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品牌營銷管理辦法范文8篇

時間：2024-08-15 14:14:06 80

品牌營銷管理辦法

品牌營銷管理辦法篇1

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關鍵詞：汽車品牌銷售；含義；作用

從汽車銷售發展趨勢來講，發展汽車品牌銷售是一個大的趨勢。在國外，包括美國、日本、歐洲等地的汽車市場，目前基本都屬于這種品牌銷售的模式。這證明汽車品牌銷售是有很強生命力的。

在我國，汽車品牌銷售最早是由神龍汽車有限公司開始的，當年東風雪鐵龍就在武漢建立了全國最早的樣板銷售店，集中體現其形象與產品。后來廣州本田大力推廣4S模式，4S店也在全國逐漸蔓延開來。

1 汽車品牌銷售的含義

《辦法》第三條對汽車品牌銷售做了界定：所謂汽車品牌銷售，是指汽車供應商或經其授權的汽車品牌經銷商，使用統一的店鋪名稱、標識、商標等從事汽車經營活動的行為。其核心在于授權銷售，圍繞授權銷售這一核心，汽車供應商（包括生產企業和汽車總經銷商）通過簽訂授權經營合同，授權汽車經銷商在一定的區域從事特定品牌汽車的銷售活動。其目的是達到汽車供應商營銷體系的統一運營，實現規模效應和品牌效應。因此，實踐中，又將汽車品牌銷售稱為汽車品牌授權經營。作為對“汽車品牌銷售”的全面理解，汽車品牌銷售作為一種“汽車經營活動”包含了汽車銷售和服務兩個主要方面。

根據汽車品牌銷售的定義，我們可以看出，汽車品牌銷售的基本運作模式是：①擬從事品牌汽車銷售的企業，應取得汽車供應商的授權；在取得汽車供應商授權后，由汽車供應商統一到國家工商行政管理總局備案；②經過國家工商行政管理總局及地方工商行政管理機關兩級審核后，由國家工商行政管理總局公布品牌汽車經銷商名單，各地工商行政管理機關根據公布的品牌汽車經銷商名單，對其營業執照的經營范圍進行變更，統一核定為取得授權的“某某品牌汽車銷售”；③汽車品牌經銷商與汽車供應商簽訂《授權經營合同》，雙方按照《授權經營合同》的約定使用統一的店鋪名稱、標識、商標在一定的區域從事特定品牌汽車經營活動。

2 汽車品牌銷售的作用

2.1 實施汽車品牌銷售有利于引發汽車市場的理性變化

中國汽車市場的初級消費性質特別明顯，初級消費本身最大的特征是市場的大起大落。要么是一窩蜂的都買，要么都不買。規范的市場和有序的競爭局面將對消費者的購買行為產生直接影響。實施汽車品牌銷售，可以使一些不具備基本條件的汽車經銷商淘汰出局，有的經過汽車供應商的授權成為經銷商的二級網點，使汽車銷售的渠道更加直接，有利于克服某些不利于汽車市場健康發展的問題，比如：經銷商層次過多過濫的問題、價格混亂波動太大的問題以及“車蟲”拼縫現象較為普遍等問題，有助于整體汽車市場價格的透明和穩定，對國家更有效地管理汽車市場也將起到積極作用，汽車市場將變得更加規范，也使消費者選車、買車、用車更加放心，從而引導消費者向中高級汽車消費發展，最后的結果，會促成消費者從非理性的消費向理性消費轉化。

2.2 實施汽車品牌銷售有利于規范汽車供應商和經銷商的行為

在汽車品牌銷售模式下，在實際運行過程中有一些問題是需要克服的，比如汽車供應商壓經銷商建立庫存，經銷商相互壓價銷售造成市場價格混亂。《辦法》在設計品牌銷售模式時，對汽車品牌供應商和經銷商的行為提出了規范要求，使之成為約束汽車供應商和經銷商行為準則，同時也起到維護雙方合法權益的作用。

《辦法》從以下方面對汽車供應商的行為進行規范：①應當與經銷商簽訂授權經營合同，授權經營合同應當公平、公正，不得有對經銷商的歧視性條款；②除授權合同另有約定，汽車供應商在對經銷商授權銷售區域內不得向用戶直接銷售汽車；③汽車供應商應當根據經銷商的服務功能向其提供相應的營銷、宣傳、售后服務、技術服務等業務培訓及必要的技術支持；④汽車供應商不得干預經銷商在授權經營合同之外的施工、設備購置及經營活動，不得強行規定經銷數量及進行品牌搭售。

同時《辦法》對經銷商的行為也進行了規制，比如：①經銷商應當嚴格遵守與汽車供應商的授權經營合同，使用汽車供應商提供的汽車生產企業自有的服務商標，維護汽車供應商的企業形象和品牌形象，提高所經營品牌汽車的銷售和服務水平；②經銷商必須在經營場所的突出位置設置汽車供應商授權使用的店鋪名稱、標識、商標等，并不得以任何形式從事非授權品牌汽車的經營；③除非經授權汽車供應商許可,經銷商只能將授權品牌汽車直接銷售給最終用戶。

由此可見，在汽車品牌銷售模式下，對于汽車供應商和經銷商雙方而言，其約束是平等和公平的，《辦法》完全沒有讓經銷商完全聽命于汽車供應商的價值取向。

2.3 實施汽車品牌銷售有利于保護消費者的合法權益

讓消費者的權益得到有效保護是汽車品牌銷售的根本目的之一。業內人士分析，《辦法》的實施無疑將為消費者購車帶來更多便利。今后汽車銷售市場的發展將更加注重規模效應，《辦法》的相關規定則將起到凈化汽車銷售市場的作用，使一些不具備實力的經銷商退出市場，整合市場資源。

《辦法》確立的汽車品牌銷售一些基本規則，如“汽車供應商應當向消費者提供汽車質量保證和服務承諾，及時向社會公布停產車型，并采取積極措施在合理期限內保證配件供應。汽車供應商不得供應和銷售不符合機動車國家安全技術標準、未列入《道路機動車輛生產企業及產品公告》的汽車”（第19條）；“汽車供應商應當加強品牌銷售和服務網絡的管理，規范銷售和售后服務，并及時向社會公布其授權和取消授權的汽車品牌銷售和服務企業名單。對未經汽車品牌銷售授權或不具備經營條件的企業，不得提供汽車資源，汽車供應商應當合理布局汽車品牌銷售和服務網點。汽車品牌銷售和與其配套的配件供應、售后服務網點相距不得超過150公里”（第20條）；“汽車品牌經銷商應當在經營場所向消費者明示汽車質量保證及售后服務內容，按汽車供應商授權經營合同的約定和服務規范要求，提供相應的售后服務，并接受消費者監督”（第29條）；“汽車品牌經銷商應當在經營場所明示所經營品牌汽車的價格和各項收費標準，遵守價格法律法規，實行明碼標價”（第30條），等等，都是從切實保護消費者利益的角度出發擬定的。

