資金收支管理篇1
【關鍵詞】企業資金收支兩條線 現金流轉 責任追究
一、企業資金收支兩條線管理模式分析
企業資金收支兩條線管理模式，屬企業現金管理模式的一種，是指企業采取資金收入和支出分開管理的方式。在實踐中，多適用于規模較大、資金結算管理中心獨立性強、分公司多且分散布局的大型企業。該管理模式具有如下特點：
（一）該模式的優勢
1.全盤考慮，統籌兼顧。企業通過實施收支兩條線的管理模式，從企業發展全局戰略角度考慮，統籌兼顧企業融資、籌資、投資等各項經濟活動，通過提高資金集中管控的聚集效應，即將企業的閑散資金集中起來，統籌安排、管理和使用，壓縮銀行的貸款規模，進而有效地滿足企業長期與短期戰略目標資金需求，降低了資金運行成本。
2.資金安全性不斷提高。企業資金使用的安全性是指資金能夠按照原定的預算、用款計劃及相關要求運轉，及時、準確、價值不發生減損的收入的支出。但在實踐中，貨幣資金的流動性較強，因多頭開戶、實行兩套賬目、會計信息不全等導致的資金安全性降低實例屢見不鮮。而實行企業收支兩條線對收入和支出分開管理，對應收賬款采取非靜態管理和隨時監控，減少了資金的體外循環和內部的資金積壓。
（二）該模式的弊端
1.實際操作困難。企業收支兩條線管理模式涉及到總公司、分公司及各項目部等對象，涉獵范圍大，區域廣，加大了企業總部的工作量和管理難度。以財務結算高峰期為例，如果總部或分公司的財務人員整體水平不高，或是在收入或支出某個環節出現操作失誤等，將對分公司的正常經營產生嚴重影響。
2.靈活性差。企業收支兩條線管理模式是根據預算進行資金的統一支付。分公司喪失了行使財務管理的權力，如收支的決策權和自。在出現經濟問題或是急需資金時，需向總部申請撥付資金。但由于資金的調配需要時間，或是企業總部的管理缺乏及時性和科學性，不能針對各分支機構作出正確的決策，極易造成商機的延誤，其工作的積極性也受到了影響。
二、企業資金收支兩條線管理模式的實際應用
在社會主義市場經濟條件下，企業應根據自身的實際情況，在實施企業資金收支兩條線管理模式的過程中，不斷完善資金管理模塊，有效提高本企業的經濟效益。在實際應用中，企業資金收支兩條線的管理模式主要是通過對先進流向、流量和流程的規范管理，進而達到資金管理目標的一種財務管理模式。
（一）資金的流向：分支機構根據企業總部的要求在指定的開戶銀行設立收入和支出賬戶。將每日營業收入的資金及時存入收入賬戶，不得留存和坐支。在這期間支付費用由支出賬戶支付。其中，支出賬戶的資金來源于總部根據預算進行的撥付，銀行系統負責每日自動將分公司的收入歸集到總公司收入賬戶。
（二）資金的流量：企業總部通過明文規定或成立督導小組，嚴把收入關，確保收入環節的規范性，根除小金庫賴以生存的土壤；同時，根據分支機構的差異性和實際情況，定期撥付支出款項，保證資金的最低占用和最高集中。通過規范收入和支出環節，確保收入資金及時到賬，有效控制支出費用，以節省成本，增加企業受益。
（三）資金的流程：資金的流程是該管理模式的最終組成部分，其構成主要包括五個方面：賬戶管理及資金的安全性，收入或支出資金的管控，內部結算的管控，相應的制度保障措施等方面。在實踐中，由于收支兩條線涉獵面廣，金額較多，構建科學合理的資金流程及健全相應的制度如賬戶核對、預算審批制度等是非常必要的。
三、提出的建議
（一）加強監管。通過將表外資金及多種經營單位資金納入管理，并進行實時監控，確保資金的安全性及降低管理成本；加強收入環節的監管，嚴禁留存和坐支現象；通過對分公司賬戶余額及相關明細的查詢，對其資金使用的具體情況進行監管并做出預算，以便在高度集中資金的前提下，科學撥付支出，加大對分支機構的影響力和控制力。
（二）完善資金管理流程。筆者建議通過用友NC—ERP系統建立資金管理模塊，更好地進行資金流量和流程的管控。同時，不斷完善與資金管理流程有關的各項制度，如賬戶使用和管理制度、賬戶核對制度、預算審批制度、考核制度和內部稽核制度等。
（三）建立嚴格的責任追究制度。企業總部和各分支機構可抽調相關人員組成調研小組，不定期的對各分支機構進行調查，對小金庫或者坐支、留存的相關人員予以處分；同時，完善考核機制，提高分支機構對資金計劃編制的重視程度，對考核不合格的人員或計劃執行不利的人員予以辭退或降職等處分，確保資金計劃執行的權威性。
（四）加強內控。實現人力行政資源的優化配置，明確單位內部會計崗位人員的具體職責，避免職責交叉或重復現象，或設立專門的財會人員管理部門，保證監管的真實性和有效性；企業總部可抽調人員設立資金結算分理處，減輕總部的負擔和工作量，在對資金結算進行全方位控制的同時，提高工作效益；完善相應的內部控制制度，防止資金管理流于形式。
四、結束語
企業資金收支兩條線管理模式與企業的規模性質、發展歷程等有一定的關系。實施該管理模式，通過將收入和支出資金分開管理，能有效地提高資金的集中管控，幫助企業規避各類財務風險，降低企業資金管理及運行的成本，并將閑散的資金用于投資其他重大項目，大大提高了企業的經濟效益。
資金收支管理篇2
一、企業“收支兩條線”的特點
由于企業與政府的價值取向不同，“收支兩條線”在這兩個領域實施的目的有很大的差異。企業作為追求價值最大化的營利組織，實施“收支兩條線”主要出于兩個目的：（l）對企業范圍內的現金進行集中管理，減少現金持有成本，加速資金周轉，提高資金使用效率；（2）以實施收支兩條線為切入點；構建企業添財務管理體系動內部控制系統，通過高效的價值化管理來提高企業效益。而政府實施“收支兩條線”的著眼點不僅在于保證財政資金安全、及時、足額的回籠，更重要的在于能有效消除滋生腐敗的溫床，為加強廉政建設服務。
由于企業與政府實施“收支兩條線”的目的不同，企業“收支兩條線”與政府財政“政支兩條線”相比，存在以下特點：
1．企業實施收支兩條線，要在考慮投入產出比、實現利潤的前提下統籌協調各單位的收入與支出。而行政事業單位的收入和支出并沒有必然的聯系。
2．企業“收支兩條線”管理具有較強的“發散性”；在收入環節除了對已到帳的現金進行管理，還要對企業的應收帳款進行管理；在支出環節則要與企業的支出體系相關，要“量力而行”，合理控制企業的費用支出；收支又
都要與企業的資產經營和資本運營相結合。對于行政事業單位而言，其收支相對比較固定和簡單，兩條線管理的“發散性”較弱。wWw.133229.CoM
3．由于企業“收支兩條線”“發散性”較強，加之現金流量管理在企業財務管理中處于核心地位，企業有可能以“收支兩條線”資金管理模式為平臺和切入點構建企業的財務管理體系和內部控制系統。而行政事業單位，只要“收支兩條線”相關工作實施到位，就可以有效地達到嚴肅財經紀律和規范財政秩序的目的。
二、“收去兩條線”資金管理模式的構建
收支兩條線資金管理模式比較適合于有多個獨立的現賣收支部門或分支機構的大型企業或企業集團。企業構建“收支兩條線”資金管理模式的基本原則主要有：（1）明確劃分收入資金和支出資金的流動，嚴禁現金坐支；（2）確保收入的資金能夠及時、安全、足額地回籠，并能實行有效的集中管理，減少現金持有成本，加速資金周轉；（3）圍繞企業利潤目標的實現。根據預算合理安排支出，并保持企業持續經營所必需的最佳現金余額。（4）建立“收支兩條線”資金管理內部控制體系。在上述原則指導下，企業“收支兩條線”資金管理模式的構建可從規范資金的流向、流量和流程三個方面入手：
1．資金的流向方面：企業“收支兩條線”要求各部門或分支機構在內部銀行或當地銀行設立兩個帳戶（收入戶和支出戶），并規定所有收入的現金都必須進入收入戶（外地分支機構的收入戶資金還必須及時、足額地回籠到總部），收入戶資金由企業資金管理部門（內部銀行或財務結算中心）統一管理，而所有的貨幣性支出都必須從支出戶里支付，支出戶里的資金只能根據一定的程序由收入戶劃撥而來，嚴禁現金坐支。
2．資金的流量方面：在收入環節上要確保所有收入的資金都進入收入戶，不允許有私設的帳外小金庫。另外，還要加快資金的結算速度，盡量壓縮資金在結算環節的沉淀量；在調度環節上通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的精確調度；在支出環節上、根據“以收定支”和“最低限額資金占用”的原則從收入戶按照支出預算安排將資金定期劃撥到支出產，支出戶平均資金占用額應壓縮到最低限度。有效的資金流量管理將有助于確保收入資金及時、足額地回籠，各項費用支出受到合理的控制和內部資金的有效調劑。
