哪些地方該花錢，哪些地方不該花錢，該怎么花，花多少等等。通常情況下，如果企業(yè)制定了財(cái)務(wù)預(yù)算管理計(jì)劃以后，就需要所有員工盡最大的努力去實(shí)現(xiàn)。而不能敷衍應(yīng)付，流于形式。如果企業(yè)制定了財(cái)務(wù)預(yù)算管理計(jì)劃后，不去認(rèn)真落實(shí)與執(zhí)行，那么就必然使企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理形同虛設(shè)，不能發(fā)揮其應(yīng)有的重要作用。嚴(yán)重的情況下，還有可能導(dǎo)致企業(yè)以前的工作等于白干。這樣不僅浪費(fèi)了企業(yè)資源，而且增加了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，必然影響和制約著企業(yè)的整體發(fā)展速度與效益?？傊?，財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)的內(nèi)部管理與控制過程，發(fā)揮著日益重要與關(guān)鍵的作用，越來越受到人們的重視和關(guān)注。
4、推動(dòng)企業(yè)一體化管理水平的提升
企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的制度性是化解企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門沖突,促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門協(xié)調(diào)一致的重要手段。在傳統(tǒng)企業(yè)管理實(shí)踐中,企業(yè)本身是一個(gè)整體,但其各職能部門是相對獨(dú)立的。于是,在企業(yè)的各職能部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之間就出現(xiàn)了一個(gè)局部和整體的關(guān)系問題。由于存在業(yè)績考核和利益分配問題,各級(jí)各部門因其職責(zé)不同,往往會(huì)出現(xiàn)互相沖突的現(xiàn)象,導(dǎo)致企業(yè)管理一體化水平降低,嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。財(cái)務(wù)預(yù)算管理運(yùn)用貨幣度量來表達(dá)企業(yè)計(jì)劃,具有高度的綜合性和博弈均衡性,實(shí)踐證明,經(jīng)過綜合平衡以后的財(cái)務(wù)預(yù)算是有效解決各級(jí)各職能部門管理沖突的最佳辦法,通過有效溝通及科學(xué)的預(yù)算編制,逐步確立各級(jí)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo),使得各級(jí)各職能部門的工作在此基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)起來,從而有效提高企業(yè)管理的一體化水平。
5、能夠促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。
首先，把市場需求與企業(yè)內(nèi)部資源有機(jī)結(jié)合起來，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的關(guān)鍵問題所在。 企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是使企業(yè)和投資者得到最大限度的財(cái)富，即滿足資本利潤最大化的要求。 要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就必須有效地管理、控制和運(yùn)行資本的經(jīng)營機(jī)制。 預(yù)算管理是在科學(xué)預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)所進(jìn)行的計(jì)劃于規(guī)劃，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和資金按照預(yù)定的計(jì)劃于規(guī)劃進(jìn)行有效的流轉(zhuǎn)和運(yùn)動(dòng)，以市場為導(dǎo)向、以銷售為龍頭，把財(cái)務(wù)預(yù)算作為連接企業(yè)與市場的橋梁和紐帶，使市場需求得到最大限度的保證，保證企業(yè)在長期市場上獲得最大收益。 其次，預(yù)算管理應(yīng)把降低成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益作為管理的關(guān)鍵。 第三、預(yù)算管理要實(shí)現(xiàn)程序化，預(yù)算既要通過自上而下的目標(biāo)分解，又要通過自下而上的反饋過程，把目標(biāo)真正落實(shí)到各責(zé)任單位，將經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)落到實(shí)處，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提供保證。 最后，企業(yè)預(yù)算管理的重心應(yīng)從經(jīng)營結(jié)果延伸到經(jīng)營過程， 進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量，為提高經(jīng)濟(jì)效益提供更廣闊的空間和時(shí)間。
6、財(cái)務(wù)預(yù)算有利于績效考核，具有激勵(lì)作用
企業(yè)通過預(yù)算管理，可將預(yù)算目標(biāo)分層次、分部門地分解到企業(yè)各個(gè)職能部門，進(jìn)而細(xì)化到每個(gè)員工，激勵(lì)每個(gè)部門、每個(gè)員工努力為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而工作。 績效考核是企業(yè)員工加薪晉升的重要指標(biāo)， 而預(yù)算目標(biāo)又與績效考核掛鉤，績效考核也在預(yù)算體系中體現(xiàn)出來。 財(cái)務(wù)預(yù)算以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性。
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預(yù)算業(yè)務(wù)管理篇6