總之，實行品牌銷售后，消費者只要到自己想要買車的品牌經銷店，就能放心地買到自己滿意的車。

品牌營銷管理辦法篇2

關鍵詞:汽車營銷方式;創新;法律環境;現實路徑

中圖分類號:DF41文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)18-0102-03

產品銷售本是企業的市場行為,企業采用什么樣的銷售模式,政府一般不宜進行法律上的強制性規定,和管理上的行政干預。對于一般行政來說,這是不言而喻的。然而,對于汽車這種特殊商品來說,采取什么樣的銷售模式,不僅要由市場自主選擇,它還應當由政府通過法律加以規范,應是市場和政府共同作用的產物。本文先從政府層面分析中國汽車銷售模式的法律規定性,然后從市場角度分析中國汽車營銷方式的發展趨勢,最后提出汽車經銷商進行汽車營銷方式創新的思路和方案。

一、汽車營銷方式創新的法律環境

由于“汽車具有生產資料和生活資料兩重性,是事關消費者生命財產安全的重要商品”,①因此國家通過法律規范汽車銷售行為,“對促進汽車生產企業建立先進的營銷服務網絡,增強服務意識和參與國際競爭的能力;加強汽車經營監督管理,規范汽車市場秩序,保護企業和消費者的合法權益都具有重要意義。”①基于此,世界各國都對汽車銷售行為進行了法律規制,中國也不例外,具體的規定體現在《汽車產業發展政策》、《汽車貿易政策》、《汽車品牌銷售管理實施辦法》和《二手車流通管理辦法》等幾個法律文件中。中國對汽車銷售行為的規制主要有以下幾方面:

1.銷售模式:特許經營和品牌銷售。《汽車貿易政策》第11條規定,“實施汽車品牌銷售和服務。自2005年4月1日起,乘用車實行品牌銷售和服務;自2006年12月1日起,除專用作業車外,所有汽車實行品牌銷售和服務。”該條第2款規定,“從事汽車品牌銷售活動應當先取得汽車生產企業或經其授權的汽車總經銷商授權”。此即所謂“特許經營”和“品牌銷售”的汽車銷售制度。

中國的“特許經營”汽車銷售制度,是指汽車銷售企業要想經銷某品牌的汽車,必須先取得該汽車供應商的許可,工商行政部門才進行工商登記并頒發工商執照,否則工商行政部門不進行工商登記和頒發工商執照,汽車供應商也不會向該企業發貨,汽車銷售企業也無法經銷該品牌的汽車。但這里的“特許經營”并非壟斷經營。獲得汽車供應商的許可和獲得工商營業執照是汽車銷售企業獲得品牌經營權的兩大前提,而并且后者以前者為條件。

“汽車品牌銷售,是指汽車供應商或經其授權的汽車品牌經銷商,使用統一的店鋪名稱、標識、商標等從事汽車經營活動的行為。”②品牌銷售的含義是指,店鋪的顯著位置上應標注統一的與該汽車品牌有關的名稱、標識、商標等區別性標志。

通過上面論述可知,國家實行“特許經營”和“品牌銷售”的汽車銷售模式,這是國家的強制性規定,任何一個汽車品牌經銷商都不可逾越。

現行法律作出的特許經營和品牌銷售的強制性規定,即只要有汽車供應商的許可工商部門就頒發給經銷商營業執照,這種法律規定性淡化了工商部門對汽車銷售企業的市場干預,是符合行政法的精神和要求的。但法律并沒有把汽車銷售這種市場行為完全交給汽車銷售企業自主行使,相反,法律規定了汽車供應商授權的前置條件,使汽車供應商來制約汽車銷售商的市場行為,導致雙方市場主體之間的權利義務關系嚴重失衡,有違民法原理。這種失衡的權利義務關系必將制約中國汽車營銷方式的創新,同時也決定了中國汽車營銷方式的創新將是汽車供應商的事情,汽車經銷商將在一定程度上不是真正的創新主體,這與國際上通行做法和趨勢背道而馳。

2.營銷方式:多樣化銷售。國家雖然在銷售模式上作出了兩個強行性的規定,但在具體的經營方式上國家并沒有任何強行性的規定,相反,國家鼓勵汽車營銷方式的創新。國家鼓勵汽車銷售“實現集約化、規模化、品牌化及多樣化經營。”①《汽車產業發展政策》第33條規定,國家鼓勵借鑒國際上成熟的汽車營銷方式。

首先,新車營銷方式的多樣化。第一,店鋪名稱、標識、商標的統一,并不意味著汽車品牌經銷商只能采用“4S”店這種唯一的店鋪形式。在店鋪的規格、規模、空間布局和結構等方面,品牌經銷商完全有權利自主選擇,也受法律的保護。也就是說,除了“4S”專賣店之外,中國的汽車經銷商也可以采用其他的營銷方式,如汽車超市(汽車大賣場、汽車商場)、汽車交易市場(汽車園區)、汽車大道等。國家商務部市場建設司負責人也解讀并申明了這一觀點[1]。為了充分保障汽車品牌經銷商的自力,《汽車品牌銷售管理實施辦法》第24條對汽車供應商的授權行為作出了以下禁止性規定,“汽車供應商不得干預汽車品牌經銷商在授權經營合同之外的施工、設備購置及經營活動”。這個規定在很大程度上是針對現在的市場而言的,“4S”專賣店遍地開花,但建立“4S”專賣店違背了汽車經銷商的意志,違背了經銷商“低成本、高收益”的市場追求。從法律層面上來說,尤其是《汽車品牌銷售管理實施辦法》實施后,汽車供應商強制汽車經銷商建立“4S”專賣店將是違法的,但鑒于現在“4S”專賣店的營銷方式依然居于主流地位,汽車供應商與汽車經銷商之間經過理性的正和博弈,會逐漸降低“4S”專賣店的市場地位,但短期內汽車經銷商企圖用另一種營銷方式取代“4S”專賣店既不現實又不可行。第二,“品牌銷售并不等于品牌專賣”[2]。換句話說,只要獲得汽車生產商的授權,汽車銷售企業既可以銷售這個品牌的汽車,也可以銷售那個品牌的汽車;既可以銷售新車,也可以銷售二手車。

