工廠質量管理體系篇1
一、堅持執行“作業指導書”和“程序文件”，使廠務公開民主管理工作規范化。
江銅集團黨建質量體系“程序文件”和“作業指導書”中關于廠務公開民主管理的規定，是各級組織進行廠務公開民主管理操作的標準規程，它明確了廠務公開民主管理工作的規范做法。一是每年年初工會根據黨建質量方針、目標的要求，研究制訂《年度廠務公開民主管理工作質量目標》，報同級黨組織批準后組織實施；二是認真實施公司、廠礦單位、車間、工段、班組五級廠務公開民主管理制度，落實《＜廠務公開實施辦法＞執行明細表》，按照質量管理5wih（即：做什幺、為什幺做、誰來做、何時做、怎幺做、做到什幺程度）的要求，落實工作職責和質量要求；三是按照質量體系關于“該說的要說到，說到的要做到，做到的要有效，有效的要有鑒證”的要求，對廠務公開民主管理過程進行策劃、實施、檢查、改進，做到“pdca”閉環控制；四是通過業務督查、黨委年度內審和管理評審，對廠務公開民主管理工作進行體系過程監管和持續改進，并以年度“雙文明”一體化考核，檢驗和評價其成果。按照“程序文件”和“作業指導書”，各級廠務公開民主管理的責任部門和工作人員在實際操作時就能有所依據，新手也能通過學習“程序文件”和“作業指導書”，較快地熟悉工作，盡快進入角色。如認真做好主渠道的廠務公開民主管理。江銅和各二級單位認真組織開好一年一度的職工代表大會，聽取和審議行政工作報告和財務工作報告；職代會閉會期間，開好職代會聯席會，審議行政提交的有關方案。近年來集團公司職代會先后審議了《貴冶三期工程建設方案》、《江銅集團勞動合同管理暫行規定》、《江銅集團“十五規劃”調整方案》、《江銅集團職工基本醫療保險制度改革方案》等重大方案；努力落實了職代會“民主評議權”，在公司兩年一次的處級領導干部考核中，采用職代會民主測評與干部主管部門考核相結合的方法，組織開展職代會民主測評，民主測評結果作為任免干部的重要參考依據。
二、堅持“以顧客為關注焦點”，使廠務公開的內容切合了職工的實際需要。
以顧客為關注焦點，是is09000的一項重要質量管理原則。對廠務公開民主管理這項工作而言，顧客的主體就是我們的廣大職工。在推行廠務公開民主管理的過程中，我們堅持以廣大職工為關注的焦點，通過每年一次的專項調研活動，及時掌握職工對廠務公開民主管理的需求和意見，不斷調整充實廠務公開民主管理的內容。為滿足職工的需要，近年來我們把公開的重點放到了以下幾個方面：
企業發展目標及經營狀況，通過年度職代會、行政例會、機關職工大會等形式及時公開；
職工關心的企業改革發展重大方案，經職工代表大會或職代會聯席會議審議通過后，予以公開；選撥干部、評選先進，實行單位內部公示制；
公司領導日常費用實行計劃控制，每月通過成本費用表公開，接受監督；
職代會民主測評領導干部的結果在規定范圍公開；
領導千部工資（年薪）、獎金由組織部、紀檢和勞動人事部門檢查核實，半年向上級報告一次；
職工工資、獎金分配，公司、廠礦通過經濟責任制考評會公開，車間、工段通過公開欄公開，
企業業務招待費的提取、使用情況每年由總會計師向職工代表大會報告；
社會養老保險金、住房公積金繳納情況通過職工每月工資條和個人帳戶年度結存情況通知單，告知每位職工；
成本管理情況每月由財務部門通過成本費用表公開；
上市公司財務年報、中報經國際知名會計師行審計后，向社會公布；
公司的年度財務計劃及執行結果向職代會報告，資金使用按月、按旬通過召
開資金平衡會予以統一調度，公開運作；
主產品銷售價格每周在經理辦公會公布；
材料設備采購實行公開競標訂貨，比質比價，監督部門全程參與，重點項目在內部工作簡報上公布；
工程承發包實行公開招標競標；
廠務公開民主管理工作考評結果在年度考評總結會上公開。
上述各項公開均按照“提出一審查一公開一評議一整改”五個環節進行，即：公開內容由各責任部門負責提出，經主管領導審查批準后，以相應形式適時公開，接受廣大職工的評議和監督，廣泛聽取職工意見，對不足之處及時予以整改，形成一個工作閉環。特別是在公開之后，通過加強跟蹤調查，及時掌握后續動態，對職工反映的意見和建議，
公司企業黨建質量管理體系是在加強黨建工作的實踐和探索中，大膽吸收和借鑒is09000質量管理體系的先進管理理念，整合和規范黨建工作，根據上級黨組織要求和企業、職工需要，確保黨建工作有效實施的一種工作方法和機制。在江銅黨建質量管理體系中，“廠務公開民主管理”作為一個受控點，在體系的質量分解目標、程序性文件和作業指導書中作了明確具體的規定。在《黨建質量體系程序文件｝｝’’領導和支持群眾組織工作控制程序”中，規定了廠務公開民主管理的工作程序；在《黨建質量體系作業指導書》中收錄了《江銅集團職代會實施細則》、《江銅集團廠務公開實施辦法》，對廠務公開民主管理的內容、形式、層次、時間、方式、責任部門等做了詳盡的規定；按照質量體系持續改進的工作要求，又制訂了（廠務公開實施辦法）執行明細表》、《廠務公開責任部門及業務聯系人制度》、《廠務公開檔案規范》和《廠務公開監督檢查制度及考核標準》，使江銅廠務公開民主管理工作形成了一個切合實際、操作性強的制度體系，從而確保了廠務公開民主管理工作的制度化、規范化，提升了廠務公開民主管理的工作質量和實際效果。過去有的單位對廠務公開民主管理的內容、形式、層次、時間、方式、責任等不夠明確，“想公開什幺就公開什幺，想什幺時候公開就什幺時候公開”。實施黨建體系后，重新對廠務公開民主管理工作進行了規范，形成了“一個主渠道、兩個結合、三種形式、五級制度”的廠務公開民主管理格局，除涉及商業秘密的事項外，全部實行及時公開，職工群眾對此比較滿意。我們的主要做法和體會是：
一、堅持執行“作業指導書”和“程序文件”，使廠務公開民主管理工作規范化
江銅集團黨建質量體系“程序文件”和“作業指導書”中關于廠務公開民主管理的規定，是各級組織進行廠務公開民主管理操作的標準規程，它明確了廠務公開民主管理工作的規范做法。一是每年年初工會根據黨建質量方針、目標的要求，研究制訂《年度廠務公開民主管理工作質量目標》，報同級黨組織批準后組織實施；二是認真實施公司、廠礦單位、車間、工段、班組五級廠務公開民主管理制度，落實《＜廠務公開實施辦法＞執行明細表》，按照質量管理5wih（即：做什幺、為什幺做、誰來做、何時做、怎幺做、做到什幺程度）的要求，落實工作職責和質量要求；三是按照質量體系關于“該說的要說到，說到的要做到，做到的要有效，有效的要有鑒證”的要求，對廠務公開民主管理過程進行策劃、實施、檢查、改進，做到“pdca”閉環控制；四是通過業務督查、黨委年度內審和管理評審，對廠務公開民主管理工作進行體系過程監管和持續改進，并以年度“雙文明”一體化考核，檢驗和評價其成果。按照“程序文件”和“作業指導書”，各級廠務公開民主管理的責任部門和工作人員在實際操作時就能有所依據，新手也能通過學習“程序文件”和“作業指導書”，較快地熟悉工作，盡快進入角色。如認真做好主渠道的廠務公開民主管理。江銅和各二級單位認真組織開好一年一度的職工代表大會，聽取和審議行政工作報告和財務工作報告；職代會閉會期間，開好職代會聯席會，審議行政提交的有關方案。近年來集團公司職代會先后審議了《貴冶三期工程建設方案》、《江銅集團勞動合同管理暫行規定》、《江銅集團“十五規劃”調整方案》、《江銅集團職工基本醫療保險制度改革方案》等重大方案；努力落實了職代會“民主評議權”，在公司兩年一次的處級領導干部考核中，采用職代會民主測評與干部主管部門考核相結合的方法，組織開展職代會民主測評，民主測評結果作為任免干部的重要參考依據。
二、堅持“以顧客為關注焦點”，使廠務公開的內容切合了職工的實際需要
以顧客為關注焦點，是is09000的一項重要質量管理原則。對廠務公開民主管理這項工作而言，顧客的主體就是我們的廣大職工。在推行廠務公開民主管理的過程中，我們堅持以廣大職工為關注的焦點，通過每年一次的專項調研活動，及時掌握職工對廠務公開民主管理的需求和意見，不斷調整充實廠務公開民主管理的內容。為滿足職工的需要，近年來我們把公開的重點放到了以下幾個方面：
企業發展目標及經營狀況，通過年度職代會、行政例會、機關職工大會等形式及時公開；
職工關心的企業改革發展重大方案，經職工代表大會或職代會聯席會議審議通過后，予以公開；選撥干部、評選先進，實行單位內部公示制；
公司領導日常費用實行計劃控制，每月通過成本費用表公開，接受監督；
職代會民主測評領導干部的結果在規定范圍公開；
領導千部工資（年薪）、獎金由組織部、紀檢和勞動人事部門檢查核實，半年向上級報告一次；
職工工資、獎金分配，公司、廠礦通過經濟責任制考評會公開，車間、工段通過公開欄公開，
企業業務招待費的提取、使用情況每年由總會計師向職工代表大會報告；
社會養老保險金、住房公積金繳納情況通過職工每月工資條和個人帳戶年度結存情況通知單，告知每位職工；
成本管理情況每月由財務部門通過成本費用表公開；
上市公司財務年報、中報經國際知名會計師行審計后，向社會公布；
公司的年度財務計劃及執行結果向職代會報告，資金使用按月、按旬通過召
開資金平衡會予以統一調度，公開運作；
主產品銷售價格每周在經理辦公會公布；
材料設備采購實行公開競標訂貨，比質比價，監督部門全程參與，重點項目在內部工作簡報上公布；
工程承發包實行公開招標競標；
廠務公開民主管理工作考評結果在年度考評總結會上公開。