廣鐵集團(tuán)客運(yùn)公司于2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來，我們按照鐵道部、集團(tuán)公司關(guān)于客運(yùn)公司改革的總體要求，以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高科學(xué)管理水平為取向，積極探索并試行了財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，推動(dòng)了客運(yùn)公司管理創(chuàng)新，強(qiáng)化了成本的“剛性”約束，有效地控制住了成本費(fèi)用，取得了初步成效。我們推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體做法主要有以下幾個(gè)方面：
一是細(xì)分內(nèi)部成本控制中心，科學(xué)確定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的責(zé)任單元。
我們將成本中心作為財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系中的基本單位，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，并確定各自的職責(zé)范圍和管理權(quán)限，尤其是強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的責(zé)任，預(yù)算的編制、下達(dá)、控制、分析和考核都以成本中心為單位進(jìn)行。公司內(nèi)部各層次共建立了150個(gè)大大小小的成本控制中心，通過成本中心的建立，將預(yù)算控制的責(zé)任傳遞到最基層，形成了一級(jí)保一級(jí)的預(yù)算控制機(jī)制。在各成本中心之間建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制度，確保成本中心成本的完整和真實(shí)，避免成本環(huán)節(jié)中出現(xiàn)真空地帶，在不同的成本中心建立服務(wù)與付費(fèi)的關(guān)系，制訂內(nèi)部清算辦法，各部門的相互服務(wù)收費(fèi)按實(shí)際成本計(jì)算，向最終用戶收取，使每一項(xiàng)支出都納入預(yù)算管理的范疇，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理責(zé)任的落實(shí)。重新確定各項(xiàng)作業(yè)成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學(xué)的物料消耗定額，并對成本的真實(shí)性逐項(xiàng)進(jìn)行認(rèn)定，為編制成本預(yù)算提供科學(xué)依據(jù)。
二是將收入預(yù)算按車次下達(dá)，增強(qiáng)員工的營銷觀念和效益意識(shí)。
公司成立之初，就對運(yùn)營的61.5對列車進(jìn)行了“量本利”分析，計(jì)算出了每趟列車的盈虧平衡點(diǎn)，并將“量本利”分析資料印發(fā)到各客運(yùn)事業(yè)部和車隊(duì)車班組織學(xué)習(xí)。在集團(tuán)公司下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)后，我們根據(jù)目標(biāo)利潤確定了營業(yè)收入預(yù)算，特別是按照每趟車的列車等級(jí)、運(yùn)行區(qū)間及客流情況，將客票收入預(yù)算和車補(bǔ)收入預(yù)算按車次進(jìn)行分解，層層下達(dá)到事業(yè)部、車隊(duì)和車班，使每一位列車長、乘務(wù)員都明白自己擔(dān)當(dāng)?shù)牧熊噯翁藨?yīng)該完成多少收入、上座率達(dá)到多少才能盈利，從而主動(dòng)改善服務(wù)質(zhì)量，吸引客流，提高列車上座率。同時(shí)，及時(shí)掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預(yù)算進(jìn)行對比分析，為調(diào)整和優(yōu)化列車開行方案提供依據(jù)。
三是強(qiáng)化資金集中管理，為財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供資金保障。
資金跟著預(yù)算走，預(yù)算資金按照進(jìn)度撥付，利用資金手段調(diào)控成本預(yù)算的執(zhí)行。大宗物資的資金由公司統(tǒng)一對外結(jié)算。事業(yè)部和各成本中心嚴(yán)格按照成本預(yù)算及專項(xiàng)預(yù)算使用資金，不允許資金在不同的預(yù)算項(xiàng)目之間進(jìn)行調(diào)劑，嚴(yán)禁將預(yù)算資金用于預(yù)算之外的其他用途。事業(yè)部和成本中心都沒有融資權(quán)，資金的缺口由公司統(tǒng)一籌措。通過嚴(yán)格的資金預(yù)算管理，確保了公司生產(chǎn)經(jīng)營、設(shè)備更新和技術(shù)改造的資金需求。
四是推行物資采購招標(biāo)制度，從源頭上加強(qiáng)成本預(yù)算的管理。
公司實(shí)行物資集中采購，逐步弱化事業(yè)部及成本中心的材料采購權(quán)限，對列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實(shí)行公開招標(biāo)，定點(diǎn)定廠統(tǒng)一采購。事業(yè)部只可在限定金額內(nèi)自行采購普通材料。通過集中招標(biāo)，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對五趟進(jìn)京列車的臥具備品、乘務(wù)員制服進(jìn)行了招標(biāo)，單位價(jià)降低近30％，僅此一項(xiàng)就節(jié)約成本310多萬元。
五是對相關(guān)實(shí)業(yè)實(shí)行一體化管理，完善了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容和范圍。
將與運(yùn)輸主業(yè)相關(guān)的餐飲、多種經(jīng)營、工附業(yè)等相關(guān)實(shí)業(yè)統(tǒng)一納入公司管理考核，全部回歸主業(yè)核算，變多本賬為一本賬，納入公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理。對這些單位的收入、支出、利潤、資金都編制下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，按規(guī)范的財(cái)務(wù)預(yù)算方式進(jìn)行管理，向上級(jí)部門匯總編報(bào)一套報(bào)表。將相關(guān)實(shí)業(yè)的工資分配納入公司人工費(fèi)用總預(yù)算統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一政策，合理分配，消除了多元經(jīng)營收入隱形分配的現(xiàn)象，既規(guī)范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大家的贊同。