其次,舊車經銷主體的多樣化和經營模式的多樣化。第一,經銷主體的多樣化。銷售二手車的主體將放開,二手車交易市場不再對二手車進行壟斷經營,二手車經銷商、二手車拍賣商、汽車生產企業、汽車專賣店等經營主體都可以進入二手車市場進行二手車經營。另外,二手車買賣還可以由買賣雙方直接交易,但二手車直接交易應當在二手車交易市場進行。第二,經營模式的多樣化。二手車銷售模式和營銷方式都不受法律限制,二手車經營者可以實行二手車專賣、二手車混合經營和新舊車混合經營等多種銷售模式和營銷方式。

但特許經營和品牌銷售的強行性規定,賦予了汽車供應商強權,汽車供應商會拿品牌授權對汽車營銷方式的設計進行市場干預,這可能使鼓勵汽車營銷方式創新的法律初衷大打折扣。

3.汽車銷售商必須提供售后服務保障。不管是新車銷售還是二手車銷售,不管是“4S”店營銷方式還是汽車銷售園區、汽車大道、汽車超市、汽車大賣場等其他營銷方式,銷售商都必須保證對其售出的汽車提供完善的售后服務。

《汽車貿易政策》第15條第1款規定,“汽車供應商應當按國家有關法律法規以及向消費者的承諾……提供售后服務。”第2款規定,“汽車經銷商應當在經營場所向消費者明示汽車供應商承諾的汽車質量保證和售后服務,并按其授權經營合同的約定和服務規范要求,提供相應的售后服務。”《汽車品牌銷售管理實施辦法》第29條規定,“汽車品牌經銷商應當在經營場所向消費者明示汽車質量保證及售后服務內容,按汽車供應商授權經營合同的約定和服務規范要求,提供相應的售后服務,并接受消費者監督。”

《汽車貿易政策》第22條規定,“二手車經營企業銷售二手車時,應當向買方提供質量保證及售后服務承諾。在產品質量責任擔保期內的,汽車供應商應當按國家有關法律法規以及向消費者的承諾,承擔汽車質量保證和售后服務。” 《二手車流通管理辦法》第18條規定,“二手車經銷企業銷售二手車時應當向買方提供質量保證及售后服務承諾”。

二、中國汽車營銷方式的市場現狀分析

從汽車經銷商與汽車供應商的關系來分,中國的汽車經銷商可分為一級經銷商和二級經銷商;從店鋪形式來分,可分為“4S”專賣店、汽車超市、汽車交易市場、汽車園區、汽車大道;從交易方式上來分,可分為新車交易、二手車交易、汽車拍賣、汽車經紀和汽車置換。這里著重從店鋪形式劃分方面,從是否有利于汽車經銷商的角度,對各種營銷方式進行優勢和劣勢分析。

1.“4S”專賣店。據業內人士透露,“4S”專賣店這種營銷方式都是汽車供應商在授權汽車經銷商“特許經營”時要求建立的,并且按合同約定這種專賣店只能經營一種品牌,即實行“品牌專賣”。盡管“4S”專賣店也在不斷的發展,但這種變化只是提供服務的內容的變化,其規格、規模等店鋪硬件建設方面的要求并沒有什么根本的改變。

“4S”專賣店的優勢在于,“汽車專賣店具有品牌和服務優勢”[3]。由于“4S”專賣店的經銷商大多具有一定的經濟實力,汽車供應商愿意為其提供汽車資源。同時,由于其通過合同承擔了更多法定的本由生產商提供的服務保障義務,這不僅能為客戶提供品牌質量保證和良好的售后服務保障,而且也分享售后服務的一部分利潤。

“4S”專賣店也存在明顯的劣勢,對客戶來說,它提供的汽車資源一般品牌單一、車型單一、價位單一,因而其對客戶的吸引力較弱。對汽車經銷商自身來說,店鋪的建設投資成本過高、收回成本周期過長。“4S”專賣店既不能最大限度地給汽車經銷商帶來利潤,又不能給客戶帶來最大的便利。

2.汽車超市(或汽車商場、大賣場)。這種營銷方式是將各品牌的汽車集中在一起銷售,給客戶提供品牌、車型、價格等方面更多的選擇權。其最大的優勢是,由于經銷商的經營成本較低,因此能為客戶提供價廉的汽車。劣勢是由于供應商不愿將汽車交給汽車超市經營,經銷商只有從一級經銷商那里獲得汽車資源。這樣一方面增加了汽車超市的進貨成本,另一方面在車市供不應求時又很難獲得汽車資源,更為重要的是,其在售后服務方面還無法做到“4S”店那樣的規范和有保障。

3.汽車交易市場(或汽車園區)。這種營銷方式是各品牌的經銷商云集一起,是各品牌汽車經銷商聯盟的產物。這種營銷方式具有汽車超市的一切優勢,它能夠向客戶提供售前、售中到售后的一條龍服務,是最有利于客戶的汽車營銷方式之一。

但這種營銷方式受到諸多限制,一是受制于各品牌汽車供應商的布點規劃的限制。二是受經銷商發展戰略的限制。汽車交易市場的建立非一家經銷商能力所能,它更多的是對市場的管理,而不是直接經銷汽車。汽車交易市場的運行靠的是各品牌汽車經銷商的落戶,招商不成則汽車交易市場終歸流產。

4.汽車大道。這種營銷方式是在道路兩側設立眾多品牌的汽車專賣店,他們各自獨立經營、自主經營,是各品牌專賣店的聚集。與汽車交易市場不同的是,汽車大道是開放性的。如上海的“聯合汽車大道”、北京的“京西汽車大道”。

“汽車大道”營銷方式的優勢是,汽車經銷商能為客戶提供“方便省力選擇多”[4]。劣勢和汽車交易市場相同,同樣不能使經銷商擺脫高成本的投資困擾。

三、汽車營銷方式的創新路徑

營銷方式創新的動力主體是汽車經銷商,創新的價值取向是“低成本、高收益”。經銷商為了實現其“低成本、高收益”的價值追求,就要和汽車供應商和客戶進行正和博弈,其結果就是要達到最大限度地從汽車供應商那里分得銷售的和售后的利潤,同時又要把客戶緊緊地拉到自己的市場圈內,做到利潤和市場“魚與熊掌兼得”。

汽車營銷方式的創新,必須是在現行法律框架內,另外還受汽車供應商的合同約定和客戶需求的影響。(1)法律的強制性規定是經銷商能夠提供售后服務保障,以最大限度地保護消費者的利益。(2)汽車供應商的關注是經銷商能夠為自己分擔一部分售后服務義務,維護其品牌形象。(3)消費者的硬性和軟性要求是購車的便利、價廉、質量和售后服務保障。