3．資金的流程方面：資金流程是指與資金流動有關的程序和規定。它是收支兩條線內部控制體系的重要組成部分，主要包括以下幾個部分。（1）關于帳戶管理、貨幣資金安全性等規定；（2）收入資金管理與控制；（3）支出資金管理與控制；（4）資金內部結算與信貸管理與控制；（5）收支兩條線的組織保障等。
需要說明的是，收支兩條線是一種企業的內部資金管理模式，它與企業的性質、發展戰略、管理文化和組織架構都有很大的關系。因此，企業在構建收支兩條線管理模式時，一定要注意與自己的實際相結合，以管理有效性為
導向。比如、把資金從收入戶向支出戶劃撥就有三種方式可以選擇：一是總公司統一劃撥，便于集中控制；二是經營單位就地劃撥，便于靈活控制；三是經營單位的上一級單位劃撥、便于平衡控制。選擇哪一種劃撥方式必須結合企業的實際情況而定。
三、落實“收支兩條線”資金管理模式過程中應注意的問題
企業在落實收支兩條線資金管理模式過程中，應該注意以下問題：
1．加強銀行帳戶的管理、在實行收支兩條線過程中，應對現金收支部門或分支機構銀行帳戶的開設、使用和清理實行嚴格的集中管理。單位應就收入戶和支出戶的使用同銀行簽定協議，利用銀行資源來維持收支兩條線管理。設有內部銀行或財務結算中心的單位。下屬單位可不在銀行開戶而在內部銀行或財務結算中心開戶。
2．強調結算紀律。嚴禁現金坐支。在收支兩條線資金管理模式中，不僅收入的現金不得直接用于開支，銀行收入戶的資金也不能直接用于開支，所有支出的資金來源只能是支出戶。為了杜絕現金坐支。企業還應采取措施進一步強調結算紀律，如當回收入的現金應及時繳存收入戶，超過規定限額的現金必須通過銀行支付，以及不難白條抵庫等。
3．以現金流轉為核心來進行財務管理這一觀點正在被理論界和實務界越來越多的人士所認同。只有控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用支出的受控，才能加速資金的周轉，提高資金的使用效益；在預算管理中，各項預算項目應以現金流為控制源頭。因此，企業應有意識地圍繞現金流轉這一核心，借助于收支兩條線這一平臺，結合企業的實際情況來構建適合于自身的財務管理體系和內部控制系統。
4．在實施收支兩條線資金管理模式的過程中，企業應注意加強有關的制度建設，建立、健全收支兩條線資金管理流程，并通過一定的激勵機制和監督機制保證其落實到位。
資金收支管理篇3
Abstract: The article presents the definition and applying measures of management model of revenue and expenditure of fund, and elaborates the significance of applying it in fund management of construction enterprise.
關鍵詞： 資金收支兩條線；施工企業；意義
Key words: revenue and expenditure of funds；construction enterprise；significance
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）15-0132-01
1企業資金收支兩條線管理模式概述
資金收支兩條線是指企業對自己的資金收入和資金支出分別采取不同的資金流渠道和業務處理流程來進行資金管理，即所屬各單位的所有收入款項統一上交總部，不得留存和坐支；所有支出款項由總部根據預算和資金計劃審批額下撥，收支差額留存總部，由總部集中統籌使用。資金收支兩條線管理是資金集中管理的主要模式之一，尤其適用于企業規模大，分公司和項目部較多，能建立資金結算管理中心的大型施工企業。
資金收支兩條線管理模式應用的首要任務是：實行銀行賬戶的集中，建立總分賬戶體系：總部設立銀行存款總賬戶，各分公司、項目部，可以在當地銀行設立銀行存款分賬戶，分賬戶歸屬于總賬戶。各分公司、項目部收款時，可直接收入到總賬戶，若收到分賬戶時，通過網銀系統歸集到總賬戶；各分公司、項目部付款時，總賬戶按照公司批復的各用款單位根據實際生產經營需要上報的資金計劃向分賬戶下撥資金，由分賬戶實現對外支付。在收支兩條線下，通過資金集中結算，利用網上銀行系統，以自動劃款方式實現“零余額”管理，可實現企業資金沉淀量降至最低。
其次，資金收支兩條線管理模式的應用離不開資金計劃管理的配套支持。資金計劃是為維持企業的財務流動性和適當的資本結構，以有限的資金謀取最大的效益，而采取的關于資金的籌措和使用的一整套計劃。資金計劃分為年度資金計劃、月度資金計劃和周資金計劃。加強資金的計劃性管理，根據批復后的資金收支計劃按時組織上繳和資金撥付，監督各單位各期資金計劃的執行情況，嚴格控制計劃外資金項目，杜絕資金支出的隨意性，對企業資金實行統一調配和使用，從而確保企業資金集中管理——收支兩條線管理的可操作性。
2施工企業應用資金收支兩條線管理模式的意義
施工企業應用收支兩條線管理模式，能促進建立高度集中、安全高效、監管到位的資金管理體系，充分發揮企業整體優勢，確保資金運轉的安全、及時、規范和高效。
2.1 促進企業全面預算管理的有效實施全面預算管理是現代企業為實現整體戰略目標采取的一種科學有效的方法，但實際實施的效果卻很不理想，尤其施工企業的施工點多,生產要素和資源管理比較分散，預算管理的可控性較低。部分企業是為預算而預算。相比較而言，在實施資金收支兩條線之前，各所屬單位是在“以收減支”后上繳資金，雖然實行了預算管理，但由于資金收支由各單位自己掌控，總部無法發揮控制功能，預算管理不可避免的流于形式；施工企業在實施資金收支兩條線后，由于資金集中、統一支付，各單位的所有收支活動都由總部根據預算和計劃進行嚴格審核和控制，使得預算管理的重要性得以體現，有效性得以發揮，從而保證了企業整體戰略目標的實現。
2.2 規范資金收支行為，有效防范資金風險資金收支兩條線管理模式采用了網上銀行系統進行資金結算，資金劃撥的速度明顯加快，公司在資金管理方面的任何一項重大決策都能夠快速的得到落實，減少了因時效而帶來的損失；由于開通了網上銀行，為防范資金風險提供了一條快捷的途徑：可實現總部對所屬各單位銀行賬戶資金的全面適時監控，總部可以隨時查詢到各單位的資金收支情況，對資金情況的掌握更加全面、透明和真實，更加有利于對資金的分析和決策。
2.3 加快資金周轉速度，提高資金運行效率資金收支兩條線管理把企業資金作為一個拳頭來管理和控制，全部賬戶資金收付由總部直接控制，并利用網上銀行系統實現“零余額”管理，最大限度減少資金沉淀，加速資金周轉。企業可以集中資金辦大事，提高了資金的使用效益。在生產經營規模和非生產經營支出雙雙大幅度增加的情況下，合理保證各項資金支出不受到任何影響。相比較而言，在實施資金收支兩條線之前，資金分散在各個分公司、項目部管理，企業資金支付就會出現較大的困難。
2.4 降低成本費用支出,促進成本控制實行收支兩條線管理能夠有效的使用全企業的存余資金，大副度減少企業整體對外的資金缺口，直接效果是減少對外借款，增加企業對銀行的話語權；直接效益是減少借款利息，降低財務費用，向銀行爭取到更高的信用等級和更多的信用額度，能以更優惠的手續費率辦理保函等各種業務，減少資金占用。資金結算管理中心代表企業對全部存量資金進行管理，資金結余的單位可以通過上存總部資金存量獲得高于銀行的利息收入,資金緊張的單位能夠獲得總部的資金支持，取得低于銀行借款利息的周轉資金，省去了外部銀行貸款所必需進行的大量煩雜手續，取得更好的把握發展機遇。
此外，在定期對各單位資金計劃進行審查和對其資金計劃執行情況進行分析檢查的過程中，對下屬單位的成本費用支出也進行了有效的監控，對發現的問題進行了及時糾正，從而對企業整體的成本控制工作也發揮重要作用。
2.5 存量資金最大化，資金效益最大化資金收支兩條線管理統籌企業資金收付，能把分散在各單位的沉淀資金全部集中在總部，可以積少成多，實現企業存量資金最大化。再者通過對資金流量的統計與分析，及時調整存量資金的存款結構，既可以大幅減少資金頭寸沉淀、確保及時支付和降低資金使用成本，又可以增加存款利息收入，開辟新的“增收節支”理財途徑，實現資金效益最大化。