六是相關(guān)服務(wù)市場化運(yùn)作，減少了預(yù)算控制的層次和環(huán)節(jié)。
對列車保潔等非核心業(yè)務(wù)和公司不夠擅長的業(yè)務(wù)實(shí)行外包，使公司能夠更好地將精力集中于旅客運(yùn)輸服務(wù)這一核心領(lǐng)域，提高核心競爭力，同時(shí)節(jié)約人力成本和設(shè)備投入，減少成本控制環(huán)節(jié)。2001年，公司先后將各客運(yùn)事業(yè)部庫內(nèi)列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業(yè)化的保潔公司，提高了列車服務(wù)質(zhì)量，并節(jié)約成本50多萬元。
七是注重預(yù)算的編制和審核，事前化解預(yù)算執(zhí)行過程中可能發(fā)生的矛盾。
由公司確定總體經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制原則向事業(yè)部公布，事業(yè)部根據(jù)實(shí)際需要編制預(yù)算建議。事業(yè)部預(yù)算編制從班組開始，并根據(jù)隸屬關(guān)系逐級(jí)審核、匯總，班組預(yù)算由車間審核，車間預(yù)算由成本控制中心審核，成本控制中心預(yù)算由事業(yè)部審核，最后將預(yù)算建議上報(bào)公司。公司進(jìn)行預(yù)算審核主要是確定哪些是必須做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些錢該花，該花多少，而哪些錢不能花。審核的方法主要是驗(yàn)證預(yù)算建議的真實(shí)性，在征求事業(yè)部意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)財(cái)力和項(xiàng)目的輕重緩急進(jìn)行排隊(duì)和取舍。在預(yù)算的編制和審核過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，使各級(jí)責(zé)任人熟悉了生產(chǎn)業(yè)務(wù)和定額管理，明確了責(zé)任和目標(biāo)，從而大大減輕了預(yù)算控制的難度。在實(shí)際操作中，我們考慮客運(yùn)公司是新成立的公司，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，沒有相關(guān)的歷史資料和數(shù)據(jù)作比較，因此我們采用的是“零基預(yù)算”的編制方法，通過自下而上、自上而下的多個(gè)來回，不斷進(jìn)行修訂、完善，使預(yù)算盡量接近公司的真實(shí)情況。
八是加快管理信息化進(jìn)程，為財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供技術(shù)支持。
預(yù)算業(yè)務(wù)管理篇7
【關(guān)鍵詞】 維修業(yè)務(wù)； 預(yù)算管理模式； 重點(diǎn)項(xiàng)目管理； 總額管理
H公司是國內(nèi)知名的卷煙制造企業(yè)，實(shí)施全面預(yù)算管理已有多年歷史。作為工業(yè)企業(yè)，維修費(fèi)用是重要的預(yù)算管理內(nèi)容。本文結(jié)合H公司對維修業(yè)務(wù)管控模式的變化，探討公司對下屬單位預(yù)算管理模式的創(chuàng)新。
一、由繁到簡管理模式的探索
經(jīng)過長期探索，H公司對設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)的管理方式經(jīng)歷了由繁到簡的轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)了公司管理導(dǎo)向、管理思路以及管理重心的變化。
（一）繁：相對復(fù)雜的管理模式
H公司是由四家生產(chǎn)廠整合成立，下屬四家廠取消法人資格后，經(jīng)營管理模式由“各吃各的”變?yōu)椤霸谝粋€(gè)鍋里吃飯”，在這種情況下，各廠出現(xiàn)了盲目爭奪資源的情形。針對此類情形，H公司在推行全面預(yù)算管理初期，對四家廠設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)采用按明細(xì)項(xiàng)目申報(bào)的管理模式，以加強(qiáng)下屬單位設(shè)備設(shè)施維修工作的計(jì)劃性。在實(shí)施初期，該模式在一定程度上降低了下屬單位申請維修預(yù)算的盲目性。
隨著預(yù)算管理的逐步深入，H公司發(fā)現(xiàn)此種管理模式在實(shí)際工作中也存在一些弊端：首先，由于設(shè)備故障的不確定性，導(dǎo)致上報(bào)維修項(xiàng)目可能與實(shí)際項(xiàng)目存在較大差異，從而導(dǎo)致已批準(zhǔn)項(xiàng)目不實(shí)施、急待實(shí)施項(xiàng)目無預(yù)算而頻繁追加的情況，導(dǎo)致預(yù)算方案與實(shí)際執(zhí)行“兩張皮”、預(yù)算執(zhí)行率低以及預(yù)算頻繁調(diào)整等情形。其次，一些生產(chǎn)廠為了追求預(yù)算執(zhí)行率，不管維修項(xiàng)目該不該做，都伺機(jī)占用預(yù)算資源，領(lǐng)用大量備品備件存放于倉庫備用，甚至對在用機(jī)器設(shè)備翻來覆去地折騰，導(dǎo)致重復(fù)投資、資源浪費(fèi)。再次，該種方式?jīng)]有考慮大修費(fèi)用不均衡性而導(dǎo)致各年費(fèi)用跌宕起伏，不利于產(chǎn)品成本縱向比較，難以提供合理、有用的決策支持信息。最后，該方式增加了公司的管理成本。每年公司的維修項(xiàng)目數(shù)量多達(dá)幾百項(xiàng)，單項(xiàng)預(yù)算金額也從幾萬元到幾百萬元不等，公司總部審核維修業(yè)務(wù)預(yù)算要花費(fèi)約兩周時(shí)間。
2008年8月，H公司預(yù)算管理辦公室組織相關(guān)部門人員，對歷年各單位維修項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面清理，發(fā)現(xiàn)很多批準(zhǔn)項(xiàng)目的預(yù)算執(zhí)行數(shù)均為零，但又出現(xiàn)頻頻追加維修項(xiàng)目預(yù)算的現(xiàn)象。經(jīng)過到業(yè)務(wù)部門調(diào)查、落實(shí)，得知由于受預(yù)算管理“剛性”的約束，批準(zhǔn)項(xiàng)目無法在項(xiàng)目之間調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算頻繁追加。例如：2008年A廠動(dòng)力車間鍋爐煙囪發(fā)生開裂、冒煙，影響正常生產(chǎn)業(yè)務(wù)工作開展，因年初沒有考慮該項(xiàng)目預(yù)算，導(dǎo)致維修業(yè)務(wù)無法展開。因此，企業(yè)只得采取預(yù)算應(yīng)急處理程序追加該項(xiàng)預(yù)算，才得以確保項(xiàng)目實(shí)施，從而保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。