上述各項公開均按照“提出一審查一公開一評議一整改”五個環節進行，即：公開內容由各責任部門負責提出，經主管領導審查批準后，以相應形式適時公開，接受廣大職工的評議和監督，廣泛聽取職工意見，對不足之處及時予以整改，形成一個工作閉環。特別是在公開之后，通過加強跟蹤調查，及時掌握后續動態，對職工反映的意見和建議，
進行認真評議和研究，合理的予以采納，并及時對廠務公開工作中的不足之處進行整改。對廠務公開民主管理的總體工作，通過黨建質量體系內部審核，及時發現工作中的偏差和不足，通過分析原因，尋找對策，采取糾正措施、預防措施而達到推動廠務公開民主管理工作持續改進的目的。實踐證明，標準化規定的各項公開內容都是職工迫切想要知道和了解的事項，把這些內容的公開和民主管理工作做好，能最大程度的滿足廣大職工的需要，“以顧客為關注焦點”的原則就能得到貫徹和落實。
三、堅持持續改進原則，使廠務公開民主管理工作不斷提升水平和成效
持續改進作為一種質量管理理念，貫穿于廠務公開民主管理的全過程。我們通過廠務公開民主管理工作檢查、質量體系的內部審核、管理評審，及時發現工作中的偏差和不足，通過分析原因，尋找對策，采取糾正措施、預防措施而達到推動和持續改進的目的，從而不斷提升廠務公開民主管理工作水平。由于較好地堅持了持續改進的原則，江銅這幾年廠務公開民主管理工作不斷取得新的進展，通過實行廠務公開民主管理所取得的成效也非常顯著。最明顯的一點，就是通過落實職工知情權和民主參與權，加大工作透明度，進一步調動了職工的積極性，創造出可觀的經濟效益。例如：江銅所屬各生產單位在車間、工段普遍實行了二次分配公開，通過對每位職工進行崗位業績考評，把考評結果與職工收入掛鉤，并堅持做到考評結果上公開欄聽取職工意見，大大提高了收入分配的透明度，保障了職工的民主管理權利，用職工的話說，過去是“辛辛苦苦干活，糊里糊涂拿錢”，現在是“精打細算干活，明明白白拿錢”。再比如，近年公司實施了“陽光工程”，對大宗設備、材料、備品配件的采購實行公開招標、比質比價、競標擇優，采購結果以簡報形式在公司內部公開，防止了“暗箱操作”，每年可降低采購成本3000萬元，取得了很好的經濟效益。
工廠質量管理體系篇2
1現代工業廠房對混凝土澆筑工程的質量要求
從現代工業規模、建設施工周期、抗震性、施工經濟性、以及未來工業發展與工藝變化等多種因素考慮,現代工業廠房主體結構多采用樁基工程配套混凝土澆筑樓板、墻板以滿足廠房使用要求及未來發展或變化的需求。對于有特殊要求的生產環境更是采用混凝土澆筑樓板、墻體作為主要結構,同時采用針對性的隔層或夾層以滿足工業生產過程中的特殊工藝條件要求。比如:制藥、電子產品生產隊環境凈化有很高的要求,一方面要求層與層之間要絕對密封隔離,另一方面又要求工作環境高度凈化條件。這樣就必須在兩層之間設置工業夾層,工業夾層的上下樓板均為一次整體澆筑混凝土,他們需要在工業夾層中安裝超凈化設備和過濾、除濕設備。這樣就要求混凝土澆筑的整體性和工程質量達到設計及行業標準,否則工程隱患以及給廠房使用單位帶來的后果不可估量。針對這種情況,加強廠房混凝土澆筑工程的技術管理,保障工程施工質量成為工業廠房施工企業的首要任務。它不僅僅是近期工程質量問題,也是影響工程竣工后期使用壽命長短的大問題,更關系到廠房使用安全,以及施工企業自身信譽和市場占有率多少的大問題。
2現代廠房混凝土澆筑工程技術、質量規范管理
2.1廠房混凝土澆筑工程施工技術管理的重要性
廠房混凝土澆筑工程施工技術、質量管理不僅僅是工程施工質量控制的有效保障,也是施工企業獲得合理利潤的基本途徑。通過廠房混凝土澆筑工程施工技術、質量管理的實施,能夠提高施工企業技術和管理能力,降低工程成本。對于混凝土澆筑施工中出現的技術和質量問題能夠正確確定問題的屬性,避免部門間的推諉。同時廠房混凝土澆筑工程施工技術、質量管理還能夠在一定程度上促進技術人員技能的提高,降低由于設備操作人員的技術原因造成的設備故障與事故。廠房混凝土澆筑工程施工技術、質量管理對于施工企業以及施工質量都有著重要影響。加強廠房混凝土澆筑工程施工技術管理是有效提高施工企業經濟效益、提高工程質量的關鍵因素。
2.2完善廠房混凝土澆筑施工技術管理體系是保證工程質量的必要條件
現代廠房混凝土澆筑工程施工的技術管理首先要完善技術管理體系,建立有效的管理模式,明確相關職能部門與人員的責任。并通過完善的技術管理體系使混凝土澆筑工程各項工作技術要求、施工方法、施工技術、質量要求等工作有效的實施,有責任可查。同時在進行管理體系建設與實施的過程中,施工企業還應通過獎懲制度與技術管理職責約束,來促進責權利的有機結合,以此貫徹執行技術管理體系下的各項技術工作有效實施。通過完善的技術管理體系保障廠房混凝土澆筑工程的施工質量。
2.3加強施工技術檔案管理
廠房混凝土澆筑工程施工的技術管理必須實施從技術文件的全過程管理,即開展技術檔案搜集、按程序歸檔、整理和制度約束查閱管理。施工企業必須認識到技術文件、檔案的重要性和使用、維護、無形資產價值,將技術檔案管理工作納入技術管理與企業管理體系綜合管理,通過技術管理體系的科學管理與明確的人員責任有效的開展技術檔案科學管理工作。對于廠房混凝土澆筑工程施工過程中的設計變更、技術核定、施工現場核定、施工過程變更、材料報告清單以及現場簽證等原始記錄更要重點強化管理,為工程竣工的結算以及施工質量控制等工作打下基礎,也為后期使用期維護與改變廠房用途是提供技術保障。
2.4工業廠房混凝土澆筑施工技術重點控制要素
首先,要對混凝土各種原材料進行嚴格的進場與環節控制,進場原材料必須經過質檢員及監理工程師的雙重檢驗認證,并見證取樣送檢合格后方可進場使用,施工過程中留樣、保留和收集原材料供應商提供的質檢報告事必不可少的技術管理工作內容。其次,在施工過程中還應通過一系列的嚴格控制保障措施確保工程施工質量。施工現場攪拌機必須滿足工程用混凝土攪拌量的要求,且預留備用設備以備不時之需,應對電力供應、氣象等外界因素有充分的可慮。應嚴格控制混凝土攪拌時間,使外加劑攪拌均勻。混凝土澆筑過程需分層分段進行時,要根據結構特點以及鋼筋密度決定澆筑高度,并作好必要的記錄,并隨之歸檔備查。
3結語
工廠質量管理體系篇3
關鍵詞：電廠；大修；監理
目前，全世界范圍內對于電力資源需求都在不斷增長，由此也推到了電力企業的快速發展。由于電力供應與人們的日常生活和社會生產密切相關，且涉及到的相關技術較為復雜，為保證電廠的正常運行，針對電廠設備的大修以及監理工作一直是倍受大眾矚目的課題。電廠大修監理工作對于保障大修質量和進度、節約修理成本和提升檢修水平具有重要意義，是確保大修活動順利開展、保證電廠正常運行的關鍵。近年來，我國的經濟體質改革使得電力企業的運營機制發生了重大的調整，電廠檢修部門逐漸從電廠整體結構中分離出來，形成了專門服務于電廠經營的專業檢修機構和隊伍。電廠檢修體制的獨立，促使了相關的監理體系的建立和發展。與傳統的管理模式相比，第三方監理機制在電廠大修工作中表現出了任務合同化、人員專業化、行為規范化、手段科學化等優勢，有力地推進了電廠檢修的進度、質量和成本。在我國電力企業深化機制改革的今天，電廠監理機構通過完善相關的監理內容，在電廠大修的監理活動中已開始發揮起對電廠大修的全過程監理，為保障電廠的正常運行提供了重要保證。
一、我國電廠大修監理現狀
電廠的技術改造及大修工作由于涉及到了多項先進技術和復雜的電力系統，實際的檢修工作量非常大，但是由于現代居民生活和工廠生產對電力資源的依賴非常大，為盡量減少電廠技改和大修造成的不利影響，能夠給予電廠檢修的時間相對有限，相關工程的工期一般都很緊。在計劃經濟時代，電廠的檢修是從屬于電廠日常運行的一部分，對于保障電廠的正常運行起到了良好的作用。然而隨著市場經濟體制的不斷深化，電廠也進行了一系列適應社會經濟形勢的體制改革，在新的w制下，電廠對于檢修工作的進度、質量、資金控制等制定了更高的目標，原有的檢修管理方式已不能滿足新體制下電廠對技改和檢修的高要求，主要表現在以下幾個方面：
1、檢修工作缺乏科學性
在傳統的檢修管理模式中，電廠的生產運行與檢修工作是一體的，由此形成了電廠“自己檢修、自我監督、自行驗收”的現象，使得相關工作無法做到科學、公正、嚴謹。在電廠大修的質量控制方面，一般采用的是三級驗收和W點、H點等關鍵點的控制方式，主要特點是只注重修中和修后的監理，而忽視了對修前的預控，同時對于工程整體的質量、進度，以及資金的使用等過程缺乏全方位的掌控，由此也形成了質量管理漏洞，無法有效保證檢修的質量，以致于在工作中長期出現開機、停機、緊急搶修，再開機、停機、緊急搶修的惡性循環現象。
2、專業檢修人員不足
隨著電廠經營體制改革的不斷深化，一部分廠家將生產運行和檢修進行了分離，原有的專業檢修人員離開了電廠，進入了專門的檢修監理機構。這使得電廠自身的檢修管理體系出現了專業人員流失的問題，致使檢修質量難以保障、資金投入無法有效控制。
3、檢修管理存在空白
在傳統的管理模式中，電廠針對檢修工作并沒有設立專門的管理部門，僅僅依靠電廠自身的檢修隊伍進行自我管理。一方面，這種管理缺乏科學性和系統性，另一方面，各廠之間無法進行有效的檢修管理交流溝通，使得好的經驗無法得到推廣，電廠檢修管理也很難實現規范化，不利于檢修管理水平的提高。
4、相關管理受到電廠機制的約束
在傳統的管理模式中，由于電廠的正常運行和檢修工作沒有進行有效分離，致使在開展檢修工作時，缺乏有效的約束機制，使得檢修工作受制于電廠行政命令的影響，管理粗放，無法進行有針對性的合理分析和綜合性協調。