根據上述三個要求,汽車營銷方式創新應遵循以下原則:既要做一級經銷商,又要做二級經銷商;既要新舊車混合經營,又要多品牌多元;既要重視售中服務,又要重視售前和售后服務;既要做主打業務,又要做“一條龍式”的其他輔助業務;既要做好單一品牌專賣店,又要拓展連鎖經營;既要做好有形市場,又要做好網上市場。

為了自身的價值追求,在兼顧各方利益主體的要求的情況下,根據汽車營銷方式的創新原則,汽車經銷商營銷方式的出路在于:以二級經銷方式整合一級經銷方式,實現一級經銷方式和二級經銷方式在經銷商內部的戰略組合。其戰略組合,是在一個汽車經銷商內部實現,不是兩家商的外部企業間的業務支持。

首先,汽車經銷商從汽車供應商那里獲得“特許經營”權,成為該品牌的品牌汽車經銷商,成為一級經銷商。這是戰略步驟的第一步,是“特許經營和品牌經營”法律制度和汽車供應商對店鋪(“4S”專賣店)特別要求的需要。作為一級商的營銷方式,“4S”專賣店雖然面臨諸多挑戰,贏利空間極其微弱甚至虧損,但它依然具有重要的戰略意義,因為汽車經銷商申請辦理工商營業執照的前提是獲得汽車供應商的授權許可,而汽車供應商在授權許可時通常的附帶條件就是建立“4S店”。因而,建立“4S店”才能獲得營業執照,同時建立“4S店”才能獲得汽車資源。在中國,不建立“4S店”的汽車營銷方式如同巧婦難為“無米之炊”。

其次,建立汽車超市、大賣場、汽車商場之類的二級商,實行二級經銷方式,二級商從企業內部的一級商那里融通汽車資源。在這種營銷方式下,汽車經銷商每種汽車品牌獲得一次授權許可后,無須重復建立同品牌的“4S店”,而是在自己認為合適的地方完全自主地建立若干個汽車超市或汽車連鎖超市,這無須汽車供應商進行“4S”專賣店布點的可行性論證和批準。

再次,著力解決汽車超市的發展瓶頸――售后服務保障。為了解除客戶對售后服務的后顧之憂,二級商的售后服務保障義務由其內部的一級商即“4S”專賣店承擔,或由該經銷商企業建立連鎖維修店承擔,實現企業內部售后服務的資源共享和共贏。

四、結論

不少專家認為“4S店和大賣場只能共存”[5],然而其共存的機制如何則缺少論證。筆者認為,對于某家汽車經銷商來說,“4S”店和大賣場的共存存在著三種機制,一是汽車經銷商只擁有“4S”店而沒有大賣場,與其他汽車經銷商的大賣場營銷方式共存;二是汽車經銷商只擁有大賣場而沒有“4S”店,與其他汽車經銷商的“4S”店營銷方式共存;三是汽車經銷商既擁有“4S”店又擁有大賣場,“4S”店和大賣場在一個汽車經銷商內部的共存。前兩種共存機制對于一個經銷商而言沒有任何意義,只有第三種共存方式才是創新,這種共存方式既不違反“特許經營”和“品牌經營”的法律強制性規定,又最大限度地適應了買方市場,同時又規避了汽車供應商對店鋪的特別要求。這種創新也將會在贏得利潤的同時做大市場,做到利潤和市場兼顧,“魚與熊掌兼得”。

參考文獻:

[1]商務部市場建設司負責人解讀《汽車品牌銷售管理實施辦法》[EB/OL]..

品牌營銷管理辦法篇3

SPA（自有品牌專業零售商）的特點：

1.“品牌”概念貫穿設計、研發、生產、銷售各環節全產業鏈價值競爭；

2.低價與高品質；

3.低成本是前提；

4.高品質是關鍵；

5.快速反應市場，通過客服中心，市場情報及時反饋各部門；

6.簡單：創造流行，不過時、無商標、強調混搭性。

這里所講的分銷模式，是指整機品牌廠家把其產品或服務向消費者轉移的過程中，由自己替代經銷商組建營銷組織體系并直接與終端零售店進行銷售的模式。分銷模式在中國市場比較流行，尤其中國的品牌廠家比較喜歡使用，比如電視、抽油煙機等，所以我們常常看到不少品牌廠家的營銷隊伍很龐大，動不動上萬人。

分銷模式的特點主要是：

1.經銷商是廠家自己，經銷商的工作全由自己專設的營銷部門承擔，產品能賣多少，能否賣掉，要用多少人力成本或費用去銷售，都是廠家營銷部門自己的事。

2.總部與營銷部門的關系不是買賣關系，而是內部核算的內部利益關系。

3.營銷部門不必自墊資金購買總部的品牌產品，也不必自負盈虧，自擔風險。

4.營銷部門直接無償利用總部的品牌產品在自己掌控的渠道及終端進行銷售。

可見其最大的特點是營銷部門無須先打款后進貨，且營銷部門的各項費用均由品牌廠家自己承擔。

由其特點，我們可以看到分銷模式的優點，主要有渠道/終端控制力強、終端銷售能力強、市場管控力強、銷售差異化產品的積極性高且能力強等。

而分銷模式的缺點：一是營運資金占用多且效率低。產品基本上是先銷售，后回款，且庫存產品占用資金量大，風險也大。二是銷售費用高。由于具體銷售工作由自己的營銷部門完成，必須承擔營銷人員的工資、獎金以及運輸、樣機、進場費、促銷費等各項銷售費用。三是產品毛利率要求高。因為只有高毛利才能維持如此龐大的營銷隊伍和費用。四是品牌廠家并不直接面對消費者。由于產品到消費者最后一公里的服務（B2C物流、安裝等）工作往往由終端商完成，分銷并沒有解決最后一公里的問題，距離消費者仍較遠，導致信息反饋、反應滯后，產品往往是銷售導向而非消費者體驗導向。

在分銷模式下總部管理營銷網絡的方法：

1.組織形式：一般采用分公司制和子公司制。

2.核算方式：一般采用匯總會計報表（適用分公司制）和合并會計報表（適用子公司制）。

3.主要管理方式：一是產品線，用產品串聯內部營銷網絡、渠道和終端。二是內部價格，通過內部價格來協調和分配總部和分（子）公司、辦事處、經營部的內部利益關系。三是銷售政策，通過銷售結算價格、客戶返利、獎勵、費用支持等協調和分配廠家與零售終端的外部利益關系。四是品牌廣告，通過品牌、廣告的投入來影響終端和消費者。五是人事管理，各分公司、辦事處、經營部等的負責人及員工管理均由總部統一管理和控制。