（二）簡：創(chuàng)新管理模式
鑒于以上情況，H公司預(yù)算管理辦公室會(huì)同設(shè)備管理等部門，對公司設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)的管理模式進(jìn)行了全面分析和深入研究。經(jīng)過充分論證，H公司大膽創(chuàng)新了設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)的管理模式——公司對下屬單位從直接管理型向指揮、監(jiān)督、考核、服務(wù)為主的間接管理型轉(zhuǎn)變。改變后的管理思路要點(diǎn)包括：一是貫徹“重心下移、加強(qiáng)基礎(chǔ)”的管理工作方針，以基層單位自我管理為主；二是設(shè)備管理實(shí)行“經(jīng)濟(jì)管理和技術(shù)管理相結(jié)合、設(shè)備維修和設(shè)備維護(hù)相結(jié)合、生產(chǎn)廠全面負(fù)責(zé)與職能部門重點(diǎn)管理相結(jié)合、預(yù)算下達(dá)與項(xiàng)目控制相結(jié)合”的原則；三是采取分類管理，除重點(diǎn)項(xiàng)目（如大修項(xiàng)目）仍按項(xiàng)目管理外，公司按重要因素核定各生產(chǎn)廠設(shè)備設(shè)施的維修費(fèi)用預(yù)算總額。
二、新管理模式的實(shí)施
（一）準(zhǔn)備工作
1.取得領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的支持
領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的支持，是新管理模式順利實(shí)施的必要條件。要取得領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的支持，重要的是他們能夠認(rèn)同新的管理思路。為此，預(yù)算管理辦公室會(huì)同設(shè)備管理部門組織召開相關(guān)研討會(huì)，對相關(guān)思路進(jìn)行了詳細(xì)說明，并組織與會(huì)人員討論、完善了實(shí)施方案。
2.明確維修業(yè)務(wù)涵蓋范圍和內(nèi)容
從維修對象看，H企業(yè)設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)涵蓋制造、經(jīng)營和管理環(huán)節(jié)。從維修內(nèi)容看，包括除車輛維修、信息系統(tǒng)維護(hù)和房屋建筑物維修以外的所有維修項(xiàng)目（公司對車輛維修、信息系統(tǒng)維護(hù)和房屋建筑物維修另行采取其他管理方式）。不管是外協(xié)修理，還是內(nèi)部領(lǐng)用備品備件、直接采購備品備件等，只要是與設(shè)備維修相關(guān)聯(lián)的作業(yè)活動(dòng)所發(fā)生的支出，全部都納入該管理模式范圍。
3.明確設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)分類
為了配合該種管理模式的順利推行，公司預(yù)算管理辦公室會(huì)同設(shè)備管理部門，對各資產(chǎn)類別所包含內(nèi)容進(jìn)行了嚴(yán)格規(guī)范，并對資產(chǎn)進(jìn)行了調(diào)整，使得下屬單位同類資產(chǎn)所包含的內(nèi)容相一致。H公司ERP系統(tǒng)對資產(chǎn)的分類有41類，設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)核定的資產(chǎn)分類范圍包括除交通、房屋建筑物、土地、在建工程、無形資產(chǎn)等22類之外的19類。
4.明確設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)方式
H公司規(guī)定設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)通過ERP系統(tǒng)PS（Project System，項(xiàng)目管理系統(tǒng)）項(xiàng)目進(jìn)行管理。具體為：公司預(yù)算管理辦公室將預(yù)算在IM（Invest Management，投資管理）模塊進(jìn)行維護(hù)、下達(dá)，設(shè)備管理部門通過PS項(xiàng)目管理模塊將具體業(yè)務(wù)計(jì)劃及其預(yù)算進(jìn)行分解，具體實(shí)施部門結(jié)合設(shè)備維護(hù)PM（Plant Maintenance，設(shè)備維護(hù)）的管理需要，將PM管理維修定單對應(yīng)到PS項(xiàng)目管理的WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu)）元素上，所有與維修業(yè)務(wù)有關(guān)的領(lǐng)用備件、內(nèi)部維修、外協(xié)維修、日常保養(yǎng)等相關(guān)作業(yè)，只允許在PM維修定單或WBS元素上歸集，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、計(jì)劃、預(yù)算、核算的一體化管理。
公司層面只管分配的資源總額，實(shí)施部門在資源總額范圍內(nèi)必須將資源進(jìn)行分解，針對具體維修業(yè)務(wù)嚴(yán)格按照項(xiàng)目進(jìn)行管理。對于改變機(jī)器設(shè)備性能、影響產(chǎn)品質(zhì)量的項(xiàng)目，不管金額大小，實(shí)施前必須上報(bào)公司設(shè)備管理部門審批，其他實(shí)施項(xiàng)目則報(bào)其備案。
（二）核定方式