由此可見，我國電廠檢修擺脫傳統的管理模式，采取第三方監理的機制勢在必行。
隨著體制改革的不斷深入，由招投標的方式引進專業的檢修公司對電廠大修工程進行承包，并由專門的監理單位對大修及技改的工程進行全過程、全方位的監理，已成為電廠運行管理機制走向市場經濟的重要標志。在新的管理理念指導下，監理單位通過專業化的服務，有效地提高了電廠大修、技改工程項目的管理水平，并提出了相關監理工作的新概念。目前，各個電力企業已開始積極開展生產運行與檢修分離的相關工作，為電廠大修、技改工程項目的推行和第三方監理機制的推廣提供了更加成熟的條件，主要表現在：
生產運行和檢修工作的分離為電廠在開展檢修工作時引進第三方監理機制提供了基礎條件；
部分電廠在開展電廠大修、技改工作時已先行嘗試了引進第三方監理的方式，并取得了較好的效果，證明了在電廠大修中實施第三方監理機制的可行性；
通過由專業的監理公司承接電廠大修的監督管理工作，不僅有利于提高電廠大修的工程質量，而且有利于精簡電廠的管理人員，使電廠將所有的精力投入到生產運行中。
專業的監理公司擁有專業的管理隊伍，并制定了一整套完善的質量保證體系和規章制度，積累了大量的電廠大修、技改工程管理經驗，其專業性對于保障電廠大修、技改的工程監理質量具有明顯的優勢。
因此，相關部門出臺了多項在電廠大修、技改工程中推動第三方監理機制的相關舉措，使得在電廠大修工作中推行監理制的基礎更為牢固。
二、電廠大修監理工作的開展
1、電廠大修監理準備工作
在開展電廠大修的監理工作之前，相關監理單位應做好電廠基礎設備及關鍵性文件的分析工作，并結合科學的監理體系做好相關的準備工作，確保在電廠大修工作開展時的各項監理工作有據可依。基于電廠大修相關設備的實際情況，建立和確定監理檢查數據庫，并保證其中的各項因素都處于嚴密的工程監理控制狀態內，堅決杜絕漏檢、漏管事件的發生。參考以往電廠設備運行的相關記錄和技術檔案，對設備歷次檢修的資料進行深入的了解，從而制定和完善電廠設備大修的監理工作具體項目和內容，確定實現電廠大修工程的質量。
2、電廠大修的監理實施
加強技術培訓，提高監理質量。在實際的電廠大修監理工作中，各個廠家的設備情況和技術條件都不盡相同，因此在監理公司通過招投標獲得電廠大修、技改的工程監理資格后，應從完成相關工作、提高監理質量的角度出發，對電廠的相關技術資料進行收集、整理、分析，有針對性的制定監理培訓內容和計劃，并在開展監理工作前對相關監理人員展開必要的培訓，使其對電廠實際情況進行充分掌握，并明確監理標準，使監理人員能結合電廠的具體情況和大修的標準要求開展相關工作，有效提高監理工作的質量。
明確監理分工，提高工作效率。在進行電廠大修監理工作時，臨理機構應結合電廠大修工程的實際情況科學的設置監理崗位，通過明確分工、各司其職、各擔其責的方式，進行詳細的工作記錄，保障監理工作的質量。利用嚴謹的組織結構和完善的監理制度，使監理人員能夠實現對電廠大修的全程、全面監控，杜絕職責推諉情況的發生，在保證監理質量的同時提高工作效率。
引入評價機制，保障監理質量。監理評價機制是保障工程監理質量的重要因素，通過對監理活動的相關內容、方式，以及監理的全過程進行科學地評價，可以及時發現監理工作中存在的不足，并予以有效的改善和補救，從而提高監理水平和管理質量，保障電廠大修項目的順利進行。監理機構應在項目監理過程中任命專門的評價評測人員，基于監理工作的理論基礎和不斷強化監理技能的目的，對監理的全過程進行評價，并對電廠大修的技術使用和運行情況進行跟蹤調查，保證相關工程對電廠正常運作的促進作用。
3、電廠大修監理的內容分析
電廠大修的進度監理。在現代居民生活和社會生產中，電力資源已成為必不可少的能源，為保障社會生產、生活的穩定性，電廠必需時刻保證電力資源的有效供應。因此，在進行電廠大修時，需對相關工程的進度進行嚴格控制，以盡量減少對社會生產生活的不利影響。在電廠大修期間，監理工程師應著重關注大修活動的進度，首先應在大修前做好原材料、零部件及維修工具的檢查，以保證檢修工作的順利開展。另外，結合原本制定的電廠大修計劃，通過與各個部門的有效溝通，保障監理工作的合理進程。
電廠大修的質量監理。電廠大修監理的重點是對于工程質量的有力控制。根據電廠大修的際需求，監理工程師應在監理活動中對相關的設計組織方案進行審查，從而有效控制大修過程中的關鍵性工序和各項原材料及輔料的使用，對材料的進場應采取檢查質量合格報告及監理工程師簽字的方式，從基礎方面做好工程監理的質量保證。在設備維修、安裝過程中，監理工程師必需做好對具體施工的詳細記錄和嚴格檢查，同時做好記錄的保存工作，確保記錄材料的完整性和準確性，為工程驗收和質量檢驗提供有效的資料信息。在大修活動中，如出現活動變更的情況，應進行嚴格的審查，確認沒有問題后方可簽字實施。
電廠大修的安全監理。在電廠大修的過程中，保障全體工作人員以及相關設備的安全，是監理工作的一項重要內容。針對電廠大修的安全監理需嚴格按照國家的法律法規進行強制性的執行，其工作內容包括：審查安全監督手冊、確定施工主要負責人及項目經理、審核安全人員的上崗資格、審查安全技術措施、檢查現場安全施工環境等。通過目標規劃、組織協調、動態監理和信息管理等手段，保證形成有效的電廠大修安全監理，從而確保整體監理活動的順利開展，提高監理工作的質量和整體水平。
三、結語
隨著社會需求的不斷提高，我國電力企業越來越重視對電力設備的檢修工作，通過將電廠生產運行和檢修工作進行科學的分離，同時引進第三方監理機制，對于提高電廠大修工程監理水平、保障大修的質量具有重要意義。
參考文獻：
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工廠質量管理體系篇4
同志指出：“‘三個代表’重要思想的本質是立黨為公，執政為民，學習貫徹‘三個代表’重要思想必須以廣大人民的根本利益為根本出發點和落腳點。”代表中國最廣大人民的根本利益是黨的性質決定的，代表和維護職工利益是工會性質決定的，是“三個代表”精神在工會工作中的具體體現。我們設備制造廠，始建于1971年，1978年試生產，1980年正式投產。全廠現有職工2800人。現已形成固定資產近七億元，工業總產值16億元的規模。1998年以來，產品產量逐年攀升，內部利潤以每年近一千萬元速度高速增長。回顧幾年來所取得的成績，我們深深感到，只有全心全意依靠職工辦企業，才是企業穩定與發展的根本保證；只有把開展廠務公開工作作為實踐“三個代表”重要思想的具體內容，積極推進，狠抓落實，才能使全廠職工自覺將自己的命運與工廠的發展緊密結合在一起，職工的積極性和主動性得到發揮，從而密切了干群關系，增進了領導與職工之間的理解和信任，促進了企業民主管理科學化，為企業持續穩定發展提供了可靠的保障。
根據會議安排，現就我廠在維護職工合法權益，推進廠務公開工作中，使之規范化、制度化方面所做的工作作一介紹。
一、純一思想，強化認識，明確廠務公開對企業發展與穩定的重要性
20__年6月，中辦、國辦印發了《關于在國有企業、集體企業及其控股企業深入實行廠務公開制度的通知》，對深入開展廠務公開工作提出了明確要求。
通知下達后，我廠黨政班子與廠務公開領導小組立即組織學習，深入理解并貫徹《通知》精神，并一致認為，《通知》精神之實質，就是還政于民，將全心全意依靠工人階級的指導方針落到實處。要站在實踐“三個代表”重要思想的高度，進一步提高對廠務公開工作重要性和必要性的認識，堅決杜絕廠務公開形式主義，不搞花架子，在建立健全廠務公開制度和實效上下功夫，將廠務公開工作納入企業管理的體制、機制和制度之中。實踐也證明，實行廠務公開是實踐“三個代表”重要思想的具體體現，是企業發展與穩定的基石，是維護職工合法權益的保證，是聯系群眾、發動群眾、依靠群眾的有效途徑，是加強企業黨組織建設、領導班子建設的有力手段。只有將廠務公開工作做細致、做扎實，才能有效調動和發揮廣大職工的主人翁積極性，使企業走上良性發展的軌道。
二、健全機制，規范操作，用科學的管理方法開展廠務公開工作
兩辦《通知》中指出：已經開展廠務公開工作的企業，要進一步深化，逐步使廠務公開的內容、程序、形式規范化、制度化。而正確的指導思想和科學的運作機制是廠務公開逐步走向規范化、制度化的保證。
針對群眾關注的業務招待費和領導干部的通訊費用問題，我們制定了《設備制造廠關于業務招待費開支標準及管理辦法》、《設備制造廠關于嚴格控制通訊費用的暫行規定》。為使辦法和規定得以真正貫徹執行，我們明確職責，由廠辦為組織協調部門，紀委和工會為評議監督部門，通過職代會、公開欄、自辦報紙、廠情會、接待日等多種形式，公開各單位業務招待費和領導通訊費；針對形勢不斷發展出現的各種新情況、新問題，我們不斷對辦法和規定進行持續改進，作為補充和完善，制定了《關于加強招待費管理的補充規定》，下發了《關于從嚴控制業務招待費的通知》，用落實貫徹制度，用制度約束行為；根據我廠制定的《民主評議科級干部辦法》，每年對全廠所有科干從德、能、勤、績四個方面進行全面考評，公開評議內容，公開評議方法，將評議結果在我廠內部局域網上予以公開，嚴格按規定對前十名予以表彰，對后三名給予處罰。