3小結
總而言之，施工企業實行收支兩條線管理，能促進全面預算管理的推行，強化現金流量意識，規范資金收支行為；能充分利用存量資金，加快資金周轉速度，控制支付風險，實現資金運營最佳效果。能進一步加強資金集中管理，確保資金安全，降低成本費用支出，保障生產經營的大額資金需求。
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資金收支管理篇4
［關鍵詞］收支兩條線應用
收支兩條線，指具有執收執罰職能的單位根據國家法律、法規和規章收取的行政事業性收費（含政府性基金）和罰沒收入，實行收入與支出兩條線管理，即收入按規定全額上繳國庫或預算外資金財政專戶；在執收執罰單位需要使用資金時，由財政部門根據需要統籌安排核準后，從國庫或預算外資金財政專戶撥付。由于收支兩條線管理較好地實現了資金的監管和控制，不少企業集團借鑒這一原理，用于集團內部的資金管理，形成企業收支兩條線資金管理模式。
一、收支兩條線資金管理的特征
現金流量管理是財務管理的核心。目前很多企業集團對內部資金實行集中化管理，而其中的一種方式就是收支兩條線，它的關鍵在于將各分（子）公司的收入和支出分開管理，現金收入必須全部上收至集團總部，需要用款時再由集團總部下劃至各分（子）公司。
收支兩條線可以提高資金使用效益，加強對分（子）公司的資金控制。通過收支兩條線實現資金的集中管理，可以起到調劑各企業資金有無和形成資金池的作用，提高整個集團的資金效益。同時，通過收入的及時上收和支出的下劃，集團總部可及時了解各分（子）公司的資金狀況，有利于進行有效的監管和控制。
二、收支兩條線實施的條件
（一）具備實施全面預算管理的能力
全面預算管理是以企業經營戰略為指導，根據外部社會經濟環境的機遇和需求，結合企業的實際，組織和協調企業的生產經營活動，分配資源，完成既定資產經營目標所實施的預測、規劃、決策、實施和考核的管理模式。它是一種有效的現代監控手段，即將企業一切業務收支都納入預算，按預算執行情況考核業績。
收支兩條線中“收”的集中為全面預算管理提供了基礎，只有在“收”的基礎上，預算才有可能成為硬約束。同時，在“支”的方面，雖然最終支出數以集團總部審核為準，但如果沒有建立全面預算，沒有對各項支出的規劃，支只能是一種軟約束。各分（子）公司出于自身利益考慮，會傾向于虛報開支數額，而總部人員無法了解各子公司的真實情況，在無據可依的情況下只能是憑經驗審定需要下劃的數額，這將導致收支兩條線無法達到預定的目標，集團總部難以對子公司的資金實施有效控制。
（二）對子公司能夠實施強有力的控制
收支兩條線實施后，所有的收入將集中至集團總部，資金沉淀在集團總部，資金集中的收益由總部獲得。同時，資金的使用需先經過集團總部審核，再也不能由各分（子）公司自由支配。這就要求集團總部對各子公司有較強的控制權。因此，收支兩條線較適用于分公司較多或者在子公司中有較大控制權的單位。
三、收支兩條線實施中需注意的問題
（一）防范坐收坐支和私設小金庫
收支兩條線雖然將收入和支出分開，但仍然存在坐支的空間，即分（子）公司在收到款項后馬上支付款項。為此，實行雙賬戶管理的企業集團，可由集團總部、分（子）公司與銀行或財務公司簽訂合同，約定收入戶除了向集團總部上收資金外不得用于其他支付，支出戶除了收取集團總部下劃的資金外不得用于收取其他款項；實行單賬戶管理的企業集團，由于收和支都在同一賬戶內，無法限定收和支的對象，可考慮與銀行或財務公司約定加大資金上收的頻率，如一天上收兩次或三次。此外，應嚴格要求各分（子）公司清理賬戶，除按收支兩條線要求開設的賬戶外不得再設立其他賬戶，并通過報表核對、實地了解等方式定期檢查執行情況，加大處罰力度。
（二）注意下劃款項的準確性
由于集團總部人員不可能完全了解所有分（子）公司的情況，在集團總部及分（子）公司之間存在著信息不對稱的問題。出于自身利益考慮，分（子）公司財務人員會盡量多申請款項，而集團總部則不希望過多的資金滯留在子公司，降低資金使用效益，因此有時會出現子公司虛報支出項目金額集團總部發現后在下次核減撥付金額子公司虛報更大金額的情況，兩者之間的博弈需在一定時間后才能達到平衡。為最大限度地減少這樣的問題，一是需要將預算做細，將年度預算分解到季度、月度甚至是周，在預算范圍內的項目才予以審批，二是可以考慮在符合成本效益的原則下加大撥付的頻率，如按月上報預算，按周撥付，以減少資金的沉淀；三是可以加大對現金流量預算準確性的考核力度，如一年內超過三次預算偏差在10%以上的相應扣減考核分數。
（三）考慮預算外資金的撥付
由于市場情況不斷變化，預算不可能對所有情況都進行準確的預計。在出現預算范圍之外的款項支出時，應由分（子）公司提出申請，經分（子）公司相應領導審核確認，并報集團總部審批，在審批后再予以撥付。
（四）應收款項仍主要由子公司催收
實行收支兩條線是對資金進行集中管理，子公司的各項業務仍應由其具體負責，不應將應收賬款的催收責任轉移至集團總部，否則集團總部在人力和物力上無法保證，將導致應收賬款無法及時回收。為防止資金上收后子公司不積極催收應收賬款，可以結合單位實際情況在考核中設置應收賬款回收率等指標。
（五）需清晰記錄各子公司現金結余
收支兩條線將所有收入上收至集團總部，可以在一定程度上調劑各分（子）公司之間的資金有無，起到降低財務費用的作用，但由于子公司是獨立的主體，在集團總部賬戶上和會計記錄中仍需清晰反映各子公司的資金結余。各子公司現金流不充裕時，應以各子公司為主體借入款項，以分清經營責任，適當增加子公司經營壓力，并適當利用財務杠桿。為節約集團整體的財務費用，則可考慮在資金盈余和資金短缺的子公司之間進行委托貸款。
（六）完善相關流程和制度
資金收支管理篇5
集團公司在公司總部設立資金結算中心統一負責集團公司資金管理的具體內容，資金結算中心是集團公司的資金統籌管理部門，指定集團公司的資金管理制度，建設集團資金收支系統，加強資金風險監控，對下屬公司的資金使用情況進行指導、審核和控制。
資金計劃是指集團公司的成員企業向集團公司資金結算中心提交用款和收款計劃，由集團公司資金結算中心進行審核并據以安排其資金收支。集團公司成員企業在每個月月底都應根據其生產經營計劃編制月資金使用計劃，成員企業領導對資金使用計劃進行審批，資金使用計劃不符合企業發展需要的應由財務部門重新調整資金月計劃，通過審批后報送集團資金結算中心，集團公司按照內部審批流程進行審批，審批不通過的要由成員企業進行調整，審批通過后將資金使用計劃存檔以作為進行資金收支的依據。
資金結算中心根據集團公司的實際情況制定了詳細的資金收付業務流程、以及崗位職責和內部控制制度，在資金收支流程、資金審批等關鍵環節設置控制節點，在資金收支崗位設置上嚴格遵循不相容崗位分離的要求，堅持定期輪崗制度、授權審批制度等，嚴格按照集團公司制定的“集中管理、統一調撥、統一運用”得原則加強資金的集中管理。
資金收入和資金支出是集團公司資金管理的兩項主要內容，集團公司在資金管理方面嚴格按照收支兩條線的規定進行資金收付業務。由集團公司為各子公司、分公司開設賬戶，所有資金收支業務都通過集團公司為子公司、分公司開設的銀行賬戶進行，盡量減少現金的使用，轉而采用轉賬、刷卡、銀行代收代付等方式，符合現金使用范圍的業務要做到當天送存，嚴禁截留、挪用等，禁止子公司、分公司在公司開設的賬戶之外設置賬戶，需要開設賬戶的要經集團公司審批并將新開賬戶交由集團結算中心管理。各部門、子公司、分公司等下屬分支機構要嚴格按照資金計劃來使用資金，不得超額使用，因特殊情況需要調整資金使用額度的需要提前報送公司審批。定期核對、不定期盤點下屬機構的資金存量情況，在出納工作平臺和總賬平臺上進行現金額度核對，杜絕賬外資金的存在，保證集團公司資金使用計劃的落實。
二、資金收款流程及賬務處理
（一）歸集收款 資金結算中心按照規定的資金管理辦法將納入企業集團資金集中管理范圍的且在集團公司資金結算中心設有內部活期賬戶的成員企業存在商業銀行子賬戶中的資金統一劃撥到集團公司的銀行總賬戶上，實現資金的歸集完成“蓄水”過程。
（1）歸集收款業務流程。結算管理崗進行上劃單制單，結算審核崗審核錄入內容是否正確，經審核無誤后由結算管理崗提交銀企互聯系統，銀行系統根據企業申請完成款項上劃，并給結算中心及成員單位提供回單，結算管理崗進行上劃單確認，確認后自動在系統內給成員單位生成一張付款單，并自動增加成員企業內部賬戶余額，結算中心和成員單位根據銀行回單進行賬務處理。資金結算中心的人員應保證資金上劃的合理性，以及資金上劃后的頭寸調撥是否正確。