公司預(yù)算管理辦公室和設(shè)備管理部門從“單箱維修費(fèi)”和“萬元資產(chǎn)維修費(fèi)”兩個(gè)維度入手，對公司下屬四家生產(chǎn)廠的設(shè)備設(shè)施維修費(fèi)進(jìn)行核定。具體包括以下步驟：一是維修費(fèi)取數(shù)：四家廠維修費(fèi)取數(shù)含過去四年各廠制造、管理環(huán)節(jié)維修費(fèi)的實(shí)際數(shù)。二是資產(chǎn)取數(shù)：資產(chǎn)按各項(xiàng)資產(chǎn)類別分別取出各廠的資產(chǎn)原值。三是產(chǎn)量取數(shù)：產(chǎn)量取自過去四年各廠的實(shí)際產(chǎn)量以及預(yù)算年度的計(jì)劃產(chǎn)量。四是核定方法：A.某廠年平均資產(chǎn)原值（A）=∑（該廠連續(xù)四年年末資產(chǎn)原值）/4；B.某廠年平均維修費(fèi)（C）=∑（該廠四年的維修費(fèi)實(shí)際數(shù)）/4；C.某廠年平均產(chǎn)量（Q）=∑（該廠四年的實(shí)際產(chǎn)量）/4；D.某廠平均單箱維修費(fèi)=C/Q；E.某廠萬元資產(chǎn)維修費(fèi)=C/A；F.某廠年度維修預(yù)算核定數(shù)=C/Q*0.5*該廠預(yù)算年度計(jì)劃產(chǎn)量+C/A*0.5*該廠年平均資產(chǎn)原值；G.某廠年度維修預(yù)算可使用額=該廠年度維修預(yù)算核定數(shù)*85%；H.公司設(shè)備大修理預(yù)算=∑（各廠年度維修預(yù)算核定數(shù)）*15%。
通過以上步驟，可以核定出每家生產(chǎn)廠以及公司設(shè)備設(shè)施維修費(fèi)預(yù)算總額。
各廠年度維修費(fèi)預(yù)算可使用額是核定數(shù)的85%，其余15%由公司總部統(tǒng)籌，主要用于：
1.應(yīng)對各廠的設(shè)備大修理
由于各廠設(shè)備的新舊程度不一樣，設(shè)備大修理周期也不盡一致，為了費(fèi)用均衡以便可比，H公司采用集中資源的方式應(yīng)對其不均衡性。例如：假如A廠剛好最近兩年需要設(shè)備大修理而其他廠不需要大修理，那么就可以集中其他廠的資源供A廠使用且不占用A廠的年度預(yù)算。雖然不占用其年度維修費(fèi)預(yù)算，但實(shí)際費(fèi)用必須根據(jù)受益對象由A廠承擔(dān)，并在年初制定標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)一并考慮，納入年度標(biāo)準(zhǔn)成本考核。
2.應(yīng)對外調(diào)設(shè)備的維修
近年來，隨著H公司品牌合作生產(chǎn)業(yè)務(wù)和境外加工業(yè)務(wù)的開展，設(shè)備外調(diào)到品牌合作企業(yè)與境外加工企業(yè)的情況時(shí)有發(fā)生。設(shè)備外調(diào)前，公司必須對其進(jìn)行全面修理。此類維修費(fèi)用由原先擁有、但未來不再使用這些設(shè)備的生產(chǎn)廠（調(diào)出方）承擔(dān)顯然不合適，因此，需要由公司使用集中資源進(jìn)行維修，雖在會(huì)計(jì)核算上作為調(diào)出方成本費(fèi)用，但是績效考核時(shí)則剔除該因素的影響。
三、新管理模式的成效和不足
公司實(shí)施新管理模式以來，維修費(fèi)用預(yù)算管理取得了一定成效：一是公司設(shè)備管理部門通過維修項(xiàng)目立項(xiàng)審批的方式，重點(diǎn)控制關(guān)鍵設(shè)備維護(hù)的技術(shù)方案；各生產(chǎn)廠根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營過程中實(shí)際情況安排設(shè)備維護(hù)，在確定維護(hù)項(xiàng)目、維修內(nèi)容和時(shí)間安排上擁有更多的自和靈活性，不用在申報(bào)年度預(yù)算時(shí)絞盡腦汁。二是各生產(chǎn)廠根據(jù)企業(yè)核定的設(shè)備維護(hù)預(yù)算總額，自行組織設(shè)備維護(hù)的業(yè)務(wù)安排和時(shí)間安排，簡化了設(shè)備維修預(yù)算的申報(bào)程序。三是經(jīng)過多年實(shí)踐和修正，設(shè)備設(shè)施維修費(fèi)預(yù)算趨于真實(shí)、合理。結(jié)合預(yù)算評價(jià)，提升了生產(chǎn)廠的經(jīng)營意識(shí)和自我管理意識(shí)，調(diào)動(dòng)了相關(guān)單位和員工的工作積極性和主動(dòng)性。
在實(shí)施運(yùn)行中，新管理模式也存在一定的局限，一是未實(shí)現(xiàn)設(shè)備維修費(fèi)與資產(chǎn)成新率緊密掛鉤，新增設(shè)備和陳舊設(shè)備核定標(biāo)準(zhǔn)一樣，導(dǎo)致核定的維修費(fèi)預(yù)算總額不盡合理。二是對于一些設(shè)備相對陳舊、沒有來得及更新的生產(chǎn)廠，可能導(dǎo)致資源配置不足；而對于剛上新設(shè)備的生產(chǎn)廠，則可能導(dǎo)致資源配置相對寬裕、重復(fù)投資的現(xiàn)象。三是管理相對粗放，不夠精細(xì)化，沒有與相應(yīng)資產(chǎn)、機(jī)型等對應(yīng)起來，難免存在“大一統(tǒng)”的現(xiàn)象，對于一些產(chǎn)量小、資產(chǎn)少的生產(chǎn)廠，可能導(dǎo)致資源配置不足。
針對上述局限性，H公司將繼續(xù)深化設(shè)備設(shè)施維修業(yè)務(wù)及其預(yù)算的管理模式，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上逐步細(xì)化到相應(yīng)的機(jī)臺(tái)或資產(chǎn)上，并與資產(chǎn)成新率緊密結(jié)合，更加合理地核定出不同使用階段資產(chǎn)的維修費(fèi)所占權(quán)重，把有限的資源配置到最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮資源的最大效能。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 余緒纓.管理會(huì)計(jì)[M].中國人民大學(xué)出版社，1999.
預(yù)算業(yè)務(wù)管理篇8
[論文摘要] 財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營過程中最重要和有效的內(nèi)部控制機(jī)制,對于協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)資源,促進(jìn)企業(yè)按照規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動(dòng)、控制經(jīng)營發(fā)展方向起著重要作用。建立有效的考核體系和預(yù)警體系是預(yù)算執(zhí)行的有力保障,必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核,通過考核和預(yù)警體系使非正常業(yè)務(wù)活動(dòng)控制在萌芽中,減少企業(yè)不必要的損失。同時(shí)科學(xué)預(yù)測企業(yè)未來的財(cái)務(wù)狀況,以便做出準(zhǔn)確的判斷和決策。本文主要論述企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要性。