我們分析，分銷模式比較適用于產品過剩時期，或產品技術變化大的產業。或者更適用于成熟市場時期，因為在產品市場成熟時期，渠道/終端的掌控能力是銷售的關鍵。所以我們看到在成熟市場，在產品嚴重供過于求的階段，經銷模式的銷售壓力明顯大于分銷模式。

針對分銷模式的缺點，一般品牌廠家會依市場環境的變化，對它進行相應的改造或優化，這些改造或優化的重點集中在：1.如何調動分支機構（分公司、辦事處）一線員工的銷售積極性？主要采取的措施是加大或完善考核機制，如創維的分公司內部股改、TCL的內部利潤考核等。

2.如何協調內部利益關系？重點協調總部和網絡、網絡和客戶的利益關系。如創維采取的內部模擬核算機制、客戶返利規范和管理、內部和客戶供貨價格的管理等。

3.如何減少管理成本？由于系統龐大，如何降低管理成本始終是分銷模式的核心點，采取的手段主要是科學的產品供貨管理、政策費用應用、廣告支持，以及信息管理、減化管理環節（如包干費用的額度管理）等。

4.如何預防內部腐敗？分銷容易滋生內部費用虛報、職務侵占等內部腐敗現象，為此要通過完善制度、業務流程，倡導健康的企業文化以及建立內部審計等辦法加強內部監控。

這些改造和優化提升了分銷的效率，也一定程度上解決了分銷的一些問題。但在新的環境下，分銷模式還是碰到一些新問題，比如：營銷費用越來越高；產品同質化嚴重，很難維持長期的高毛利，無法消化龐大的銷售費用；高毛利消失后帶來廠家對終端銷售政策控制力的減弱；產品供過于求，不好賣，內部營銷系統的銷售積極性減弱；內部營銷網絡過分追求利益與總部追求市場規模的目標相背離；管理成本越來越高，部門越來越多，管理人員越來越多；品牌投入減少，影響長期競爭力；市場波動太大，工廠彈性生產能力要求高，壓力巨大；產品創新力減弱，銷售概念炒過頭；產品嚴重銷售（競爭）導向而非消費導向。

分銷模式的明天在哪？未來會如何發展？是否會通過再次改造煥發新的生機？我個人認為目前狀態的分銷模式面臨未來的不確定性。

第一，生存空間越來越小

1.全國家電連鎖渠道不斷向上游要利潤，國美費用已達29%，分銷毛利要30%才能做到盈虧平衡，問題是這種費用壓力還呈不斷上升的趨勢。

2.當全國家電連鎖向上游（供應商）要不到費用（利潤）的時候，由于競爭的需要（零售價格由競爭市場決定），必然直接走向工廠進行貼牌生產，形成自己的產品品牌，如國美的三洋電視、伊萊克斯冰箱，蘇寧的先鋒電視、天歌空調、惠而浦洗衣機

3.地方連鎖渠道不斷整合出更多的類若國美、蘇寧的賣場，進一步壓縮分銷空間，整機品牌自己的分銷被迫退至縣城和鄉鎮，已無路可退。

4.渠道加強自身品牌的建設，如：統一終端、導購員統一管理、推廣促銷的專業化等，進一步壓縮分銷的生存空間。

5.整機品牌內部分銷成本的不斷上升，如：人工成本上漲、品牌建設投入增大、過度的推廣和促銷等，進一步侵蝕工廠利潤，壓縮分銷生存空間。

第二，發達市場的經驗：分銷必死

發達市場基本不存在內部龐大的分銷體系，一般都是工廠直接對接終端，如服裝、飲食、飲料或者是渠道直接介入工廠形成渠道為主的產品品牌。最新的發展趨勢是全產業鏈競爭模式（SPA），成功的案例有飲食業的肯德基、麥當勞、真功夫、百果園，服裝業的UNIQLO（優衣庫）、美特斯邦威，電子業的蘋果系列產品、日本的松下，汽車業的豐田、比亞迪等的4S專賣店，家電業的美的、格力、海爾等。

分銷模式的未來在哪？要么解散，要么從分銷到零售。

分銷會隨著營銷費用的不斷增長、產品毛利降低、終端費用的增長而沒有生存空間。所以，必須逐漸把分銷體系營銷網絡改造為零售終端服務或控制零售終端的高效平臺，如提供B2C物流；完善會計核算和財務管理；發票和信息管理以及上門安裝、調試、直銷、增值服務等。

具體：

1.必須想辦法使分銷隊伍離消費者更近，徹底解決最后一公里的問題。

2.必須以消費者為導向，而非以銷售（競爭）為導向。

3.必須為消費者提供有價值的高質服務，如一站式服務。

品牌營銷管理辦法篇4

2013 年5 月2 日湖北神丹健康食品與福來簽訂品牌營銷全案合作協議，福來董事長婁向鵬先生與神丹董事長劉華橋先生共同出席啟動儀式。神丹是中國最大的蛋品企業集團，中國保潔蛋的引領者與標準制定者，也是中國皮蛋、咸蛋的絕對領導者。同時，神丹自主研發的“神丹一號鵪鶉”配套系，成功填補了我國鵪鶉產業自主培育品種的空白。神丹項目的啟動，標志著福來在品牌農業領域又一重磅大案拉開帷幕！

中山大學管理學院2012 級專業宣講活動順利舉行

5 月9 日，中山大學管理學院在東校區行政樓舉行專業宣講活動。管理學院副院長辛宇教授、黨委副書記戴紅暉老師、工商管理系主任梁琦教授、會計學系副主任蔡祥副教授、旅游酒店管理系主任劉靜艷教授、市場學系主任王海忠教授、財務與投資系主任李廣眾教授、管理科學系謝康教授、管理科學系主任陳志祥教授、管理科學系副主任肖靜華副教授、學業導師代表以及學院學生工作部和教務與學位辦公室的各位老師出席了本次宣講活動。

廣州第二大廣告公司加入中國營銷創新聯盟

5 月15 日下午，在廣州財富世紀廣場，一家廣告公司的會議室聚集了華南營銷圈里的數位重量級人士。他們共同見證了一個特別的簽約儀式，即廣州喜馬拉雅廣告有限公司正式加盟中國營銷創新聯盟（第一智業）。這標志著中國營銷創新聯盟又增添了一位重量級成員，即在原來的影視廣告、市場研究、終端管理、展柜陳列、戰略營銷的基礎上又增加了一全案服務方向的成員。

智誠靈動董事長王成瑩做客半島大講堂縱論“網時代個人品牌建設”

近日，在青島軟件園，智誠靈動董事長王成瑩應青陪聯半島大講堂之邀做了“網時代的個人品牌”的公益講座，受到主辦方和與會者的熱烈歡迎。在講座中，王成瑩談到“網時代的個人品牌建設核心原則：身心和諧，自然呈現”，并以諸多案例現身說法，深刻的闡述了“身心和諧，自然呈現”之于個人品牌建設的重要性。