20__年，我廠發現各別基層單位有截留職工獎金現象，職工中出現不滿情緒。我廠領導班子充分認識到車間、班組是職工利益矛盾沖突的前沿，處理不好，可能會嚴重挫傷職工的勞動積極性。為了加強基層單位職工獎金分配管理工作，及時下發了《關于進一步加強獎金分配管理工作的通知》，要求各黨支部（各車間、科室，各分離實體）都必須成立由職工代表組成的獎金發放審查小組，對獎金發放實行民主監督和民主管理。通知中明確指出：職工獎金是超額勞動的報酬，必須按車間承包兌現標準如數足額發放，任何人不得以任何理由予以截留。對于獎金的發放，必須建立完整的獎金分配臺帳。同時，要求定期公布考核結果和兌現帳目，以提高職工獎金分配的透明度。由于處理及時，規范了獎金分配管理程序，維護保障了職工的既得利益，受到廣大職工群眾的一致贊揚。
在涉及到職工切身利益如福利、子女就業、住房補貼、獎金收入等問題上，不搞一言堂或暗箱操作，由職工代表組成的各個委員會，如勞資福利委員會、房產監督委員會、民主評議委員會等都充分發揮作用。每一項涉及職工切身利益的問題都要廣泛聽取職工意見，由各職工代表組成的專項委員會反復討論，最后將討論結果張榜公布。
自營工程項目的建設和物資購銷也是我廠職工關注的焦點問題。20__年，我廠制定了《工程項目管理暫行辦法》和《工程項目招議標管理辦法》，按廠務公開規定公開招議標結果，嚴格執行領導任期審計制度；在物資購銷工作上，制定了《設備制造廠物資采購及產品銷售管理辦法》（以下簡稱《管理辦法》），我們的具體做法是：
1、建立相應管理機構
成立“物資采購及產品銷售管理委員會”（以下簡稱“管委會”），以監控物資采購及產品銷售工作；由經營副 廠長擔任主任，廠紀委書記任副主任，成員由廠紀委、財務科、企劃科、質計科、供銷科、保衛科、機動科、技術科、工程監理辦公室等相關單位主要負責人組成。監管會日常工作主要職責是對全廠物資采購及產品銷售實施宏觀監控。
2、物資采購
《管理辦法》中明確規定，單項物資采購價格全年總額在10萬元以上的和“兩翼”單位生產經營所需物資，且單項物資采購價值全年總額5萬元以上的均實行公開招議標制度，由供銷科、企劃科等相關部門科學合理地編制物資采購計劃；由供銷科每半年根據物資采購計劃審定、修定合格后，由供銷科編制正式的物資采購標書，招議標公告，向經評定合格的的各備選廠家（三個或三個以上）發出應標邀請書，根據評議報告，由監管會審議確定中標廠商，而后由采購單位與供貨商簽定《物資采購合同》；監管會中的質計科、機動科、技術科、工程管理辦公室等部門定期或不定期地對采購物資質量進行抽樣檢查，加強對物資供應管理工作宏觀、公正地監督；每月通過廠自辦報紙、閉路電視、局域網公開一次物資采購價格、采購地點、采購單位，接受群眾監督。
3、產品銷售
監管會下設產品銷售價格指導小組，由經營副廠長任組長，廠副總會計師任副組長，成員由財務科、供銷科、企劃科及各產品單位負責人組成；根據市場需求情況，各產品單位銷售部門對所銷售的產品每半月或一月測算一次中準價和最低價，報送主管部門匯總，由主管部門提請廠產品銷售價格指導小組確定價格；規范建立合同臺帳，合同臺帳按規范要求必須填寫簽約合同編號、時間、供貨單位、供貨產品名稱；每年年終及時將全年合同文本裝訂成冊以便查詢。
三、關心職工，切實維權，最大程度地發揮職代會作用
廠務公開的主要載體是職代會。我廠ISO9000質量管理體系中明確說明：職工的意見和建議可通過書面形式，各層次會議、等形式傳輸。廠部通過職工大會、廠情會對職工的意見或建議的處理情況進行通報。
ISO9000質量管理體系是國際標準化組織頒布的在全世界范圍內通用的關于質量管理和質量保證方面的系列標準。我們認為，充分認識并借鑒ISO9000標準規范廠務公開民主管理，是現代企業制度的必然趨勢，建立廠務公開管理體系，有利于廠務公開民主管理與企業各項生產經營管理工作的緊密結合，融入現代企業制度之中。我們本著公開是前提、監督是關鍵、組織是保證的原則，制定了一系列配套制度，并與其它管理制度相互滲透，相得益彰。
1979年12月，制定通過《設備制造廠職工代表大會試行條例》，經過多年不斷補充修訂，逐步完善。二十多年來，我們始終堅持職代會制度不動搖，并結合我廠實際，將職代會制度與ISO9000質量管理體系進行有機結合。ISO9000質量管理體系是系統標準，強調各部門的職責權限進行明確劃分、計劃和協調，使企業能有效地、有秩序地開展各項活動，保證工作的順利開展。其程序是：知識準備——立法——宣貫——執行，我們遵循這一過程，在涉及需要職代會討論通過的重大決定，嚴格按此程序執行，我們的具體做法是：
1、知識準備：由相關部門和專業工作人員進行前期準備，充分論證，形成切實可行的書面計劃報職代會。
2、立法：職代會上，由職工代表充分討論并認真醞釀，決定是否執行、是否通過計劃、決議；
3、宣貫：在全廠范圍內對已經職代會通過的決定進行廣泛宣傳、發動，務求所有職工對即將實施的重大決定做到心中有數，取得職工支持，為重大決定的實施取得群眾基礎；
4、執行：在廠部領導下，由相關部門、科室、車間具體操作執行。
涉及廠務公開各項規定的出臺，從前期準備開始，我們大量聽取職工意見，了解職工思想動態，了解職工想知道什么，要知道什么，該知道什么。廠部明確規定了廠務公開范圍，除商業機密外，什么都可以向職工公開；職代會上，經過職工代表充分討論，通過各項廠務公開相關制度，在全廠范圍內進行廣泛的宣傳發動；由黨委領導，廠部牽頭，工會具體貫徹執行；并由工會、紀委、職工代表組成監督小組，使廠務公開做到“全面系統、領導作用、過程控制、持續改進、職工滿意”。
由于制度規范，措施得力，我們成功地在歷屆職代會上制定出每年度生產經營計劃和企業中長期發展規劃，以及重大決定和改革方案等。每一項重大改革措施和重大問題決策的出臺都嚴格按ISO9000質量管理標準程序執行，主動向職工公開，敢于向職工公開，經過職代會反復討論，并召開多層次座談會，廣泛聽取職工意見和建議，最終拿出成熟的方案予以實施，保證了這些重大改革的順利進行。
四、突出重點，以點帶面，拓展廠務公開工作的廣度和深度
近年來，在廠務公開中我們突出抓住讓職工“了解廠情，關注廠情”這一重點，每年定期召開兩次會，及時讓職工了解生產經營動態和形勢，通過職工代表與廠領導面對面對話，由職工代表將從基層收集的有關生產經營、生活福利等熱點問題，直接向廠領導提問，廠領導則當面給予解答。這種形式深受職工歡迎。目前，我們正準備將廠情會推廣到各車間、支部，在更廣泛的范圍內，讓更多的職工參與到民主管理中。廠情會制度使我廠廠務公開工作從相對單一型向上下聯動型的雙向型方向擴展，實現雙向交流，拓寬了廠務公開的領域。
班組是企業的細胞，也是企業管理的基礎，隨著我廠改革的深入，班組一級的作用、地位越來越重要，同時也對自和民主管理提出了更高要求。自20__年起，我們開始著手深化“班務公開”工作，明確規定，工作計劃、各工種工作任務安排及完成情況、工資獎金分配、考勤考核及獎懲結果必須讓每個班組成員做到心中有數，并規定各車間、工段必須成立由職工代表組成的獎金發放審查小組，嚴格監督獎金發放。這些舉措，使職工對廠里的信賴感大大增強，工作好安排，人員聽指揮，對生產的協調、調度，起到了積極的作用。
回顧近幾年來我廠廠務公開方面的工作，我們主要有以下幾點體會：
一、依靠職工是企業發展與穩定的根本
一支能打硬仗的職工隊伍是企業發展的根本所在。
在當前國企改革的攻堅階段，只有真正做到維護職工民利和政治利益，才能使職工隊伍保持穩定。“兩辦”通知就落實職代會職權提了四項要求：一是聽職工意見；二是具有否決、反對和決定權；三是民主評議、民主測評采取相應組織措施；四是實行責任追究。實行廠務公開，就是要尊重和保障職工的民利，切實加強職工民主管理和民主監督，有效調動職工當家做主的積極性，凝聚職工群眾的智慧和力量，唯有如此，才能促進企業的改革、發展和穩定。
二、規范制度是廠務公開工作的重要保證
只有將廠務公開納入現代企業制度管理的工作范疇進行安排，從被動式向列入企業行政管理重點內容的主動式轉變，成為企業行政管理工作考核的重要內容，才能使廠務公開形成制度；只有將廠務公開與企業各項工作緊密結合起來，與推進企業改革結合起來，與建立現代企業制度結合起來，才能使廠務公開向廣度和深度延伸。建立現代企業制度要求做到“產權明晰、責權分明、政企分開、管理科學”，而“管理科學”就是要求我們將廠務公開規范化、制度化、科學化，也只有強有力的制度保證下的廠務公開，才能發揮作用，才能使企業生產、經營不斷發展。
三、標準管理，使ISO9000質量管理方法在廠務公開中發揮巨大作用
借鑒ISO9000質量管理標準開展廠務公開，是現代企業制度的必然趨勢。建立科學的廠務公開管理體系，有利于廠務公開民主管理與企業各項生產經營管理工作的緊密結合，融入現代企業制度之中。ISO9000質量管理體系運用于廠務公開后，使廠務公開制度與企業運行體制和機制得到有機結合，從而使我廠廠務公開真正成為企業的自覺行為。聯系實際掌握ISO9000所體現的管理理念及原理、原則、基本要求等，減少盲目性，立足于進一步健全完善現有廠務公開、民主管理制度、機制。能過我廠實踐證明，ISO9000作為世界公認的先進質量管理體系和保證體系，其基本原理、原則和要求，從本質上講與廠務公開是一致的，廠務公開不僅是我廠ISO9000質量管理體系中的一部分，也是我廠開展廠務公開的工作的標準，借鑒ISO9000質量管理標準，使我廠廠務公開工作得到了質的提高。
公開出正氣，公開出活力，公開出效益。我廠廠務公開讓職工明白，讓經營者清白，極大地促進了廠領導班子的建設和職工的積極性，增強了企業的凝聚力，推動了企業各種改革措施的實行，使廠務公開化作生產力，為企業發展起到了積極的推動作用。