財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)理論的重要內(nèi)容,是企業(yè)管理系統(tǒng)的主要組成部分。回顧管理會(huì)計(jì)理論的產(chǎn)生和發(fā)展,大致可分為兩個(gè)大的階段,即執(zhí)行性管理會(huì)計(jì)階段和決策性管理會(huì)計(jì)階段,它與企業(yè)管理理論發(fā)展的需要是密切相關(guān)的。為了適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢和要求,傳統(tǒng)的科學(xué)管理理論被以運(yùn)籌學(xué)和行為科學(xué)為主體的現(xiàn)代管理科學(xué)所取代,以此為基礎(chǔ),產(chǎn)生了以“決策會(huì)計(jì)”和“執(zhí)行會(huì)計(jì)”為主要內(nèi)容的決策性管理會(huì)計(jì)。而財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度的形成與發(fā)展,則以它的系統(tǒng)性、全面性、戰(zhàn)略性、機(jī)制性和整合性等特征,已經(jīng)逐漸演化成現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑。
本文以下內(nèi)容主要結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)治理理論,對實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)涵和運(yùn)用進(jìn)行分析比較,闡述財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)財(cái)務(wù)治理中所發(fā)揮的重要作用。
一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的涵義
2002年4月10日財(cái)政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中,將財(cái)務(wù)預(yù)算管理界定為:
利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)安達(dá)信企業(yè)“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”中的定義:預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法,用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。著名管理學(xué)教授戴維?奧利認(rèn)為:財(cái)務(wù)預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。
因此,可以將財(cái)務(wù)預(yù)算管理定義為:財(cái)務(wù)預(yù)算管理是具有企業(yè)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機(jī)制。可見,財(cái)務(wù)預(yù)算管理是對企業(yè)相關(guān)的投融資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排。
二、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特征
財(cái)務(wù)預(yù)算管理的主要特征可以歸納為以下幾個(gè)方面:
1.全面性。具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指財(cái)務(wù)預(yù)算管理涉及企業(yè)各個(gè)部門,需要全員參與,共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都會(huì)影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算各個(gè)方面預(yù)算。
2.機(jī)制性。財(cái)務(wù)預(yù)算管理的根本點(diǎn)是要通過預(yù)算來強(qiáng)化內(nèi)部管理,使預(yù)算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時(shí)性、分散性的管理手段。預(yù)算以市場為主導(dǎo),全面考慮市場機(jī)制(供求機(jī)制、競爭機(jī)制、價(jià)格機(jī)制等);預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理,是一種機(jī)制安排,權(quán)、責(zé)、利必須對等;預(yù)算的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)必須相互分立,以保證權(quán)力的制衡和系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。
3.戰(zhàn)略性。財(cái)務(wù)預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征是指:其構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向;符合戰(zhàn)略要求的財(cái)務(wù)預(yù)算管理能對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用,是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施規(guī)劃。
4.系統(tǒng)性。具體可分為縱向和橫向兩方面:縱向系統(tǒng)性是指預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎(jiǎng)懲各環(huán)節(jié)共同構(gòu)成一個(gè)完整體系,上下環(huán)節(jié)緊密相連,共同形成預(yù)算的剛性;橫向系統(tǒng)性是指各個(gè)部門的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的,某部門的預(yù)算目標(biāo)未完成,會(huì)影響其他部門的預(yù)算執(zhí)行,必須經(jīng)過有權(quán)部門按照規(guī)定的權(quán)限批準(zhǔn)。
5.科學(xué)性。與傳統(tǒng)的企業(yè)計(jì)劃相比,全面預(yù)算建立在更科學(xué)的基礎(chǔ)上,主要表現(xiàn)為:基礎(chǔ)資料充實(shí)、計(jì)算方法先進(jìn)、執(zhí)行過程高效。
三、企業(yè)全面預(yù)算的編制內(nèi)容及管理框架