營銷專家穆兆曦接受央視采訪

5 月15 日，優識營銷學院穆兆曦院長做客央視二套接受采訪，在“加多寶與王老吉的紅罐之爭”的采訪中，他表示中國的企業家有時需要更大的胸懷，更多的包容能力，要一起把行業和企業做的更大，這樣大家發展的空間才能更大更好。

品牌思想匯系列論壇之洞察·構建品牌成長力在廣州舉行

5 月22 日，由中國營銷創新聯盟、廣東省南方品牌戰略促進中心聯合主辦的南方品牌戰略·“品牌思想匯”系列論壇之洞察·構建品牌成長力在廣州舉行，天進品牌管理機構董事長馮幗英、集合品牌（中國）創始合伙人、董事長龔凱、尚揚（中國）營銷戰略咨詢公司董事長王超、達聞通用市場研究有限公司總經理姚志軍、廣州尚道女性營銷有限公司董事長張桓共同出席論壇，分別結合自身的品牌服務案例發表了演講，包括中國營銷雜志等媒體在內100余位來賓與會。

中國營銷創新聯盟多位專家出席第六屆嶺南創業論壇

品牌營銷管理辦法篇5

-----在市場營銷經驗交流會上的發言

近期以來，x公司在煤機市場競爭日益激烈的困難情況下，靠發揮品牌優勢、實施團隊營銷，不斷開辟出了發展新天地。回顧近期在市場競爭中摸爬滾打的歷程，體會很深。下面，我把我們營銷公司發揮品牌優勢、實施團隊營銷的主要做法和體會匯報如下：

一、發揮品牌優勢，提高市場競爭力

X公司曾是原煤炭工業部直屬的全國16家骨干煤機制造廠之一。建廠以來來，不管隸屬關系怎樣變更，始終堅持“追求卓越，奉獻真誠，全心全意為煤礦生產現代化服務的”辦廠宗旨，為我國的煤炭生產現代化建設和地方發展做出了重要貢獻。先后獲得過“全國大型骨干煤機制造廠”、“中國煤礦支護產品定點生產廠”等榮譽稱號。開發生產的輸送機、水泵、金屬頂梁、圓環鏈等系列產品暢銷全國，并打入國際市場，多項產品榮獲國優、省優、部優產品稱號。多年的苦心經營，x公司成為在全國煤炭行業叫得比較響的品牌。但是，在計劃經濟向市場經濟轉變過程中，由于機制僵化、產品更新慢、缺乏流動資金等原因，也曾一度陷入過困難的境地。1998年以后，發揮自己的品牌優勢，牢固樹立品牌經營理念，時刻注重品牌，把品牌當作市場競爭的法寶，著力在培育品牌、展示品牌、運用品牌效應上下功夫，動腦筋，走上了一條靠品牌打市場、求生存、謀發展的良性軌道。

二、實施團隊營銷，不斷拓展市場空間

面對煤機市場競爭日趨白熾化的嚴峻形勢，在借鑒吸收國內外企業營銷管理先進經驗的基礎上，從企業實際出發，借助品牌優勢，摸索出了一條具有本公司特色的團隊營銷新路子。團隊營銷，就是發揚團隊的協作精神，靠集體的智慧和力量進行營銷，而不是單打獨斗式的個人營銷。之所以實行團隊營銷，主要是由公司的產品特點決定的，公司生產的皮帶機、刮板機等產品，具有系列化、品種多、技術含量較高等特點，與定型單一商品大不相同，無論從設計到生產，還是從銷售到服務，都不可能靠哪一個人來完成，必須靠組織靠集體的力量，靠分工協作來完成。為此，公司以拓展市場為目標，從加強營銷團隊建設入手，堅定不移地培育團隊精神，堅持走團隊銷售的路子，取得了明顯的效果。在這方面的主要做法是：

1.組建團隊，構建營銷網絡，為實施團隊營銷提供組織保證。為發揮團隊營銷優勢，以銷售處專職銷售人員為主體，從技術、市場管理、財務、法規審計等部門抽調精兵強將，精心組建了一支由公司分管經營副總經理、總工程師掛帥，由懂技術、善經營、熟悉產品、富有市場營銷經驗的人員構成的專業化、復合型營銷團隊。構建了營銷總公司、銷售處、駐外辦事處、營銷人員四級營銷體系和以辦事處為中心、代理商為依托、用戶為終端的覆蓋全國目標市場的新型營銷信息網絡。通過設立辦事處，對全國市場進行了區域劃分；通過設立營銷網點，把產品銷售推到了市場前沿。

2.制定營銷方針，下放營銷政策，為團隊營銷注入活力。公司制定了“依托礦區市場、鞏固原有市場、搶占新的市場” 的營銷方針，把“靠規模降低成本，靠品牌打開市場，靠技術占領市場，最大限度提高市場占有率”貫穿于營銷工作全過程。對皮帶機、刮板機等市場前景好的通用定型產品采取了“以產促銷”的營銷策略，靠規模降低了成本，提高了競爭力，擴大了利潤空間；對非標產品采取了“以銷定產”的營銷策略。為加大對外部市場的開拓力度，一方面采取了“有進有退，有所為有所不為”的方針。例如，為加快資金周轉，避免呆壞帳發生，對資金狀況差、回款難的客戶，主動減少了銷售量；抓住國家調整東三省工業政策、加大生產投入的機會，集中優勢兵力，進一步加大了對東北地區煤礦、電力市場的開發。另一方面在新市場開發上，抓住西北大開發和小煤窯關停并轉的機遇，調整充實人員，通過加大對山西大同、平朔等地區的市場開發力度，定貨量以每年35—40%的速度遞增。為最大限度挖掘銷售人員潛能，在市場開發上，我們打破了地域界線，對沒有發生業務的市場，采取了誰開發誰受益的政策，給每個銷售人員提供了施展才華釋放能量的空間。為了使銷售人員不僅會銷售，還要會經營，適時調整營銷政策，實行了產品銷售買斷制，將產品出售給辦事處，由各辦事處對指標進行層層分解，做到了人人頭上有指標、千斤重擔眾人挑。對各辦事處實行按回款、銷售收入、品種、應收帳款占用四項指標進行考核，掛提經費兌現個人收入。通過精細化管理，量化指標考核，打破了分配上的大鍋飯，拉開了收入上的差距，充分調動了營銷人員跑市場、抓信息、多訂貨、快回款的積極性，確保了各項營銷指標的完成。在放開搞活營銷政策的同時，堅持激勵與約束相結合，加強了營銷管理，建立了制約監督機制，突出了品牌銷售，強化了企業團隊銷售，規避了風險，維護了公司的合法權益。