（2）賬務處理。本業務數據的錄入、審核在資金結算系統中操作，當業務審核完成后，財務人員在財務系統中進行賬務處理時，需附上銀行回單作為依據。集團及成員企業賬務處理具體規則如下：集團公司：會計摘要為“上收××成員企業資金”。會計分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其他應付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業）”，所附單據：銀行回單。 成員企業：會計摘要為“上存結算中心資金”。會計分錄為：借記“其它應收款——上存結算中心——活期存款”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據：銀行回單。
（二）票據收款 票據收款指納入集團資金集中管理范圍內且在集團資金結算中心開有內部活期賬戶的成員企業使用支票向集團企業付款的業務流程。
（1）票據收款業務流程。成員企業將支票交給集團資金結算中心，集團接收到支票到銀行入賬，合作商業銀行收到支票后，根據支票進賬。交易成功后，成員企業銀行賬戶余額減少，集團總賬戶余額增加，生成銀行回單一式三聯，一聯銀行存檔，一聯交成員企業，一聯交集團公司資金結算中心。成員企業根據銀行回單記賬，并在資金系統中錄入收款單提交結算中心，結算管理崗根據銀行回單，接收成員單位在資金管理系統中錄入的收款單，生成對外收款結算單，并提交結算審核崗審核。集團資金結算中心結算審核崗人員審核業務數據，審核不通過返回結算管理崗重新修改后再次審核，業務審核通過后，系統自動增加成員企業內部賬戶余額，打印對外收款結算憑證兩份交成員企業和結算中心分別記賬。
（2）賬務處理。當業務審核完成后財務人員在財務系統中進行賬務處理時，需附上所有相關的內、外部單證作為依據。集團及成員企業賬務處理具體規則如下：集團公司：會計摘要為“收到××成員企業票據存款”。會計分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其他應付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業）”。所附單據：銀行回單，內部憑證（對外收款結算憑證）。成員企業：會計摘要為“存集團公司票據”會計分錄為：借記“其它應收款——上存結算中心——活期存款”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據：票據存根，內部憑證（對外收款結算憑證）。
（三）匯入收款 匯入收款是指納入集團資金集中管理范圍內且在集團資金結算中心開有內部活期賬戶的成員企業通過銀行匯款的方式向集團付款。
（1）匯入收款業務流程。成員企業向銀行提交匯款指令，合作商業銀行收到成員企業提交的付款指令后根據指令進行轉賬。交易成功后，成員企業銀行賬戶余額減少，集團總賬戶余額增加。生成銀行回單一式三聯，一聯銀行存檔，一聯交成員企業，一聯交集團公司資金結算中心。成員企業根據銀行回單記賬，并在資金系統中錄入收款單提交結算中心，結算管理崗根據銀行回單，接收成員單位在資金管理系統中錄入的收款單，生成結算單，并提交結算審核崗審核。集團資金結算中心結算審核崗人員審核業務數據，審核不通過返回結算管理崗重新修改后再次審核；業務審核通過后，系統自動增加成員企業內部賬戶余額；打印對外收款結算憑證兩份交成員企業和結算中心分別記賬。
（2）賬務處理。當業務審核完成后，財務人員在財務系統中進行賬務處理時，需附上所有相關的內、外部單證作為依據。集團及成員企業賬務處理具體規則如下：
集團公司：會計摘要為“收到××成員企業銀行匯款”。會計分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其他應付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業）”。所附單據：銀行回單，內部憑證（對外收款結算憑證）。
成員企業：會計摘要為“向集團公司匯款”。會計分錄為：借記“其它應收款——上存結算中心——活期存款”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據：銀行回單，內部憑證（對外收款結算憑證）
三、付款管理流程及賬務處理
（一）下撥付款 下撥付款是指集團資金結算中心根據納入集團資金集中管理范圍內且在集團資金結算中心開有內部活期賬戶的成員企業的付款預算或付款申請，將資金從商業銀行集團總賬戶下撥到成員企業銀行賬戶上。
（1）下撥付款業務流程。成員企業向集團上報預算，結算管理崗根據審批后的預算錄入下撥單，結算審核崗審核下撥單是否正確。審核不通過，返回結算管理崗修改后重新提交。結算管理崗向銀行發送下撥付款的指令，銀行接收指令，進行轉賬操作。交易成功后，集團銀行總賬戶余額減少，成員企業門戶總賬戶余額增加，并生成銀行回單一式三聯，一聯銀行存檔，一聯交成員企業，一聯交集團公司資金結算中心。成員企業根據銀行回單記賬并存檔，資金結算中心根據銀行回單記賬并存檔。
（2）賬務處理。該業務在資金結算系統中進行業務處理，由結算管理崗進行業務辦理，由結算審核崗進行業務審核，業務完成后集團及成員企業賬務處理具體規則如下：集團公司：會計摘要為“下撥資金到××成員企業”。會計分錄為：借記“其他應付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業）”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據：銀行回單成員企業：會計摘要為“收集團公司資金”。會計分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其它應收款——上存結算中心——活期存款”。所附單據：銀行回單。
（二）票據付款 票據付款是指集團資金結算中心根據納入集團資金集中管理范圍內且在集團資金結算中心開有內部活期賬戶的成員企業的付款申請，通過票據的形式將資金從商業銀行集團總賬戶下撥到成員企業銀行賬戶上。
（1）票據付款業務流程。成員企業向集團提交付款單，結算管理崗接收付款單生成對外付款結算單，結算審核崗審核業務信息內部是否正確，如業務信息不正確，則返回結算管理崗修改，重新提交審核。審核通過后，成員企業內部賬戶余額增加，打印內部憑證交成員企業存檔。集團結算管理崗開立支票，交成員企業，成員企業接收支票，將支票交給銀行辦理入賬業務。銀行收到支票，辦理轉賬交易。交易生成的銀行回單三聯，一聯給成員企業記賬并存檔，一聯給集團記賬并存檔，一聯由銀行存檔記賬。轉賬交易完畢后，銀行的集團的總賬戶余額減少，成員企業的子賬戶余額增加。成員企業根據票據存根、內部憑證記賬并存檔，資金結算中心根據內部憑證和銀行回單記賬并存檔。
（2）賬務處理。此業務在資金結算系統中進行業務處理，由結算管理崗進行業務辦理，由結算審核崗進行業務審核，業務完成后集團及成員企業賬務處理具體規則如下：集團公司：會計摘要為“交××成員企業票據“。會計分錄為：借記“其他應付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業）”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據：票據存根，內部憑證（對外付款結算憑證）。成員企業：會計摘要為“收集團公司資金”。會計分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其它應收款——上存結算中心——活期存款”。所附單據：銀行回單，內部憑證（對外付款結算憑證）。
（三）匯出付款 匯出付款是指集團資金結算中心根據納入集團資金集中管理范圍內，且在集團資金結算中心開有內部活期賬戶的成員企業的付款申請，通過銀行匯款或者銀企轉賬的方式將資金從商業銀行集團總賬戶下撥到成員企業銀行賬戶上。