全面預(yù)算的編制內(nèi)容一般包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四大類。從內(nèi)容上看,四類預(yù)算相互支撐、相互依賴,構(gòu)成完整而緊密的系統(tǒng)體系。
財(cái)務(wù)預(yù)算管理框架是組織實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理所必需的組織、方法以及相關(guān)制度安排。該框架的構(gòu)建包括財(cái)務(wù)預(yù)算管理方法體系、經(jīng)營指標(biāo)體系、行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系和考評與獎(jiǎng)懲體系四大部分。這四大體系互為并列,相互聯(lián)系,涵蓋了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的各個(gè)方面,從多角度、多層面對財(cái)務(wù)預(yù)算管理的實(shí)施進(jìn)行了全過程全方位的詮釋。
四、財(cái)務(wù)預(yù)算管理與財(cái)務(wù)治理及其重要作用
1.組織結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)治理。財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)是財(cái)務(wù)治理的基礎(chǔ),是財(cái)務(wù)治理發(fā)揮效力的依據(jù)。財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)內(nèi)容可劃分為資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)營模式、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)崗位四部分。其中財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)安排是企業(yè)財(cái)務(wù)治理權(quán)在股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)等權(quán)力組織部門間的分配。是企業(yè)股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)等權(quán)利機(jī)構(gòu)對企業(yè)財(cái)務(wù)權(quán)利進(jìn)行配置的一系列制度安排,通過財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)安排,對企業(yè)財(cái)權(quán)進(jìn)行合理分配,以形成一種財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制。為了滿足財(cái)務(wù)預(yù)算管理的實(shí)施,需要在股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理層等基本組織框架下,對財(cái)務(wù)預(yù)算管理的各項(xiàng)權(quán)力進(jìn)行細(xì)分、授權(quán)和監(jiān)督,將財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)劃分為預(yù)算管理決策層、預(yù)算管理職能部門、預(yù)算管理責(zé)任部門三個(gè)層次并賦予相應(yīng)的職責(zé)。其中,預(yù)算管理決策層由董事會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)組成。預(yù)算管理職能部門由預(yù)算管理辦公室和預(yù)算歸口管理部門組成。預(yù)算管理責(zé)任部門是預(yù)算管理的執(zhí)行層,由企業(yè)各業(yè)務(wù)單位和部門組成。
2.財(cái)權(quán)安排與財(cái)務(wù)治理?！柏?cái)權(quán)流”理論認(rèn)為,“財(cái)權(quán)表現(xiàn)為某一主體對財(cái)力所擁有的支配權(quán),包括收益權(quán)、投資權(quán)、籌資權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)等權(quán)能”,體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理權(quán)與財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)的劃分與協(xié)調(diào)關(guān)系、收入和支出權(quán)限分割關(guān)系、不同經(jīng)營管理層次和利益主體之間的財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)關(guān)系、財(cái)務(wù)監(jiān)督約束和薪酬激勵(lì)關(guān)系等。正確處理這些財(cái)務(wù)關(guān)系的過程,實(shí)際上就是設(shè)計(jì)、構(gòu)建和調(diào)整財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的過程。財(cái)權(quán)流理論闡明了財(cái)權(quán)與產(chǎn)權(quán)深刻的內(nèi)在聯(lián)系,從理論上奠定了財(cái)務(wù)治理權(quán)配置在企業(yè)治理中的核心地位,是財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容。伍中信教授認(rèn)為:“企業(yè)財(cái)務(wù)治理,應(yīng)該是一種企業(yè)財(cái)權(quán)的安排機(jī)制,通過這種財(cái)權(quán)安排機(jī)制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制”,“企業(yè)財(cái)務(wù)治理作為企業(yè)治理的一個(gè)重要方面,其目的就是為了解決這種經(jīng)濟(jì)利益沖突”。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分,包括股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營管理層及下屬不同層次在財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)限界定和權(quán)限調(diào)整。具體表現(xiàn)在資本投資決策權(quán)、經(jīng)營收入和產(chǎn)品定價(jià)決定權(quán)、成本費(fèi)用開支權(quán)、利潤實(shí)現(xiàn)確認(rèn)權(quán)與分配權(quán)、注冊資本擴(kuò)張與縮小決策權(quán)、對外融資舉債決策權(quán)等方面的權(quán)限劃分?？梢?財(cái)務(wù)治理的實(shí)質(zhì)是一種財(cái)務(wù)權(quán)限劃分,并形成相互制衡和有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)約束等機(jī)制。