我廠廠務公開，民主管理工作雖然取得了一定成績，但隨著時代的進步，形勢的發展，新情況、新問題將會不斷出現，我們將堅持以貫徹“三個代表”重要思想為指導，全面貫徹“十六”大精神，與時俱進，開拓創新，不斷完善制度，規范運作，提高實效，將廠務公開工作向更深層次、更廣范圍推進，使廠務公開工作在企業深化改革，加快發展中發揮更大的作用。
設備制造廠
工廠質量管理體系篇5
[關鍵詞]企業 盈利能力 體系
在MBA的學習過程中，本人聽取了中國社會科學院研究生院經濟學博士李海艦先生的新戰略管理教程。在授課過程中，李博士對相關內容做了深入淺出的講解，明確了“把市場做成網絡、把部門做成市場、把員工做成公司、把客戶做成員工、把有邊界企業做成無邊界企業、利潤來自體系”等多方面內容，有關新戰略管理的多方面內容使我耳目一新，對企業管理有了新的認識。課后，本人結合所在單位的實際情況，進行了思考，認為“利潤來自于體系”理論對于提高工業企業的整體盈利能力有極大的提高，對此，本人論述如下：
一、體系的設計思路
工業企業的組織架構一般包括管理處(科)室(如：財務處)、與生產有關的處(科)室(如：生產處、產品配套處)、生產分廠及銷售部門。我們建立的體系應該是最大限度的符合各單位的具體情況，使各單位在體系中最大限度發揮自身作用，自主的實現有效經營，使管理者把精力從日常拖沓冗長的管理工作中解放出來，提高工作效率和效果。
二、體系的具體設計內容
1、針對生產分廠的體系設計。隨著市場經濟的引入，企業中研發與銷售部門的重要程度在不斷提高，與之相對應的，生產分廠雖然是企業中的價值創造單元，但由于生產分廠只是按照既定的訂單進行機械的加工正日益不被重視，分廠人員的工作積極性正日益下降。由此，我們認為應該對生產分廠重新定位，設計其工作程序，提高其在創造價值、控制成本方面的作用。
在具體的工作中，首先將生產分廠按照產品出產的序列重新分類，即大致分為毛坯生產(采購)、零件粗加工、熱處理、零件精加工、裝配幾個部分，使各分廠對零件的加工處理形成單一的順序，有利于體系的整體規劃；
其次，根據產品的銷售價格刨除正常的利潤和攤銷的期間費用后確定合理的產品內部價格，將內部價格中的材料成本模擬剔除，即得到產品零件的加工價格和裝配價格，再利用合理的分攤將每一種零件的加工價格分攤到每個分廠即可得到每個分廠的出廠價格和進廠價格，由此，分廠全部的轉出零件的價格加總即是分廠的總收入，而分廠全部領用零件(毛坯)的價格加總即構成分廠的總成本，其差額就是分廠生產該產品零件的毛利潤；
第三，針對分廠的費用進行分類，主要分為可控費用、半可控費用和非可控費用，具體內容及處理方法說明如下：可控費用主要包括分廠可以控制的費用，例如：人員工資及各項基金、修理費、低值易耗品、廢品損失等；半可控費用主要包括設備采購費、設備折舊等；不可控費用主要包括房屋投資及折舊等。針對各項費用的控制性質分別由分廠進行控制：將全部的可控費用由分廠控制，對半控制費用的處理主要是由分廠提出申請后，經廠級領導批準后實施，而對于分廠不可控制的費用則由總廠進行控制；由此，可以看出分廠的可控費用和半控制費用即構成分廠的總費用；
第四、在制品是企業不可缺少的，缺少在制品可能會造成交貨延期，降低了企業的信譽，但同時在制品存貨的數量在一定程度上占用著企業大量的資金，過多的在制品存貨會造成企業的資金鏈斷裂而影響企業的發展乃至其生存。為此，在此體系中有必要將在制品的管理重點對待。主要的方式包括兩種：
(1)不存在在制品的情況
在此假設下，認為以上公式應為：
分廠總收入分廠總成本分廠總費用=分廠利潤 (1)
在此公式中，假設不應該存在在制品資金占用的內容，此種工作模式對于企業有效降低在制品成本是非常有效的，各分廠會在生產經營過程中非常重視轉入零部件的種類和質量，對于任何不能在單位時間內有效轉出的產品都會慎重接受，從一定程度上在最基層把住了在制品存貨管理的難關，是在制品存貨管理的上位解，提高了資金的使用效率；但其缺點也是顯而易見的，由于各基層單位都以本部門的小集團利益為主要內容，致使相關的投入不利，不利于企業的長久發展，同時削弱了生產處作為生產協調中心的功能，可能會降低企業整體工作的效果。
(2)存在在制品的情況
在此假設下認為以上公式應為：
分廠總收入分廠總成本分廠總費用+分廠在制品期初分廠在制品期末=分廠利潤 (2)
在此公式中，考慮了在制品資金占用的內容，在此種工作模式下可以摒棄上述工作模式中的缺點，即：提高了企業作為一個整體的工作效果，在一定程度上可以提高企業的生產協調工作能力，有利于企業的長久發展和培育全局大局觀。但同時，其缺點也是非常明顯的，即不能有效地控制在制品數量，由上而下的控制是在制品管理的下位解，不利于其數量和質量的控制，另一方面，過多的企業管理層干預會降低分廠的工作積極性和滿意度，降低體系的效率。
2、針對供應部門和銷售部門的體系設計。由于國有生產經營企業中供銷部門的特有位置，無論在何種經濟體制下，始終被認為是“皇帝的女兒不愁嫁”，工作積極性低是其效率不高的主要原因。如何調動其積極性為企業的利潤最大化服務是我們應該對其體系設計的主要表現內容。總體思路是將兩單位分別進行模擬公司制運行，提高單位核算的真實性，切實提高工作人員的積極性，現就兩單位的具體體系設計情況說明如下：
(1)供應部門。將該單位模擬切塊管理，根據采購的內容按照性質進行分類，分別賦予一定比例的采購費用，在提取的采購費用之外企業不再支付額外的費用，此項內容即構成該部門的收入，而其發生的各項支出費用，如：人員工資及各項基金、辦公的各項費用支出、差旅費用等均構成部門的成本費用；同時對該單位管理的原材料存貨嚴格考核并建立連鎖索賠制度，即如因其采購物資的質量原因造成的損失，使用單位可以對供應部門進行索賠，以提高該單位的質量觀念，使其做到“同等質量價格最低，同等價格質量最好”，滿足企業的要求。
(2)銷售部門。將該單位模擬切塊管理，根據銷售內容的難易程度進行分類，分別賦予一定比例的銷售費用，在提取的銷售費用之外企業不再支付額外的費用，此項內容即構成該部門的收入，而其發生的各項支出費用，如：人員工資及各項基金、辦公的各項費用支出、差旅費用等均構成部門的成本費用；同時對該單位管理的產品存貨嚴格考核并建立連鎖索賠制度，即如其銷售產品因質量原因造成客戶的損失，其一方面要積極配合將損失控制在最低的狀態，以提高企業的整體聲譽；同時，其可以對生產部門、供應部門進行索賠，滿足企業的要求。
三、體系實施過程中應注意的問題
通過本人對該體系設計的研究和與相關部門人員的討論，認為此體系按照要求運轉后可以提高企業的工作效率和效果，但在具體的實施過程中必須處理好以下幾個問題：
1、營造企業體系的良好工作氛圍并配套相關激勵機制。在體系建設過程中，因為工作人員對新理論的不理解，特別是改變原有的工作模式后，部分員工甚至是基層領導可能會對體系產生較大的抵觸情緒。在具體工作中，應該明確體系對于企業提高產品質量和經濟效益的作用，是企業發展必須的工作途徑；同時，在體系中
配套激勵機制，在加大基層領導工作壓力的同時，使員工對于體系的運行效果充滿希望
2、針對企業的具體情況選擇分廠的在制品處理模式。針對以上的論述我們不難發現，在制品的處理模式直接影響體系運轉的效果，在一定程度上也對分廠領導積極性的發揮起到決定性的作用。因此，在設計體系初期必須考慮此模式的選擇，并且將其與企業的中遠期規劃結合起來，最終提高基層管理者的工作積極性和企業整體的價值。
3、價格的確定是體系有效運轉的關鍵因素。在針對分廠核算的體系中，價格的確定無疑是其有效運轉的關鍵因素。合理的價格制定需要一個知曉全部生產過程和成本管理的團隊。其中應包括財務核算人員、工藝技術人員、工資定額制定人員等，強有力的價格制定組織是出臺合理價格的基礎，只有以合理價格為平臺的體系才是深入人心的，才是具有可操作性的。
4、相關業務處(科)室要做好體系的配套服務工作。在體系運行過程中，相關的業務處(科)室要做好體系的配套服務工作。體系的運行需要分廠的直接參與，但更需要相關單位的配合和指導。例如：財務部門對各分廠利潤的核算，資產管理部門因為企業中遠期發展的需要對各項投資的確認，內部審計部門對最終利潤實現的確認等等。只有各項工作都出色的完成，體系才能有效運轉。
四、體系運轉對于工業加工企業的效果
在對體系的講解過程中，李教授將體系中的工作人員形象的比喻為“上街買菜的老太太”，要求做事出于本然、做事出于本能、做事出于本性，由此可見，合理的體系建設是何等的重要。通過本人設計的體系，與以往相比會出現以下不同：
1、人員的工作積極性會大大提高。通過體系的運轉，人員的工作積極性尤其是基層領導人員的工作積極性將大大提高，由于分配機制的靈活到位，基層領導在降低成本、增加收入方面將提高積極性，而這些正是企業提高整體利潤、實現企業價值最大化所必需的，通過體系對積極性的提高最大限度的提高了企業的整體利潤，同時，也提高了員工的工作責任心和凝聚力。
2、產品的質量會大大提高。在體系中我們成功的運用了連鎖賠償的概念，這樣使基層的工作人員為控制廢品損失成本制定相關實施細則，從內外兩個方面提高了質量管理的力度。同時，在具體工作過程中，質量管理部門會根據具體情況對相關部門出現的質量管理優勢和問題進行獎懲，在一定程度上對體系的運行起到了推波助瀾的作用。