（1）票據付款業務流程。成員企業向集團提交付款單，結算管理崗接收付款單生成對外付款結算單，結算審核崗審核業務信息內部是否正確，如業務信息不正確，則返回結算管理崗修改，重新提交審核。審核通過后，成員企業內部賬戶余額增加，打印內部憑證交成員企業存檔，通過銀行匯款或者銀企轉賬的方式將資金從商業銀行集團總賬戶下撥到成員企業銀行賬戶上。銀行辦理轉賬交易。交易生成的銀行回單三聯，一聯給成員企業記賬并存檔，一聯給集團記賬并存檔，一聯由銀行存檔記賬。轉賬交易完畢后，銀行的集團的總賬戶余額減少，成員企業的子賬戶余額增加。成員企業根據銀行回單、內部憑證記賬并存檔，資金結算中心根據內部憑證和銀行回單記賬并存檔。
（2）賬務處理。集團及成員企業賬務處理具體規則如下：集團公司：會計摘要為“付××成員企業款”。會計分錄為：借記“其他應付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業）”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據：銀行回單，內部憑證（對外付款結算憑證）。成員企業：會計摘要為“收集團公司資金”。會計分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其它應收款——上存結算中心——活期存款”。所附單據：銀行回單，內部憑證（對外付款結算憑證）。
參考文獻：
[1]王寧、張晗：《集團公司財務管理模式的研究》，《財會研究》2011年第3期。
資金收支管理篇6
摘要：本文介紹了礦區服務系統資金收支兩條線的管理現狀，闡明了目前資金收支兩條線管理中存在的問題，并提出了解決問題的方法。
關鍵詞：資金；收支；兩條線
“收支兩條線”是政府加強對預算外資金管理，實施財政監督的一種有效管理模式，主要指具有收費職能的部門或單位，根據國家法律、法規和規章應收取的行政事業費(基金)按規定由執收機構(代收銀行或有關單位)收取并全額上繳預算外資金財政專戶，部門和單位的人員經費、共用經費和所屬的特殊經費等由財政部門根據實際情況納入本級綜合財政預算統籌安排。目前，許多企業特別是集團性企業大多采用“收支兩條線”原理實施對企業資金的集中管理，礦區服務事業部便是其中之一。
一、資金收支兩條線的優點
通過實施資金收支兩條線管理，有利于建立高效的企業財務管理體系和內部控制系統，可以使企業財務管理水平明顯提高，是實現資金集中管理，加強內部控制的有效手段。
(一)實施資金收支兩條線管理，可以在資金管理與礦區服務系統的長期和短期戰略目標相適應的前提下統籌兼顧
實施資金收發兩條線管理，可以協調好礦區服務系統各單位的收入與支出、籌資、投資等各項經濟活動，加速資金周轉，降低資金成本，有利于整體經濟效益的提高。
(二)實施資金收支兩條線管理，可為實施全面預算管理鋪平道路
由于資金集中管理、統一支付。各單位的所有收支活動都由事業部根據預算進行嚴格的審核和控制，使得預算管理的重要性得以體現，有效性得以發揮。從而保證了企業整體經營目標的實現。
(三)實施資金收支兩條線管理，有利于建立新型的財務管理體系和內部控制體系
目前，現代企業管理理論都認為企業管理以財務管理為核心，而現金管理又在財務管理中處于核心地位。因此，礦區服務系統可以資金收支兩條線管理為平臺和切入點，構建科學、有效的財務管理體系和內部控制系統，提升財務管理水平。
(四)實施資金收支兩條線管理，可以有效規避財務風險
通過分設收入和支出賬戶以及對與收入現金對應的應收賬款進行動態管理，將資產運行和資本運營有效結合，可以規避“小金庫”和“賬外賬”發生的風險。
因此，越來越多的企業都引入資金收支兩條線這一新的科學的資金管理模式，并在實踐中不斷探索其實現的方式。
二、礦區服務系統資金收支兩條線的實施情況
礦區服務系統結合礦區業務的實際情況，通過建立健全制度、規范流程、優化賬戶、科學規范運作，使資金收支兩條線管理取得了顯著成效。
(一)資金收支兩條線管理模式
礦區服務系統目前的資金管理模式是集團公司層面的“資金收支兩條線”管理，收入、支出分別開設一個銀行總賬戶，即收入總賬戶和支出總賬戶。收入總賬戶下設收入分賬戶；支出總賬戶下設支出分賬戶。收入賬戶采取零余額管理模式；支出賬戶采取透支與預算撥款相結合的管理模式。
1收入賬戶采取零余額管理模式
開戶銀行周一至周五16:00將各單位的收入分賬戶資金全部上劃到事業部收入總賬戶，16:30將事業部收入總賬戶的資金全部上劃到集團公司礦區服務總賬戶。上劃后事業部及各單位的收入賬戶余額為零。
2支出賬戶采取透支與預算撥款相結合的管理模式
事業部支出總賬戶實行透支管理模式。事業部每周四向集團公司上報次周的資金計劃，集團公司每周五將事業部上報的資金計劃提交給指定銀行，指定銀行以此額度控制事業部次周支出總賬戶的透支額度。每個營業日，支出總賬戶的對外支付由銀行在額度之內保證對外支付。每個營業日終了，由銀行根據支出總賬戶當日的發生額補平支出，清算后支出總賬戶余額為零。在透支管理模式下，每個營業日開始和終了時，支出總賬戶資金余額均為零。
3拓展網上銀行功能
為確保資金安全，事業部與開戶行簽訂了網上銀行協議，將事業部銀行賬戶全部納入網上銀行監管。事業部對所有賬戶擁有查詢、轉賬權限，并對銀行賬戶實行動態監控，有效控制資金風險。
(二)資金計劃管理
資金計劃是否準確關系到資金結算業務能否順利開展。事業部資金計劃包括年度資金計劃、月度資金計劃、周資金計劃和緊急用款申請。各單位按年、月、周編報資金計劃，按日管理、按周控制額度。當出現突發事件、需要緊急用款但資金計劃又不足時，可以通過緊急用款申請來增補計劃，以確?？铐椀募皶r支付。
各單位上報的年度資金計劃、月度資金計劃和周資金計劃，經事業部審核后上報集團公司審批方可執行。集團公司依據事業部上報的資金計劃，對事業部的支出總賬戶進行透支補平。事業部依據各單位上報的資金計劃對各單位支出分賬戶進行預算撥款。
1資金計劃編制
在編制資金計劃時，要與財務預算相結合，參照年度財務預算收支金額，考慮跨年應收應付款項、非付現費用、稅費流入流出差額等因素，科學、合理地編制年度資金計劃。按照礦區服務業務開展情況，將年度資金計劃進一步分解為月、周資金計劃，分期進行資金流入流出控制。
在編制資金計劃的過程中，還要做好三個方面的溝通工作。與領導的溝通，避免由于領導出差等原因造成資金計劃的浪費；與部門的溝通，讓其確定本部門當期的付款金額；與相關業務單位的溝通，確定與其當期的資金流量，作為編制資金計劃的基礎。
2資金計劃執行情況
事業部每月仔細分析資金的流入、流出情況，召開資金計劃執行情況交流會，傾聽基層單位的意見，查找資金計劃執行結果偏離資金計劃的原因，進行內部討論后制定相應的改進措施。將各單位資金計劃執行情況予以通報。督促各單位重視資金計劃的編制及執行，合理預計本單位資金流量，提高資金計劃的符合度。
3未達款項管理
資金收支兩條線運行之初，事業部的未達款項非常多。開出的支票如果不能及時劃走，就要占用下周的資金計劃，因此未達款項的存在大大降低了資金計劃的執行符合度。針對這種情況，事業部通過采取上報未達款項統計表、與開戶銀行進行周對賬、縮短辦理付款業務時間、將支票返存、專人監控網銀等方式來減少未達款項。
(三)資金結算管理
事業部根據實際工作和付款性質的重要性，將結算業務分為內部結算和外部結算。內部結算是指礦區內部單位相互提供勞務而發生的款項結算。外部結算是指對礦區以外單位發生的結算業務。
1內部結算
對于礦區服務系統內部發生的勞務結算，通過簽認“內部勞務(產品)資金轉移簽認單”，由提供勞務方持此單據到事業部辦理款項劃轉。
2外部結算
從資金安全和工作效率兩方面考慮后，將外部支出結算分為委托付款和非委托付款。委托付款統一在事業部辦理，非委
托付款由各單位自行辦理。
礦區服務系統實施資金收支兩條線以來，資金高度集中管理，合理優化配置，在確保資金安全的基礎上，大大提高了資金的運行效率。
三、資金收支兩條線管理存在的問題
礦區服務系統資金收支兩條線經過一年多的運行，比較平穩，但是也存在一些問題。
(一)事業部層面資金結算工作量過大
由于事業部負責整個系統的資金結算，工作量較大，特別是在結算高峰期，人滿為患。
(二)表外資金沒有納入收支兩條線管理
目前保險基金等大額資金都單獨開立銀行賬戶進行核算，沒有納入收支兩條線管理，事業部對這部分資金的監管存在空白。
(三)部分多種經營單位資金沒有納入收支兩條線管理