3.分工協作，密切配合，增強團隊營銷戰斗力。在歷次競標活動中，之所以屢戰屢勝，甚至囊括全部定單，一靠企業品牌，二靠團隊營銷，特別是團隊的通力協作，密切配合，形成合力。例如：在參加某煤礦皮帶機招標活動中，接到邀請參加競標通知時，離招標會還有三天時間，為了按標書要求，按時參加投標，立即向公司有關領導作了匯報，臨時成立了由分管經營的副總經理、總工程師、技術開發處處長、銷售處長、辦事處負責人及相關人員參加的競標工作小組，研究制定競標方案，明確具體分工，迅速展開投標前的準備工作。為了把標書制作好，工程技術人員本著對公司負責對用戶負責的態度，根據用戶的使用條件、提供的參數及使用的場合，晝夜奮戰，認真研究解決技術關鍵和技術難點問題的措施和辦法，站在用戶的角度上，按照“高性能、低成本、互換性、通用性”的設計原則，對主機配置進行合理選型，憑借多年的設計制造經驗和技術上的優勢，精心設計出技術方案。價格預算員、合同管理員、銷售骨干與技術人員心往一處想，勁往一處使，爭分奪秒搶時間，準備商務資料。在大家的共同努力下，僅用一天半的時間，就完成了競標活動需要的所有資料。在這次競標活動中，靠團結協作，靠技術方案設計上的先進性，靠價格上的合理性擊敗了另外三家同行，全部拿回了28條皮帶機訂貨合同。

三、抓質量、保工期，提高售后服務水平，贏得用戶信賴

就公司來講，市場營銷是一項系統工程，拿回了定單，發出了貨，并不意味著營銷活動的終結，如果質量沒保證，按期交不了貨，或者產品不對路、服務不及時，任意一個環節上出了問題，不僅新市場打不開，而且原有市場也會丟掉，在這些方面，有深刻的體會。多年以來，嚴質量，保工期，狠抓售后服務，靠扎實有效的工作，贏得了用戶信賴。公司皮帶機、刮板機、水泵等產品榮獲中煤機協會“用戶信得過產品”稱號稱號。幾點體會：

1.產品質量是打開市場大門的“金鑰匙”。為提高產品質量，用高質量的產品來贏得市場，把提高質量作為提高企業品牌競爭力的第一選擇。各類產品全過程按ISO9001質量保證體系進行控制；堅持了不合格產品不出廠制度；實行了質量全額賠償和質量事故責任追究制度；建立了“質量、安全、設備、工藝”四大督查體系，按區域指定責任人，對分管區域的工作負全責；持續開展了“精品工程”活動，強化了干部職工的質量意識，營造了“人人想精品、干精品、客戶用精品”的良好氛圍。在歷次產品投標過程中，一直堅持公平競爭，以質論價，靠過硬的產品質量增強用戶對產品的信任度、美譽度，爭得了一個個定單，在銷售產品的同時，企業知名度也得到了提升。正是由于重視質量，對用戶負責，所以，各大礦區在舉辦設備招標會時，一般情況下都會提前邀請公司參加。

2.用戶對產品的認可是對我們的最大獎勵。實踐證明，在市場競爭中，企業要想始終把握主動權、不斷占領制高點，必須有讓用戶認可的適銷對路產品。多年來，公司主動深入市場終端了解顧客意見，把市場需求信息與產品研發方向適時對接，不斷推陳出新，憑借領先的設計制造技術，一方面對傳統產品進行了更新換代，提升了產品檔次，滿足了客戶不斷增長的需求；另一方面通過加快新產品開發，不斷開發出被用戶認可的新產品。特別是通過優化設計、優化工藝，對流程進行了再造，對關鍵零部件實行了專業化生產，提高了生產效率，確保了合同兌現，為參與市場競爭、不斷擴大市場份額打下了堅實的基礎。

3.提高售后服務水平是鞏固市場的關鍵。多年以來，為提高服務質量，最大限度滿足客戶需求，公司把客戶的事當成自己家的事，適時調整銷售服務組織，組建由專職人員和專業化公司相結合的技術服務隊伍。通過完善售前、售中、售后服務管理辦法，進一步增強了快速反應能力，為客戶提供了迅速、快捷的專業化服務，既提高了公司信譽，又增加了訂貨量。實踐證明，只有替用戶著想，敢于對用戶做出承諾，對用戶講誠信，才能建立與用戶同生共贏的利益共同體，才能始終把握市場的主動權。

各位領導、各位同仁，回顧近期以來的工作，在發揮品牌優勢、實施團隊營銷方面，我們雖然做了一些工作，取得了一定的成效，但與上級公司領導的要求相比，與兄弟單位相比，仍然有很大的差距。在今后的生產經營特別是市場營銷工作中，我們決心借這次會議的東風，強化措施，狠抓落實，進一步發揮品牌優勢，走好團隊營銷的路子，以“永不自滿、爭創一流”的進取精神，進一步開創市場營銷工作的新局面，為公司的改革發展做出新的貢獻。

品牌營銷管理辦法篇6

關鍵詞:品牌授權縱向規制理論獨占交易模型政府規制

問題的提出

2005年4月1日起，商務部、發改委、國家工商總局聯合發布了《汽車品牌銷售管理實施辦法》(以下簡稱《辦法》)，并將從10月1日起正式施行。《辦法》規定，今后汽車銷售都要經過生產商的品牌授權。汽車品牌銷售的核心內容是授權銷售。經營者只要得到汽車供應商的品牌銷售授權，并符合《辦法》有關規定，取得工商部門的營業執照，即可經營該品牌汽車。《辦法》并沒有限定經營業態，即不限定經銷商成為品牌專營店或是多品牌代理商。其次，品牌銷售不僅是4S店的模式，在滿足售后服務要求的前提下，采取什么樣的銷售模式由企業自己決定。

對于汽車生產商和經銷商這種通過契約形成的上下游產業鏈關系，《辦法》作為一種政府對市場的規制行為，往往很容易影響博弈雙方的力量對比，對任意一方的鼓勵或限制，都可能造成另外一方壟斷力量的增強。因此，政府對產業鏈上下游作出規制之后，伴隨著政府期望的市場結果而出現的很可能有很多政府不想看到的“副產品”。經歷了這段過程，銷售商的數量是否會大幅度的減少?汽車制造商是否仍然在產業鏈中占據優勢?而消費者究竟是從中獲利，還是受制于產業鏈條的壟斷?對于以上這些規制行為所帶來的市場結果的預測，以及對消費者福利由此產生的變化等一系列研究，都是有著很強的實際意義的。本文擬借助產業組織理論相關原理對《辦法》的實施做一模擬分析，并給出對市場情況的個人預測，以及對《辦法》的實施作出評價和進一步的建議。