3、使高層管理人員可以有更多的時間考慮問題。隨著體系的順利實施，高層管理人員不再拘泥于日常的生產經營工作，相關工作人員會在體系要求下自主發揮、獨立經營，為了分廠和企業的共同目標而努力工作，故高層管理人員可以從那些拖沓繁復的工作中解放出來，考慮有關企業發展的戰略問題，提高了企業的整體運行效率。
以上是本人在聽取李教授的授課后的一定感悟，根據“利潤來自于體系”的思想，并結合所在單位的工作實際，構筑出的本企業的盈利體系和路徑，以此實現企業的高速發展，并使企業管理層在體系運轉過程中達到“無為而治”的效果。
參考文獻：
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工廠質量管理體系篇6
1.1嚴格的控制電廠施工材料質量
施工材料的質量直接關系著工程的質量，所以要對施工材料的質量進行嚴格的把關。一般來說控制施工材料的質量，要從材料的采購、進場、存放、施工等階段進行，這樣才能確保工程施工材料合格，施工質量也才能得到保障。在施工材料的采購過程中，要根據工程的實際需要，采購適量的材料，以免造成材料浪費或耽誤工期的情況發生;另外，由于目前建材市場中存在“回扣”等不良現象，所以采購人員的素質也關系著材料的質量，一定要選用愛崗敬業、誠實機靈的采購人員負責施工材料的采購工作，這樣不但能夠降低材料的采購成本，還能確保材料的質量。在施工材料進場時，要對其質量進行嚴格把關，要確保施工材料具有質量合格證書等，對一部分建筑材料還應該進行檢驗，確保其質量過關方可進場。對于那些“三無”材料以及質量不合格的材料，要及時的進行更換等操作，嚴禁其進場。進場后的材料要進行科學合理的存放，并做好相關的防護措施，避免材料在存放過程中質量遭到破壞。
1.2對電廠施工中試驗項目與設備的質量管理
對于電廠施工過程中的試驗項目以及設備，必須由專人負責，對試驗項目的監督管理質量管理人員可以采用抽檢、委托、見證試驗等手段。對施工階段使用的設備，質量管理人員需要實施跟蹤管理，對出現問題的設備要及時的找出問題原因，并安排相關人員進行處理，避免具有缺陷的設備應用到電廠施工中。
1.3加強對電廠施工人員的質量管理
建設單位要有限選擇技術過硬的施工單位，施工人員在上崗前要有相應的崗前培訓。在電廠施工的過程中，要嚴格記錄每一個過程時間，環境等數據，明確每一個崗位的施工職責。電廠施工過程中，要安排專門的人員進行值班，以防止突況的發生。對于每一道施工工序都必須有專業人員進行看管，一旦發現有問題發生，及時反映給相關部門，并及時的提出解決方案并實施。
1.4加強對電廠施工過程中分項、分部工程的質量評定
在接到承包商提交的分項、分部、單位工程質量報驗資料后，質監站對其報驗的資料進行審查，并組織對分項、分部工程、隱蔽工程的質量檢查驗收，組織對單位工程進行竣工預驗收和驗收。質量管理工程師對在分項、分部、單位工程驗收過程中發現的質量問題，應督促承包商立即進行整改，并要求其在整改完成后重新報驗。驗收完成后，質量管理工程師對分項工程、分部工程進行質量評定，組織對單位工程進行質量評定。對于施工過程中出現的質量缺陷，監理工程師必須加以重視，事先制定質量風險控制措施，更重視對缺陷的處理，避免缺陷進一步擴大和惡化。
1.5定期召開質量探討會
在電廠施工過程中，為了保證每一道工序的質量，就需要對工程實施動態管理，定期召開電廠施工質量探討會。參與探討會的主要包括施工建設方、承包商、監理方、技術人員、施工工程師、質量工程師等等，通過質量探討會，就能夠掌握電力施工質量情況以及進度，以便能夠對工程后續施工提供有力的依據，也方便對現階段工程施工進行定量或定性的分析，并形成書面形式的報告。施工方能夠根據這些報告不斷的完善施工技術，制定質量預防措施等。
1.6采用先進的質量控制體系
目前國際通用ISO質量保證體系。ISO質量管理體系的核心是在過程控制，關鍵是質量問題有可追溯性，措施是施工紀錄。我國大多數企業進行的是ISO9000體系認證，也有少部分的企事業單位引用了ISO14000認證體系。其執行的關鍵是在施工過程中的施工紀錄，只有做到了每件事都有人寫、做、記、查、改，那么ISO的質量管理對工程質量就能夠保證，有記錄可查，使得每一項工作的責任都能夠落實到個人，工作人員在工作是就會有壓迫感，這種良性的壓迫感會大大提高其工作的認真程度，保障建設工程的質量。
2總結
電廠施工過程中的質量管理是一項復雜的工程，也是確保電廠施工質量的主要手段。在實施質量管理過程中，要堅持質量第一、預防為主的原則，嚴格的控制電廠施工工序，控制施工材料的質量，加強對施工過程中試驗項目以及設備的質量控制，并引用先進的質量控制體系，定期召開施工質量探討會，確保電廠施工質量。
工廠質量管理體系篇7
70年歲月滄桑，70載鑄就輝煌。彈指一揮間，錫柴已走過了70年的風雨歷程。
70年艱苦創業，70年改革創新，錫柴從無到有，從小到大，由弱變強，為振興中國裝備制造業作出了突出的貢獻，錫柴品牌已經成為行業最具影響力的品牌之一。
錫柴70年發展史，其實就是艱苦奮斗、勇于開拓的真實寫照。
創業——櫛風沐雨 自強不息
一汽解放汽車有限公司無錫柴油機廠（下稱錫柴）誕生于抗日戰爭的烽火中，1941年開始籌建，1943年建成投產。新中國成立后，工廠根據國家和社會需要，除生產柴油機、碾米機、礱谷機、軋花機等農機具外，還承接六零迫擊炮尾管、鑄鐵自來水管、鐵路防爬器、大船舵軸等數十項生產業務。
1953年，工廠進入了一段較為穩定的發展期。根據國家產業部署，成功開發了4110高速柴油機及其變型產品，用途擴大到工業、農業、船用、地質鉆探、國防等領域，并通過挖潛使產品性能、油耗、可靠性有了大幅提升。此后的20多年，工廠創造了數項國內第一。
隨著改革的逐漸深入，國家經濟模式和產業結構發生重大改變，工廠原有的生產經營方式受到了沖擊。管理者逐步認識到：缺乏大宗配套單位是阻礙工廠發展的主要因素，于是提出了“小機上車，大機上船”的經營思路，開始了進軍汽車行業的嘗試，成為配套一汽的CA6110A柴油機的定點生產企業。
1992年1月2日，工廠宣布進行第二次創業。新的領導班子意識到未來要有持續穩定的發展，必須從根本上明確產品發展方向，并為產品找到穩定的配套市場。于是決定對原有的車用、工程機械、陸用、船用、發電機組和外貿出口六大市場進行戰略性調整，改為主攻汽車、工程機械和發電機組三大市場。當年4月30日，被譽為工廠“生命線”的主導產品CA6110型柴油機機體生產線正式投產，年生產能力達1.2萬臺，為推動企業快速發展奠定了基礎。與此同時，工廠開始積極尋求建立更加緊密的聯營關系。1993年8月，錫柴正式成為一汽集團公司直屬專業廠。
而后，工廠圍繞一汽的發展需要，在質量、銷售、服務和產能規劃等方面進行了大規模的適應性調整，逐步走上了跨越式發展的軌道。到1995年，工廠位居“中國最大千家企業”之列，排名中國機械行業第34位，CA6110柴油機被認定為中國名牌產品、中華科技精品。
1996年，工廠適時提出了“穩固中卡動力，工廠加速向輕重兩端發展”的思路，開始全面啟動配套重型車的六缸機和配套輕型車的四缸柴油機開發。1997年CA6110/125型柴油機形成批產，1998年，CA6110增壓柴油機開發成功，逐步形成了140馬力到230馬力的產品系列，并在行業內率先完成排放升級。工廠還著眼于長遠發展，啟動了與奧地利AVL公司合作研發CA6DL柴油機的項目。工廠的管理改革也同步推進，1998年到2000年間，先后多次進行大規模的機構調整，形成了1室6部“扁平化”的組織體系，提升了管理水平，激發了隊伍活力。
經過第二次創業9年的奮斗，錫柴基本完成了從計劃經濟條件下傳統企業到市場經濟條件下新型企業的歷史性轉變。經營面貌發生巨大變化，產品質量、市場營銷、用戶服務、科技進步、法治管理、隊伍建設、文化培育全面升級，各項技經指標快速增長，整體競爭實力顯著提升，成為無錫市和柴油機行業的一面旗幟。
2001年，錫柴經過長期醞釀和準備，開始了第三次創業。在這一階段，工廠的經營面貌和發展形勢發生了巨大變化。2001年和2002年，錫柴機銷量連續位居行業第一；F系列柴油機以產銷15萬臺創出世界單系列柴油機產銷規模第一的紀錄。2003年，一汽解放汽車有限公司成立，錫柴成為其下屬專業廠，開始了產品結構的深度調整，同年12月份，CA6DL柴油機作為解放第五代商用車升級換代的主配動力投放市場，立即受到廣大用戶的青睞，成為解放奧威重卡的一大亮點。
從2006年起，錫柴加快恢復發展和追趕行業先進的步伐。在產品開發方面，運用CA6DL柴油機開發過程中掌握的國際先進技術、積累的產品開發經驗以及逐步完善的開發流程，搭建了W、X、K、F、L、N六大系列的產品布局。在市場開拓方面，使4DX、4DW柴油機成功進入低速汽車和輕卡市場，此后通過深耕細作，市場規模超過20萬臺；另外，抓住了排放升級的有利時機，以成熟的電控共軌技術路線為依托，以客車市場為戰略突破口，重新確立了錫柴機的市場優勢。主要經濟指標穩步增長，到2007年，產銷突破20萬臺，提前三年實現了第三次創業的銷量目標。
2008年初，新一屆領導班子又提出了“一個確保、二個實現、三個建成”的目標，明確三年內實現“柴油機銷量超30萬臺，銷售收入超100億元，利潤超3億元”的“313”目標。此后，工廠有效抓住商用車市場快速上升的良好機遇，充分發揮柴油機產品的競爭優勢，于2008年提前取得了“313”戰略的全面勝利。2010年9月，錫柴成為中國（行業）十大創新品牌。2011年6月，錫柴榮獲全國五一勞動獎狀。