目前，只有一家多種經營單位資金納入收支兩條線管理，其他多種經營單位仍獨立進行資金運轉。事業部對這些單位資金流轉情況不掌握，不利于監管。
(四)對資金收支兩條線實施情況的考核力度不夠
由于考核機制不完善，導致部分單位對資金計劃編制的重視程度不高，在編制過程中沒有充分與相關單位和部門進行溝通，資金計劃執行時符合度較低。需要經常通過增加緊急用款申請來滿足日常的生產經營，且對資金計劃執行情況的分析不夠深入，就事論事，沒有挖掘深層次的原因。
四、對改進資金收支兩條線管理的建議
針對以上存在的問題，筆者提出如下的改進建議，以期優化資金收支兩條線，確保資金收支兩條線管理的各項制度及措施落實到位。
(一)設立資金結算分理處，以提高工作效率
可以在下屬單位設立隸屬于事業部的資金結算分理處，負責部分地理位置相對集中單位的資金結算業務，以分流事業部層面的資金結算業務量，提高工作效率，同時也方便下屬單位辦理結算。
(二)將表外資金納入收支兩條線管理，確保資金安全
在制訂表外資金管理辦法的基礎上，積極探索對表外資金的管理模式。待時機成熟后，將表外資金納入收支兩條線管理，從而規范表外資金運作，確保表外資金安全。
(三)將多種經營單位資金納入收支兩條線管理，以加強對其監管
將下屬所有多種經營單位資金納入收支兩條線，通過實行集中管理，按期編制資金計劃，實時進行網上銀行監控，在有效規避資金風險的同時，進一步加速資金周轉，提高資金使用效率，降低資金管理成本。
(四)完善考核機制，使資金收支兩條線落實到位
資金收支管理篇7
一、理順財政綜合管理部門的職能，加大對預算外資金宏觀管理的力度
長期以來，財政綜合管理部門擔負著對預算外資金進行全面管理的重擔。既負責制定政策、編制計劃、審批項目的工作，又負責對具體部門、單位預算資金收支預決算的審核批準；既負責本地區有關預算外資金報表的編制和匯總，又負責對部門、單位預算外資金的財務管理；既負責對收費、基金及其票據的管理，又負責對本地區預算外資金管理的監督檢查和違紀查處。特別是還要負責對相當于二分之一預算內單位數量的自收自支單位的直接管理?？芍^是統包了有關預算外資金管理的全部事項。隨著改革的不斷深入，國民經濟的日益發展，許多財政綜合管理部門的同志越來越感到這樣的管理方式，這么多的管理職能確實難以應付，再這樣下去，不僅丟了“西瓜”，也會丟了“芝麻”。
理順財政綜合管理部門的職能主要是增強其間接管理職能，調整直接管理的職能，從“抓大”、“抓總”兩個方面，來加大對預算外資金宏觀管理的力度。
“抓大”就是抓預算外資金管理中的大事。具體講，抓預算外資金管理政策的確定、布署及其咨詢，并就征收、撥付、核算、報表、分析、預決算等各個環節制定規范的管理辦法；抓收費、基金項目的審核批準或者報上級審批，以及調查論證和取消有關收費、基金項目的工作；抓部門系統（一級單位）預算外資金預、決算及重大支出項目的審批。而對那些屬于對二級單位進行直接管理的職能，如資金劃撥、票據收繳、收費年檢以及有關會計核算、財務管理的職能則應從財政綜合管理部門的職能中轉出。
“抓總”即抓好總“盤子”、抓好總協調、抓好總監督。就是對本級預算外資金實行集中統一管理，編制總預算、總決算，并報上級財政部門和本級人大批準，保證收支平衡，時刻掌握好預算外資金的總“盤子”；抓好總協調就是搞好財政部門與監察、物價、銀行等部門的協調關系，搞好財政內部各部門之間共同管理預算外資金的協調關系，搞好上級、本級、下級三級財政部門有關預算外資金管理的協調關系，從而建立起職能明確、分工合作、相互協調和合理制約的管理機制；抓好總監督就是負責本地區有關預算外資金管理方面的總的監督檢查工作，就是要做到既查本級又查下級、既查內部又查外部、既查黨政機關又查基層單位，既查收入又查支出，既查收費又查票據，既實行普查又實行抽查，從而建立起全方位的監督機制。
二、理順財政內部業務管理部門的職能，加大對預算外資金微觀管理的力度
現在，財政內部各業務管理部門（以下簡稱業務管理部門）主要負責對原納入全管理和差額管理范圍的部門和單位的具體管理業務。而所管理的這些部門、單位中，絕大我數如公安、建設、環保、農口等部門都是既有預算內資金、又有預算外資金。預算內資金收支部分屬業務管理部門管理，預算外資金收支部分屬財政綜合部門管理。這樣的交叉管理格局是不合理的。其一，不利于管理，表現在兩方面。一方面，容易形成管理上的脫節和漏洞；另一方面容易被人鉆空子。由于上述部門（一級單位）中有不少下屬單位是自收自支單位，有的還設在城鄉邊遠地區，而在現行管理體制下，能一并對其進行管理的業務管理部門卻對他們完全管不到，財政綜合管理部門對他們又難以全面管理。各地在清查中就查出不少違紀問題。如果改由各業務管理部門統一管理，上述兩方面情況就會得到很好的控制。其二，不利于統一“管理標準”?，F實中，“預算內”、“預算外”的開支范圍、標準都不盡相同，往往是“預算外”的開支范圍、標準都不盡相同，往往是“預算外”寬于“預算內”。這就在一個部門或系統內形成兩個等級、兩種待遇。既造成部門內相互攀比，又增加了對“預算內”的壓力。當前預算內支出矛盾突出，就與這方面因素的影響分不開的。因此，許多財政部門早就開始了統一預算內、外開支范圍、標準的工作，但就是遲遲難以統一，其原因不言而喻。如果也由各業務管理部門統一負責這些部門、單位的預算內、外資金的管理工作，就會大大加快建立統一管理標準的進程。其三，不利于預算外資金與預算內資金的統籌安排使用。由于“預算外”、“預算內”這兩塊資金分別由不同部門管理，這就給具體單位計劃和合理使用這兩塊資金帶來很大不便。相反如果改由各業務部門統一管理，就能大大提高資金的使用效益。一方面可以根據單位的實際支出需要以及該單位預算內、外資金可能供給的來源、合理地撥付給該單位使用，另一方面又擴大了各業務部門的資金容量，增加了合理調度資金的流動余地，從而可以有力地保證及時向所管單位撥付資金，可以有力地促進履行政府職能和各項事業發展。
通過上面的分析，我們不難看出，理順財政內部各業務部門的職能是非常必要和緊迫的。至于如何理順，其間已有述及。主要是將對上述部門、單位包括自收自支單位的預算外資金進行直接管理的職能調整給財政內部各塊業務管理部門負責。如將對公安、教育、衛生、環保以及下屬自收自支事業單位的預算外資金管理轉給原來就負責這些部門預算內資金管理的行政事業財務管理部門負責。其調增的管理職能主要包括五項內容：（1）按財政綜合部門批準的預算、核撥所需的預算外資金；（2）監督所管單位的預算外資金的收支執行情況；（3）對所管單位的重大預算外資金支出項目進行成本效益分析和跟蹤管理；（4）指導有關預算外資金方面的會計核算和財務管理；（5）匯總、編制本塊的預算內、外資金會計報表并分別報送預算管理部門、財政綜合管理部門。這樣做后還有三點好處。一是為逐步將體現政府職能的各種收費和基金項目納入預算內管理，打下基礎；二是有利于預算內、外會計科目的改革和統一；三是有利于緩解財政綜合管理部門力量不足的矛盾、節約人力物力，同時也有利于加大對預算外資金微觀管理的力度。
三、理順收費管理局的職能，加大對預算外資金源頭控管的力度
各地為了加速對預算外資金的源頭控管，都先后建立起收費管理局，也有的叫預算外資金結算中心，也有的叫預算外資金管理局，但不管叫什么名稱，都不能背離當初建立這種機構的目的。即不能離開征收統管這個主題。可實際中，不少收費管理局卻把收費統管變成次職能，而把撥付資金，把對具體單位的財務會計管理變成了主職能，并且有些地方出現了要把財政綜合部門的所有職能，全盤接受過去的苗頭，什么審批收費項目、什么審核預決算等樣樣都管，在人們心目中，似乎收費管理局變成了第二財政局。這不僅是名不正，言不順，大大削弱了源頭控管的力度，而且會造財政內部管理混亂，繼而影響整個財政工作。因此，理順收費管理局的管理職能也是十分必要的。其理順的內容包括四方面。首先是明確其收費統管的主職能。即負責本地區各項預算外資金項目的統一征收工作；負責預算外資金的財政專戶管理；負責本地區調控資金任務的完成及解繳；負責預算外資金收支政策、標準、范圍的宣傳并協助監督執行；負責辦理直接征收或委托代收代繳預算外資金進戶等有關業務工作；負責本地區行政事業單位的收費年檢及收費票據的發放、驗證、核銷等業務工作；負責對三亂（亂收費、亂集資、亂攤派）事項的查處。其次是取消與財政綜合部門