3.財(cái)權(quán)約束機(jī)制與財(cái)務(wù)治理。委托代理關(guān)系理論認(rèn)為:由于兩權(quán)分離,財(cái)產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理層及內(nèi)部不同層級(jí)之間形成了委托代理關(guān)系,這些委托代理關(guān)系由于利益目標(biāo)的沖突和“信息不對稱”問題的存在,容易引發(fā)機(jī)會(huì)主義行為。因而,客觀上需要建立一種激勵(lì)約束機(jī)制,在滿足個(gè)人利益的同時(shí),實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。
企業(yè)財(cái)務(wù)治理的復(fù)雜性,形成了多層次的財(cái)務(wù)治理主體、多個(gè)不同的特定財(cái)務(wù)治理客體和不同的治理手段和治理方式共存于一個(gè)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)中的治理特征,其中相互制衡是財(cái)務(wù)治理中的基本狀態(tài)?？梢?財(cái)務(wù)治理不僅僅是一套組織模式、一種制度安排,而且是一套決策程序,一種約束制衡機(jī)制。建立財(cái)權(quán)安排機(jī)制,其目的是通過這種財(cái)權(quán)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)與約束機(jī)制。
建立行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系是財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系中的重要組成部分。為確保企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的順利實(shí)施,該體系要求對預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核的行為,以及對定額標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部市場價(jià)格等經(jīng)營指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定行為進(jìn)行全面規(guī)范,形成了對企業(yè)內(nèi)部各治理主體的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)權(quán)行使進(jìn)行全面制約的良性機(jī)制。
4.激勵(lì)機(jī)制與財(cái)務(wù)治理。企業(yè)治理理論認(rèn)為,“企業(yè)治理以現(xiàn)代企業(yè)為主要對象,以監(jiān)督與激勵(lì)為核心內(nèi)容”,“企業(yè)治理不僅僅研究企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡作用,也強(qiáng)調(diào)如何通過企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制來保證企業(yè)決策的有效性和科學(xué)性,從而維護(hù)企業(yè)多方面利害相關(guān)者的利益”。 財(cái)務(wù)治理是一種委托方對代理方本身財(cái)務(wù)利益的安排制度。所有者對經(jīng)營者,高層經(jīng)營管理者對下屬各層次經(jīng)營管理者需要設(shè)計(jì)一種利益刺激機(jī)制,以促使有關(guān)代理方努力完成所有者的財(cái)務(wù)利益目標(biāo)。因此,委托方要適當(dāng)考慮代理方的財(cái)務(wù)利益,并將這種財(cái)務(wù)利益在預(yù)算或財(cái)務(wù)權(quán)限中事先設(shè)定,這是財(cái)務(wù)治理不可缺少的組成部分。財(cái)務(wù)預(yù)算管理考評與獎(jiǎng)懲體系包括考核評價(jià)制度與獎(jiǎng)懲制度的建立與實(shí)施兩方面內(nèi)容,是預(yù)算激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的具體體現(xiàn)。預(yù)算考評是前提,獎(jiǎng)懲是手段,財(cái)務(wù)預(yù)算管理的最終效率取決于是否有切實(shí)可行的獎(jiǎng)懲制度并嚴(yán)格執(zhí)行。只有通過考評與獎(jiǎng)懲體系的建立,將企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)、戰(zhàn)略和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來,形成科學(xué)有效的激勵(lì)相容機(jī)制,才能達(dá)到治理目的。 綜上所述,財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部的主要財(cái)務(wù)治理機(jī)制,財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為貫徹實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的一種機(jī)制和制度安排,通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評等環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)治理要素和經(jīng)濟(jì)資源的合理安排與配置,各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理活動(dòng)得到有效協(xié)調(diào)與控制,并充分激勵(lì)和約束財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為,形成了與企業(yè)財(cái)務(wù)治理相適應(yīng)的財(cái)權(quán)安排和激勵(lì)約束機(jī)制,已成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)治理的有效途徑。
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