第三次創業階段，工廠在經濟指標高速增長的同時，還形成了以奧威重型發動機為核心的七大系列產品平臺，啟動了“設計領先、裝備領先、管理領先”的重型柴油機新基地建設，制定了第四次創業戰略目標及“十二五”發展規劃，為工廠未來的長遠發展明確了方向，夯實了基礎，積蓄了力量。
2011年開始，錫柴進入第四次創業階段。旨在堅持走自主創新道路，在轉變理念、改革機制、優化組織、培養人才、強化激勵五個方面加大力度，實施由個別引領型到局部引領型再到引領領先型三步走策略，最終實現從技術跟隨型向技術引領型企業的轉變。
產品——奮力趕超 榮譽等身
產品是企業參與市場競爭的載體，積聚了企業的綜合實力，凝聚著員工的集體智慧。錫柴產品的研發大致可分為三大主要時期：被動跟隨型階段（1943年至1991年）、緊密跟隨型階段（1992年至2000年）、主動跟隨型階段（2001年至2010年）和技術引領型（第四次創業階段）。
在被動跟隨型階段，產品開發主要是靠模仿測繪。1947年1月，工廠成功試制了第一代柴油發動機，為農用中速小功率柴油機，功率5～25馬力。此后，錫柴又憑借創新的智慧，設計了功率范圍為30～220馬力的通用高速柴油機和功率范圍為400～6 000馬力的船用中速柴油機；試制了第一臺國產大缸徑風冷柴油機“4120F風冷柴油機”；參與試制了國內第一臺國產內燃機車“先行號”的動力“12V175型柴油機”；參與研制成功國內第一臺無人值守電站“30GF1—W無人值守電站”；參與研制國內第一臺G8300ZC型和G16V300型中速船用柴油機。
加入一汽后，工廠開始進入緊密跟隨型階段，開始對模仿產品進行研究、消化、吸收，確立了CA6110柴油機為企業發展的主導產品，并逐步形成四缸、六缸兩大系列，AK（110×120）、BK（110×125）、CK（113×125）三種排量，自然吸氣、增壓、增壓中冷三種形式并存的產品結構，功率范圍廣，適合與輕、中、重型系列卡車配套。
進入主動跟隨型階段，錫柴與國外進行聯合設計，學習并逐步形成自己的開發流程，培養自己的開發人才。2001年4月20日，第一臺奧威柴油機（8升CA6DL）完成裝配，6月25日成功響車，2003年隨解放“奧威”重卡投放市場。奧威機不僅為工廠增添開拓市場的利器，也使錫柴品牌提升了形象，被評為2004年中國內燃機十大影響品牌，并獲得2005年中國汽車創新大獎，以奧威機為動力的解放“奧威”重卡還被中國年度商用汽車評委會選定為唯一的“中國年度卡車”。2007年12月，配裝錫柴奧威機的一汽解放J5重型系列商用車被國務院授予國家科學技術進步獎二等獎。此后，繼成功開發奧威8升機后，又向上開發了奧威9升、13升、11升重型發動機，向下開發了康威X、W系列小功率發動機，形成W、X、K、F、L、M、N七大系列產品，排量跨越2-13升，功率覆蓋40～500馬力，排放全系列達到國三、國四標準并具備升級到國五、國六的潛力，天然氣等新能源發動機的研發也取得了較大的突破。2010年11月，配裝錫柴奧威11升重型發動機的一汽解放J6重型系列商用車榮獲國家科學技術進步獎一等獎。錫柴逐漸成為國內排量跨度最大、功率覆蓋最寬、技術含量最高、排放技術路線最全的發動機企業。
技術——自主創新 引領行業
技術創新是推動企業持續向前的核心驅動力。
建廠初期，基于當時國內的工業技術水平，工廠主要生產設備有圓鋸車、十英尺車床、直型鉆床、十八英寸牛頭刨床、龍門刨床、剪床、摩擦力沖床等。鑄造、鍛造、沖壓、焊接、機械加工和裝配等工序以手工操作為主，產品質量主要取決于工人的技術水平和操作經驗。
隨著柴油機產品的上馬和上量，工廠根據需要增添各類生產設備，1946年，自制1臺化鐵爐，1947年后，又陸續增添了1臺通天爐和2臺熔鐵爐，用于提高鑄件產能；1952年，新建鍛工車間竣工；1961年，機械加工的設備增至209臺。設備數量增加的同時，錫柴在工藝技術的探索研究方面也取得突破。1956年5月，鍛熱車間創造了“雙人雙錘法”，工作效率提高了一倍。1969年，冷焊車間采用中壓液壓雙槽皮帶盤漲型新工藝，與鑄件相比，單件節約材料8.4千克，工效提高4倍。工廠自行設計、制造了110、120主軸承蓋自動線，各種動作均由液壓電氣控制，生產效率提高了10倍。
加入一汽集團后，工廠技術創新步伐也隨之加快。在技改工作方面，1992年，CA6110柴油機缸體年產1萬臺生產線竣工投產，柴油機生產進入流水自動生產線階段；2003年，CA6DL機加工車間竣工投產；2012年，重型柴油機惠山基地竣工投產。在新技術、新工藝的研究應用方面，據不完全統計，企業共獲得各類科技成果149項，科技人員共獲得各類科技成果64項，自1999年以來，共獲得發明、實用新型、外觀設計專利82項。
工廠進入四次創業以后，按照科技驅動戰略的指導方針，依托“節能環保、安全舒適、可靠耐久、電子智能、材料工藝”五大平臺，致力于打造節油、后處理、代用燃料、混合動力智能化控制、可靠耐久、整車能量管理、NVH、發動機制動、材料工藝等十大核心技術，并建立適應企業發展的創新決策機制、動力機制、運營機制、發展機制和評價機制，加快由技術跟隨型向技術引領型轉變。
營銷——服務為先 緊跟市場
錫柴建廠之初以生產農具為主，銷售對象為無錫本地及周邊區域的農民，推銷形式主要包括登廣告、舉辦農具展覽會以及到農村實地實驗。
新中國成立后，工廠主導產品逐漸轉向柴油機，銷售地區向蘇北、海門、啟東一帶擴展。工廠根據國家計劃進行生產，產品除了供中央各部，也銷往全國各省市。由于農村經濟體制改革，農村市場受到影響，產品銷量逐年減少。為了開拓新市場，1983年，工廠和一汽共同開發6110產品，柴油機產銷量開始有了穩步增長。
加入一汽集團后，為了加強市場開拓力度，工廠在營銷服務體系上與一汽進行對接。1995年2月，工廠成立了銷售公司，隨后設立了華東、華北、華南等七個區域分公司，并陸續在一汽本部、青島汽車廠、柳州特種汽車廠等重點配套廠家設立七個辦事處，駐外機構逐步覆蓋除港、澳、臺以外的所有省級區域，形成促銷、服務、配件供應、信息收集四位一體的營銷體系。
隨著“奧威”產品推向市場，工廠的營銷服務工作也同步發展，2004年之后，“奧威”機出現供不應求的局面。國家排放標準升級也成為錫柴加強產品推廣的契機，2006年，分別在北京、上海、無錫、深圳等地舉行多次國三產品會，尤其在深圳市場取得了較大成功。同時，通過實施“126戰役”，將低功率產品全面推向市場。
第四次創業開始，工廠啟動了品牌建設，確立了“奧威”“恒威”“康威”三大戰略產品品牌，并確立了“中國動力專家”的產品品牌定位，突出了“民族品牌高端動力”的企業品牌愿景。目前，全廠正沿著由產品營銷向品牌營銷轉變的路徑，為將一汽錫柴打造成世界發動機行業知名的高端動力國際品牌而努力。
質量——以質取勝 有口皆碑
回顧錫柴的發展歷程，以質量為生命的理念貫穿始終。
建廠初期，工廠主要通過改良設備、改進設計等手段提高產品質量。新中國成立后，工廠學習蘇聯經驗，建立了產品公差制度、產品規格制度、技術檢驗制度、出廠校驗制度。1961年起，工廠通過質量升級、加強產品試驗、整頓鑄件質量、加強技術管理等措施整頓產品質量，到1962年，柴油機每馬力小時油耗從205克降到196克，漏水、漏油現象基本消滅，活塞、曲軸等主要部件的可靠性有了一定提高，大修理時間提高到了2 000到3 000小時，國內用產品穩定在國家三等水平，出口產品達到二等品水平。1980年，工廠啟動全面質量管理，建立質量保證體系，開展各種質量活動，使工廠質量管理水平有了顯著提高。
加入一汽后，為了在質量體系和質量水平上快速與一汽接軌，工廠把“狠抓質量創品牌”工作定為“生命工程”，制訂并明確了“兩級三抓，落實一把，注重實績，重獎重罰”的16字方針，質量工作開始成為工廠各項工作的重中之重。從1994年起，工廠連續20年將《年度質量工作綱要》作為聯字1號文件，部署推動質量工作。1995年，“生命工程”向縱深推進，確立了“創用戶心目中的名牌產品、造中國最好的車用柴油機”的質量目標，實施了“五不流”制度，并將質量管理的觸角向協配廠家延伸。CA6110柴油機的質量穩步提升，被認定為中國名牌產品、中華科技精品。2008年9月，錫柴被江蘇省質量技術監督局評定為“江蘇省卓越績效管理孵化基地”。同年，錫柴成為無錫市首屆市長質量獎的唯一獲獎企業。
2011年，工廠開始四次創業，“品質領先戰略”作為四次創業第一階段——“十二五”規劃的重要組成部分，統領工廠的質量管理工作。在品牌戰略規劃中，“品質”也成為品牌價值的核心內容之一。當前，工廠根據解放公司要求和自身發展需要，啟動了以12MIS為控制目標的可靠性工程，并開始了質保中心建設，全面推動質量體系和質量水平的升級。
生產——鐵軍風范 精益高效
錫柴的生產管理方式逐步從傳統的生產計劃向分工細致的現代生產組織轉變。
建廠初期，工廠設工程課組，織機工、鉗工、澆鐵、冷作、木樣、木工、裝配等7個工場生產制造農機具。1950年開始制訂產品估料定額，實行生產登記制度。1952年，學習蘇聯經驗，推行生產作業計劃管理，形成了廠、車間、工段三級生產計劃管理體系。1957年起，改進生產計劃編制方式，確定生產大綱，考核勞動生產率、成套均衡率，加強投入和出產的控制。改革開放后，工廠開始根據市場需要實行多品種輪番生產的方式，逐步從以生產為中心向以經營為中心轉變，產、供、銷三大環節相互銜接配合，進入科學化、制度化、正規化的發展軌道。