與財政內部業務部門相同或近似的管理職能。如審批收費、基金項目、審批預算外資金收支計劃，審批預算外資金財務報表、檢查單位預算外資金財務管理等等。再次就是要增強收費管理局的服務職能，把開展優質服務作為一項重要工作。表面上看，強化服務職能與源頭控管關系不大，實質上服務做好了，就能促進單位自覺按規定收費，樂意配合統管。這就是人們所說的寓服務于管理之中的深刻涵義。當然增強服務職能對財政內部各個部門來說都很重要，但對收費管理局來說尤其重要。這是因為，許多單位本來對收費統管思想上就不大通，如果統管部門服務態度再不好，這更加影響他們征收的積極性，收費收不上來，也然影響預算的執行，以至形成運行不暢。所以我們各級領導務必要強調服務。這就要求我們，一要牢固樹立服務意識；二要把對服務工作的考核納入崗位責任考核之中；三要大力開展“一個公章一片情”、“我為單位添方便”等文明服務活動。再其次要增強對收費票據管理的職能。既要嚴格把好票據發放關、票據審核關、票據收繳關，又要加在檢查和懲治力度。一方面對收費中違法亂紀的事要堅決依法嚴肅查處，另一方面也要對違法亂紀行為負有直接責任的人員依法追究責任，從而真正把好源頭控管的閘閥。
2.改革預算外資金管理方式，建立預算外資金管理中心
一、預算外資金管理機構的設置及職能。國家規定，預算外資金的主管機關是財政部門。從現行的管理模式看，大致有三種類型：第一種是延用傳統的管理模式，仍由財政局綜合計劃科（股）管理；第二種是成立社會收費管理局管理；第三種是成立預算外資金管理中心（或管理局）。從以上三種預算外資金管理機構具有的優點和存在的弊端及目前各地實踐取得的效果來看，有些同志認為第三種類型較好，宜在全國推行。預算外資金管理中心（以下簡稱管理中心）是在財政內部綜合計劃科的基礎上，通過擴充人員、增強力量來設立。它與綜合計劃科兩塊牌子、一套人馬。管理中心主任由財政局副局長兼任，綜合計劃科科長兼任副主任，日常工作由副主任主持。按照這個思路設置的管理中心，既是財政內部的一個獨立機構，又不同于其它內部科室，因而便于理順財政內外的關系。管理中心具體行使預算外資金管理的職能。主要職能是：預算外資劃解和調度，預算外資金年度收支預決算的匯審編報；預算外資金收支情況的稽查監督。這樣財政部門對預算外資金的管理職能大為拓展和增強。
二、預算外資金的管理方式。預算外資金的管理根據各地的實際情況，可采用不同的管理方式。其中，集中統一管理是一種行之有效的管理方試，這種方式的具體做法是：
（一）預算資金的組成和收繳。按照國務院（1996）29號文件的規定，目前的預算外資金是指國家機關、事業單位、社會團體、具有行政管理職能的企業主管部門和政府委托的其它機構，為履行或代行政府管理職能，依照國家法律法規和具有法律效力的規章而收取、提取和安排使用的未納入國家預算管理的各種財政性資金。只要符合以上規定的各項預算外資金，包括專項資金收入、部分行政事業性收費收入、國有產權類收入、社會無償集資收入、利息收入及其它財政性資金收入，均為預算外資金集中統一管理的范圍。各部門和單位要嚴格按照國家法律、法規和規章所規定的范圍和標準收取或提取預算外資金。任何部門和單位不得違反國家有關規定，擅自設立收費和基金項目，隨意調整范圍和標準。
預算外資金的收繳實行“各家開票、一家收款”辦法。各單位收費時，單位只開收費票據，不收款項，款項由交款者就近繳人管理中心在銀行開立的預算外資金專戶的單位分戶。由于開票在單位，資金在管理中心，實現票款分離，有利于資金的安全和干部的廉政建設。為進一步制止亂收費行為，維護國家利益，保護企事業單位和公民的合法權益，各部門和單位收取或提取預算外資金，必須一律使用財政部門統一監制的收款票據。執行單位若沒有按規定使用統一票據實施收費的，繳費單位或個人應拒絕支付，財政部門不得報銷。各執收單位還必須按規定定期向管理中心結報。預算外資金收入單位如不及時繳存、不按時結報而發生拖欠、逾期的，由管理中心從拖欠、逾期之日起，按日扣繳違規金額一定比例的滯納金。滯納金從該單位留用的預算外資金中扣除。
（二）預算外資金的分解。各單位的預算外資金全部繳入專戶后，由管理中心按資金性質進行分類：凡是收取的各種專項基金（資金）及附加等收入歸為基金類；納入專戶管理的保證金、押金等收入歸為代管資金類；除上述兩類資金以外的行政事業性收費及其它收入歸為收費類。屬基金類的，按項目分別納入各預算外專項資金。為確保預算外專項資金的?？顚Ｓ?，提高資金使用效益，可建立城市維護建設、農業發展、工業發展、交通能發展等專項資金管理委員會，負責預算外資金年度收支計劃的編制和日常管理等工作。屬代管理資金類的，由專項資金管理委員會和管理中心代管。屬收費類的，先按規定籌集預算外財政調節資金，預算外財政調節資金納入財政預算統籌安排，籌集后的剩余部分為單位留用的預算外資金。
（三）單位留用的預算外資金的管理。行政事業單位的預算外資金支出實行“以收定支、核定基數、落實責任、超收計獎、比例分成、超支不補、節余留用、統籌上繳、綜合平衡”的管理辦法，具體范圍和標準由財政部門核定。這樣，單位留用的預算外財政調節資金后的留用部分、超收分成以及其它預算外資金等，部門和單位用預算外資金開支的人員經費、公用經費等，按“定編定員，預算內外結合，包干使用、超支不補、結余留用”的辦法，由管理中心根據核定的支出計劃和收入上繳情況分期核撥，部門和單位要嚴格按核定的項目、標準和范圍使用。
（四）預算外資金收支計劃的管理。預算外資金收支計劃可分為行政事業單位的預算外資金收支計劃、財政調節資金收支計劃和專項資金收支計劃。行政事業單位的預算外資金收支計劃由各單位按照“量入為出”的原則編制，不準編制赤字計劃，財政調節資金收支計劃由財政部門根據各單位年度收費類資金收支情況，結合財政管理委員會負責編制，財政部門負責統一平衡。管理中心在審核這些收支計劃的基礎上，編制本級匯總的預算外資金年度收支計劃，并報同級人民政府審批后組織實施。對計劃執行過程中，因特殊情況需要減收或增支的，應按規定程序編制計劃調整方案，提效同級人民政府審批后方可執行。對未經批準、擅自調整的計劃，管理中心應拒絕執行。
（五）預算外資金管理的監督和檢查。各級人民政府必須定期向同級人大常委會報告有關預算外資金管理情況，自覺接受人大常委會對預算外資金使用情況的監督。財政、計委、物價、審計、人民銀行、監察等部門根據各自的職責分工，依照有關法律法規，對各部門和單位預算外資金收支情況進行監督和檢查。
（六）建立預算外資金增收節支的繳勵機制。為進一步規范預算外資金的收支行為，充分調動單位增收節支的積極性，必須建立“收入累進、利益累進、超收分成、超支不補、收支掛鉤、結余留用”的激勵機制。對超額完成收費類資金收入任務的單位實行上繳任務的單位，用單位留用的預算外資金補足。這里必須指出的是，要防止為完成收入任務和上繳任務而采取擴大收費范圍、提高收費標準等亂收費行為。
在建立預算外資金管理中心，改革預算
外資金管理方式的具體操作中，財政部門應特別注意以下兩點：
一是必須建立起財政內部良好的協調制約機制。預算外資金管理工作，既有綜合性，又比較具體，需要財政內部有關職能部門的協調配合。管理中心主要應做好綜合層面的工作，如負責制訂預算外資金管理政策、收費審批、編制總體計劃、專戶管理、總會計工作和匯編決算工作等，具體單位預算外資金的收支管理應由各業務處室負責。只有搞好財政部門內部的分工協作，建立起一種相互協調和合理制約的管理機制，才能有利于促進預算內外資金結合使用，避免預算內外資金管理脫節，提高綜合財力的運用效果。
二是必須樹立服務觀念，加強與其它部門的聯系，寓管理于服務之中。預算外資金比較分散，收入上繳專戶與支出核撥工作量很大，需要得到各部門和單位的支持與配合，相互溝通情況，及時反饋信息。同時，財政部門在加強預算外資金管理時，要積極做好服務工作，對合理開支要及時審批，及時撥付，絕不能影響單位支出的正常使用，對不合理開支要堅決糾正，對各種亂收支問題要嚴肅查處。
3.依靠法制解決預算外資金管理問題
一、改革預算外資金管理的思想基礎已經形成。從黨中央領導到各級以至企事業單位的新的一代領導者都已逐步認識到依法治國是必然趨勢。對預算外資金的負面影響和管理漏洞也有了普遍的認識，解決預算外資金管理問題已提到上至國務院下至鄉鎮政府的議事日程。
二、預算外資金規模已相對縮小。過去預算外資金主要有國有企業的主管部門收取的收入和行政事業單位的收入，真正財政部門的收入所占比例很小，1993年實施新的《企業會計準則》和《企業財務通則》后，國有企業按規定提取留用的更新改造資金等專項基金和稅后留利已不再具有預算外資金的性質。近幾年內，國家每年都要清理取締大批收費項目，也減少了預算外收入渠道。
三、各級政府增強了對預算外資金管理的積極性，由于分稅制的實施，初步劃分了中央和地方各自的收入渠道，只要能逐步完善和得到法制的保障，地方政府依法自主理財的積極性就會得到發揮，將原屬財政的預算外資金完全納入預算，將其他未歸并取消的預算外收入納入“預算管理”就是順理成章的了。
四、預算外資金大部分已趨向于預算資金的性質，隨著分稅制的實施，屬地方財政部門掌握的預算外資金的性質已與預算內相同，沒有必要再游離于預算之外；而一些行政事業單位收取的行政事業性收費，也理所應當歸于政府的財政資金；只有少數屬于非全額撥款的事業單位的勞務性收入，具有勞務交換性和有償性的資金，不能歸并財政資金，但其規模和數量已不是很大。
解決預算外資金管理問題，可有許多具體措施，通過認真落實，均能收到一定的成效，但要從根本上解決問題，只有以法治理，取消、歸并與管理相結合，加快預算外資金的自行消亡。
繼續改革稅制、完善預算法。規范各級政府的收支行為，準確實施本級預算，不干預下級和企業的自主范圍的經濟行為是各級政府的基本職責，遠比多建一項工程重要。要按照區域發展的理論，加強中央和自然形成的縣、市（市本級和郊縣）的政府職能，弱化中間兩級的職能，相應就是加強和弱化以上兩類政府的收支能力，確保國家的穩定和自然形成的區域社會的正常發展。
通過完善法規，取消絕大部分的預算外資金，將其納入預算，以規范的稅收來取代，如交財政部門的預算外資金，完全以地方稅形式納入預算管理；將行政事業單位以政府規定征收的資金逐項清理，該取消的取消，該收的亦并入地方稅征管范圍；對非公益性的事業單位應實行真正的企業化管理，其收費當然不再屬預算外資金范圍；余下的一小部分事業單位提供勞務獲得的有償收入，在目前還不能稅費合一的情況下，暫時保留下來并加強管理。
資料來源：《中國財政》1998年第5期《揚州財會》1998年第1期
資金收支管理篇8
論文摘要：貨幣資金是企業資產的重要組成部分，加強貨幣資金的管理，對保證企業的正常運轉和經營效益意義重大。因此，應建立貨幣資金的預算制度，完善貨幣資金的內部控制制度，實行不相容的職務相互分離制度，建立收入和支出環節的內部控制制度，強化貨幣資金的保管和控制，實行統一 財務管理 ，防范資金風險。
貨幣資金是指企業在生產經營活動中停留于貨幣形態的那一部分資金，包括現金和各種存款。貨幣資金是企業流動資產流動性最強的資產，也是獲利能力最弱的資產。加強資金管理的目的就是要求有效地保證一個企業隨時有資金可以利用，并從閑置的資金中得到最大的利息收入，也即要求在貨幣資金流動性和盈利性之間做出抉擇，以期獲取最大的長期利潤。因此，企業必須加強對貨幣資金管理，規范貨幣資金的使用，避免資金不足和過剩所產生的不良現象，從而影響企業的正常生產經營活動。本文就企業如何規范貨幣資金的管理工作，談一談個人的認識。
一、建立貨幣資金的預算制度
貨幣資金預算是財務管理的一個極為重要的工具。它不僅有利于加強貨幣資金管理，而且有利于對整個財務活動進行有效的組織。貨幣資金預算是對企業在整個預算期的貨幣資金收入和支出的估計,也是對企業預算 期貨 幣資金收支結果的預算。實行貨幣資金的預算制度，對于完善企業貨幣資金的管理，有著舉足輕重的作用。貨幣資金預算為控制企業日常貨幣資金流動提供了主要依據，也是評價企業對貨幣資金管理成績的考核標準和重要手段。貨幣資金的預算制度，增加了資金運行的透明度，從制度上、管理上防止擠占和挪用的現象產生。
在貨幣資金預算中，應把整個預算期分為若干個時期分別計算貨幣資金的余額。長期貨幣資金流量預測雖然重要，但在貨幣資金管理中所編制的預算，主要是一年以下的短期預算。劃分時期的長短要根據企業的性質不同來決定，但一般情況下是一個月，即月度財務收支計劃，某些貨幣資金流入流出變化大的企業，還可以按周或按日編制預算。
編制貨幣資金預算的主要依據是企業生產經營的全面預算，包括：銷售預算、生產預算、 成本 費用預算等等。完整的貨幣資金預算應包括貨幣資金收入、貨幣資金支出、貨幣資金千余缺以及貨幣資金籌集等部分。
貨幣資金流入量來源于銷售收入、 投資 收益以及其他貨幣資金收入。其中銷售收入是最主要的部分，其金額可以直接從銷售預算中得到；投資收益的貨幣資金收入時間比較固定，數量也容易確定；其他貨幣資金收入可根據企業以往的資料關考慮預算期的情況分析確定。預算期貨幣資金流入量加期初貨幣資金余額，構成預算期可動用貨幣資金數量。
貨幣資金流出量主要包括購貨支出、營業費用支出、利息支出、上繳所得稅、利潤分配以及其他貨幣資金支出。其中購貨支出可從 材料 預算中得到；營業費用支出如工資費用、制造費用、銷售費用、管理費用等可以從費用預算中得到；利息支出所需的資金可以從償債計劃中得到；所得稅付出以及利潤分配支出可根據企業的盈利計劃預先估計，支付的時間也比較固定；其他貨幣資金支出可以根據企業以往的資料并考慮預算期的情況分析確定。
二、完善貨幣資金的內部控制制度
完善貨幣資金的同部控制制度，規范 會計 行為，要依據國家有關 法律 法規的規定和要求,完善企業內部貨幣資金控制制度,建立健全監督制約機制。企業的主要負責人要對本單位的內部會計控制的有效實施負總責，并明確單位內部各職能部門在預算安排、計劃管理、實物資產、對外投資、項目招標、工程采購、 經濟 擔保等經濟活動中的管理權限、方式、方法、程序、責任和相關的內部控制制度。
三、實行不相容的職務相互分離制度
理順財務管理關系，建立職務分工控制制度，從組織機構設置上確保資金流通安全。建立內部監督制約機制，資金的管理人員要實行不相容的職務相互分離制度，合理設置會計、出納及相關的工作崗位，職責分明、相互制約，確保資金的安全。會計出納不能相互兼職，不得由一人辦理貨幣資金流通的全部過程。
一是 會計 人員負責分類賬的登記、收支原始單據的復核和收付記賬憑證的編制；二是出納人員負責現金的收付和保管、收支原始憑證的保管、簽發 銀行 有關票據和日記賬的登記；三是內審人員應當負責收支憑證和賬目的定期 審計 和現金的突擊盤點及銀行賬的定期核對；四是會計主管應負責審核收支項目、保管單位和單位負責人的印章；五是單位負責人應負責審批收支預算、決算及各項支出。
四、建立收入和支出環節的內部控制制度
要加強對貨幣資金的預算編制、執行各個環節的 管理 ，規范貨幣資金的管理程序，確定貨幣資金執行的審批權限和制度，超限額或重大事項資金支付要實行集體審批，嚴格控制無預算或超審批權限的資金支出。嚴格企業內部資金收入和支出審批程序。
1、對貨幣資金的收入控制
①每筆收入支出都要及時開票；
②要盡可能使用轉賬結算，現金結算款項要及時送存銀行；
③盡可能采用集中由 財務 部門收款的方式，分散收款要及時送交單位出納；
④不得坐支各項收入；
⑤出納員收妥每筆款項后應在收款憑證上加蓋“收訖”章。
2、對貨幣資金的支出控制
①每筆支出都應有單位負責人的審批經、會計主管審核、會計人員復核；
②出納人員每一筆款項都應以健全的會計憑證和完備的審批手續為依據，付款后，需在付款憑證上加蓋“付訖”章；
③各項支出都有預算和定額控制執行；
④要按國家規定的用途使用現金，盡可能使用轉賬支付；
⑤銀行單據簽發和印鑒保管應當分工負責。
五、強化貨幣資金的保管和控制
加強對貨幣資金、會計憑證、原始的管理，要依法建賬，及時核對銀行賬目，認真履行定期對賬、報賬的制度，建立定期進行檢查的制約機制。不符合審核程序不能支付資金，按規定實事求是報賬，不作假賬。
一是貨幣資金的收付只能由出納人員負責，其他人員（包括單位負責人）不得接觸貨幣資金；二是嚴格執行庫存現金限額制度；三是出納人員要做到每日現金日記賬余額與保管的現金核對相符，并經常與會計核對賬目；四是要嚴格執行定期現金突擊盤點制度和核對銀行賬的制度；五是已開出的收付款原始憑證必須全部及時入賬；六是所有收付款原始憑證必須連續編號并順序使用，錯 寫作 廢的原始單據應加蓋“作廢”章后妥善保管。
六、實行統一 財務管理 ，防范資金風險
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