第二次創業，工廠建立了以柴油機裝配為龍頭、拉動零部件到位的生產組織模式，提高了綜合生產能力。1993年，柴油機生產總量首次突破萬臺大關。1995年，工廠開始全面推行精益生產方式，開展了“改進工藝、改進操作、改進設備、改進管理”的“四改進”活動，推行準時化生產。
第三次創業，工廠通過持續技術改造，形成了大批量、專業化、柔性化的生產能力，建立具有錫柴特色的生產現場管理體系，加強生產、銷售、計財、采購等部門的信息溝通，提高月度計劃的執行力度；對產銷趨勢進行綜合分析，指導生產準備。2010年，柴油機日產能力提高到1 600臺，月產突破5萬臺，全年產量43.6萬臺，工廠生產規模跨上了一個新臺階。
當前，工廠正圍繞規模化生產的目標，進一步優化生產組織，強化出產控制，提高出產效率，提升多基地生產協調力和市場響應能力。
管理——深化改進 提升能力
工廠初建時，職工160余人，設有總務處、工務處及調查實驗室，下轄12課。此后，經歷了幾次政權更替和隸屬關系的變化，但是內部的管理基本沿用傳統模式，機構設置以課和室為單元。
新中國成立后，開展民主改革運動，成立了工廠管理委員會，代表職工進行民主管理，負責討論和布置日常的生產任務。同時，逐步建立了生產、技術、質量等方面的管理制度。國家進入第一個五年計劃期后，隨著工廠產品方向的明確和規模的擴大，進行了機構調整，職能部門改“課”為“科”，形成了13科、2室、6車間的組織體系。
第二次創業開始后，工廠推進體制、機制的改革，實行“聯產承包計件制”和“全額浮動工資制”。加入一汽集團后，改革繼續深入推進，1993年2月將機構編制由科室改為處室建制，同時精簡了部分機構，職工人數壓縮了18.41%，企業的勞動生產率比1992年提高了72.61%。1997年起，開展“管理法治年”活動，1998年實施了崗位績效工資和崗位貢獻工資制。2000年8月，工廠對機構進行大規模改革，改處室為部室建制，成立1室6部的“扁平化”組織機構。
第三次創業期間，工廠探索建立了“產權明晰、權責分明、政企分開、管理科學”的現代企業制度，以“市場”為中心，對企業的流程要素進行了重新組合，實現了管理流程的再造和管理機制的創新。逐步完善了工廠管理網絡，制訂了程序文件，優化了預算控制方式，加強了目標成本考核和經濟活動分析，改進了價格管理流程，提高了經濟運行質量。此外，還進行了分配方式改革，在全廠經營承包體實行二級分配，推動了薪酬模式的多元化、勞動力價格市場化和崗位收入差別化。
第四次創業以來，工廠加快“由內涵管理向精益管理轉變”的步伐。2012年7月，工廠全面啟動管理提升活動，當前，正在圍繞“提升經營管理水平、提升工作質量、提升管控能力、提升體系能力、提升信息化水平”五大目標抓實各項工作。
文化——以人為本 以文化人
錫柴在不斷創造發展傳奇的過程中，文化基因得以孕育和形成，并與企業的生產經營相互融合，相互轉化，成為推動工廠不斷向前的內在動力。
這個在抗日戰爭的硝煙中建立的工廠，“改良農耕技術促進生產力提升”的建廠初衷，一開始就融入了“創新”和“爭先”的基因。新中國成立后，錫柴在國民經濟中占據的重要地位以及在行業內創造的數項第一進一步深化了這一文化內涵。1984年，工廠提出了“團結、勤奮、嚴格、文明”八字廠風和題為《我們是光榮的錫柴工人》的廠歌。1987年，“團結、勤奮、求實、創新”被確立為錫柴精神，并通過全國勞模鄒永坤等典型人物的事跡進行宣傳弘揚。
1991年，工廠處于虧損的困境。新任廠長蔣彬洪要求企業兩級班子成員唱好《國歌》《國際歌》《團結就是力量》三首歌，在全廠職工中樹立起了團結一心、自強不息的精神。正是這樣的精神，激發了錫柴人奮發圖強的動力。1992年，職工自籌資金建設CA6110機體加工流水線，全廠職工日夜奮戰，使工廠于年底實現扭虧。
加入一汽后，錫柴將自身的文化基因和一汽“爭第一，創新業”的企業精神有機融合，開始了建設錫柴特色文化的實踐。1993年開始，發起一年一度的全員大討論。1998年起，錫柴導入CI戰略。1999年，開始開展鑄魂廠訓活動。2005年起，錫柴開始對企業文化體系進行初步整合，形成了錫柴第一本《企業文化手冊》。2008年，《員工手冊（文化篇）》出版下發。同年，錫柴被授予“全國企業文化建設百佳貢獻單位”榮譽稱號。隨后在對原有文化體系進行創新和提升的基礎上，形成了“5+1”理念文化和9個部分的理念文化推演。工廠的十二五規劃將“文化建設”列入戰略規劃。企業文化成為企業內聚實力、外樹形象的重要途徑。2012年，錫柴被評為“中國企業文化競爭力十強單位”。
工廠質量管理體系篇8
現在,我們開始召我們工廠質量管理體系和安全、環境、職業健康管理體系整合工作動員大會，意味著它在塑件化工廠正式全面啟動了，這是塑件化工廠領導班子年初確定的一項重要工作任務，全體干部以及職工都必須嚴格按照整合計劃和體系方案把握時間節點，做好體系知識培訓、初始管理狀態評審，體系試運行、內部審核及管理評審等階段性工作。確保整合工作圓滿成功。
質量、環境、職業健康與安全管理體系是國際公認的、有效的系統化管理方法，它們主要通過建立完善的、系統的體系文件，規范作業的全過程，使各部門職責明確，部門之間接口關系順暢，實現企業管理規范化、程序化和標準化。實行質量、環境與職業健康安全標準，有利于企業推進規范化建設，提高管理水平，同時也有利于增強職工的綜合素質，提升企業核心競爭力；管理體系又是一種對作業環節進行風險評估，確定自身生產活動可能造成的危害和后果，從而采取有效的防范手段和預防控制措施，以減少或避免可能引起的人身傷害、財產損失和環境污染的有效方式。我們從事的是高風險的石油化工行業，塑件化工廠對職工生命健康、國家財產安全、地區周邊環境保護負有直接責任，因此，在塑件化工廠整合工作具有重大的現實意義。另外，管理體系還是對現代優秀管理成果進行有機融合后形成的標準體系，具有先進性、科學性和系統性；從中石化其它企業建立質量、健康、安全、環境管理體系的運行經驗來看，實施管理體系不僅可以減少和預防事故的發生，提高質量管理水平和經濟效益，實現職工、企業、社會對質量、健康、安全、環境的要求，而且還能夠改善企業形象，增強市場競爭優勢，把職工利益、環境保護和企業的經濟效益、社會效益有機地結合起來。
我們塑件化工廠建立全面質量管理體系已經有17年時間了，運行體系也將近6年，在這幾年的實踐中，培養鍛煉了一支經驗豐富的內審員隊伍。這為我們順利整合一體化管理體系打下了堅實的人才基礎。從下周開始，我們將依次展開體系認證知識的培訓，管理手冊、程序文件、工作表單的編寫編制，體系的審核和試運行等工作。這是一項艱巨的系統工程，工作范圍大，涉及面廣，持續時間長。為順利完成這項工作，我再提四點要求：
一、深刻理解整合工作的重大意義
管理體系認證工作是塑件化工廠更新管理理念，提升管理水平的重要舉措。各單位各部門，特別是主要負責人，要提高對此項工作的認識，增強責任感和緊迫感，在加深學習和理解的基礎上，按照實施方案規范操作；要加強領導，明確責任。各部門、各單位要精心部署，周密安排，領導干部帶頭，層層動員，抓好落實。要結合《塑件化工廠一體化管理體系建立及實施策劃方案》制定本部門本單位工作計劃，落實具體措施，集中力量確保工作任務按時完成。
二、加強學習，掌握整合工作標準
塑件化工廠將通過內審員培訓班、體系知識講座、印發學習資料、板報宣傳、班組學習等形式，組織職工深入領會建立質量、環境、職業健康安全管理體系的目的和意義，了解整合工作六個階段的具體內容。通過廣泛深入的宣傳教育，提高全員的意識和規則意識。明確領導作用、全員參與、持續改進、過程控制、管理的系統方法、基于事實的決策方法、以顧客為關注焦點、與供方互利的關系等管理原則和方法。通過系統的學習培訓，使工作組掌握體系標準，培養全體職工執行體系文件的自覺性。各單位要結合實際，創新學習方式和培訓方法，做到學習與實踐相結合，學以致用。
整合工作組要成立檢查輔導小組，深入各基層單位檢查指導具體工作，解決體系培訓、文件編制工作中的疑難問題，收集意見和建議。還要對各崗位、各工作人員按要求安排必要的階段性考試。把考試的結果納入到各基層單位的經濟責任制考核中。
三、全員參與，抓實基礎工作
建立管理體系需要全員參與。因此，在整合體系工作的各個階段，都要明確工作內容，確定工作負責人和完成期限，落實具體措施。在內部審核結束、程序文件后，塑件化工廠全體職工都要認真貫徹執行，嚴格執行管理手冊和程序文件，規范工作程序，克服不良習慣。每個崗位每名職工都要記錄好各工作環節的內容，收集體系試運行的真實數據，為持續改進管理體系提供具體材料。
四、按照時間節點，整體推進，協調運作
管理體系認證需要塑件化工廠各單位各部門互相溝通配合，任何一個環節，任何一個單位的消極被動，都會影響到整個貫標進程，因此，各單位各部門要理順關系，相互配合，通力協作；要增強全局觀念，認真履行部門職責，服從工作組的安排，堅決克服推諉扯皮的現象，提高辦事效率；工作組還要加大與各單位的溝通協調力度，各單位聯絡員要切實負起責任，確保認證工作有效有序運作。
最后，再一次對認證公司的王同慶總經理的光臨指導表示衷心的感謝！相信在認證公司的支持和幫助下，通過全體職工的共同努力，我們一定能夠按期圓滿完成塑件化工廠管理體系認證工作。也預祝認證工作順利！
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