對于《辦法》實施作用的評價概述

對于《辦法》的實施，業界表現出兩種明顯相反的態度。一種是贊成派，認為《辦法》有利于規范市場，汽車廠家或者汽車總經銷商可以對下游商家進行很好的控制，改變目前汽車銷售商散亂、游離的狀態，有利于規范市場，統一汽車的品牌形象。另一種是反對派，認為易形成市場壟斷，因為《辦法》限制了汽車商的發展空間，讓經銷商完全聽命于汽車廠家或總經銷商，讓廠商關系不平等;此外品牌銷售管理讓目前很多車商需要向有代理權的車商申請授權，容易形成有品牌授權車商的壟斷，不利于市場競爭。

汽車品牌特許經營是指汽車生產企業通過簽訂合同，授權汽車經銷商在一定的區域從事特定品牌汽車的銷售活動。其目的是達到汽車生產企業營銷體系的統一運營，實現規模效應和品牌效應。

汽車品牌特許經營方式興起于20世紀初，曾是西方國家汽車銷售的主流模式。在此之前大多數汽車廠家還是在工廠里將產品裝配完以后直接賣給顧客。目前，我國汽車經銷市場呈現以下三個特點。第一，經銷商數目巨大，我國有汽車經銷商兩萬多家，數量遠遠超過汽車制造企業。第二，存在相當一批經營規模較大的經銷商，年銷售額在十億以上，他們的共同特點是多品牌、跨區域、集團化、獨立自主發展。第三，中國的汽車特許經營還是汽車營銷的主流模式。國內主要的汽車生產企業如一汽大眾、上海大眾等公司均采用這種營銷方式。但同時出現了一大批以3S、4S品牌店群為核心的經銷商集團，經銷商多品牌銷售，多品牌代理，多網點銷售已經形成一種新的發展趨勢。

現代產業組織理論對縱向一體化(Vertical Integration)的研究較為深入，而有關縱向限制的研究相對薄弱，同時充滿著爭議。從理論上講，縱向限制是縱向一體化的替代形式，所不同的是，前者是一種契約形式的一體化，而后者是一種永久所有權的一體化，縱向限制也可以稱為是“半縱向一體化”。在現實經濟當中，縱向限制往往與零售業有關，它是指生產廠家與零售商通過契約形式來互相限制各自的行為。縱向限制的行為主要有四類，即零售價格維持(Reasle Price Maintenance)、獨占區域(Exclusive Territories)、獨占交易(Exclusive Dealing)、搭配銷售(Tying)。現在汽車銷售市場上的4S店，其實就是一種獨占交易形式，也就是，汽車制造商通過契約的形式來禁止銷售商銷售其他競爭性制造商的同類商品。

政府出臺的《辦法》，使得博弈雙方—廠商和銷售商分別面臨新的決策:一方面，對廠商而言，在具備了頒發授權的權利之后，要做出的決策便是將授權頒給哪些經銷商。換而言之，在近似于完全競爭結構的汽車經銷商市場上，具備何種資質的經銷商才能獲得授權。眾多的銷售商來爭奪有限數目的授權，因此會將一部分銷售商逐出市場。

另一方面，有能力拿到授權的經銷商也要作出代理決策:是只代理單一品牌，成為4S店，還是爭取多個授權代理多種品牌。如果留在市場上的大部分銷售商都選擇了多品牌代理，將會形成類似于歐洲市場推行的“汽車超市”的形式，則授權無疑是起到了規范競爭和售后服務的作用，而且會使得銷售商獲得了一定的話語權。但是，如果大部分銷售商選擇了做4S店，那么無疑廠商會對代理同一品牌的銷售商起到領導作用，甚至會強化生產商的壟斷地位。另外一種不太可能出現但是也會存在的可能結果是，廠商按照現在的銷售市場狀況進行授權，即全部銷售商變動不大，僅僅是多獲得了一個授權而以，那么這種情況下，政府的規制無異于形同虛設。

博弈雙方所面臨的決策，也就是本文所要回答的兩個問題:廠商頒發授權會否將一部分經銷商逐出市場?如留存在市場上的經銷商會選擇獨家代理還是共同代理?下文將給出模型和答案。

獨占交易模型及預測

為了回答以上兩個問題，筆者首先建立了上游壟斷、下游競爭的“授權爭奪”模型，分析了一部分經銷商在授權過程中是如何被逐出市場的，繼而引用了B.Douglas Bernheim 和Michael D.Whinston的獨占交易模型，分析了在獲得授權之后，存活在市場上的經銷商的發展前景，并給出了對《辦法》的評價。

“授權爭奪”模型

第一個問題，從直觀上看，并不難回答。由于我國汽車銷售行業之前不夠規范，從高標準化的4S店到各種三級、四級經銷商參差不齊。很多小規模經銷商在某品牌暢銷的時候哄抬車價，并根本不提供售后服務，造成很多負面影響。這種經銷商多是不具備獲得授權的資格和能力的，從制造商的角度而言，授權發放過多，就可能會造成同品牌產品在不同經銷商之間的惡性競爭，授權發放過少，則可能會造成產品的營銷能力不足。因此廠商的品牌授權數目肯定是有限的，歸根到底還是取決于市場需求。通過授權，制造商必將規范自己的品牌銷售，選擇真正具備實力的經銷商，建立合理的經銷網絡。筆者對此建立了“授權爭奪”模型，來模擬這一過程。

假設上游只有一家汽車制造商A，生產一種品牌的汽車。下游汽車銷售市場有兩家經銷商(經銷商1，經銷商2)。在《辦法》實施后，兩家經銷商針對此品牌的授權展開競爭，假設他們都希望獲得獨家授權，最終沒有取得授權的經銷商則被逐出市場。而且我們假設，只有經銷商掌握市場需求信息，市場總需求函數為，廠商不能獲知市場信息。經銷商i(i=1，2)的單位銷售成本為Si，且兩家經銷商之間不能獲知對方的成本信息。博弈過程如下:

[階段1] 生產商首先向下游經銷商提出購買授權的支付K，以及汽車批發價格P0。

[階段2] 兩家經銷商在觀察到授權價格和批發價后，根據自己掌握的市場需求信息以及自身成本，假定自己將會獨家代理，做出最大化決策，確定預期銷售量，并向生產商投標，表明如果自己獲得獨家授權，將承諾銷售Qi。但是經銷商彼此之間不能觀測或預見對手的標的。

[階段3] 廠商根據兩家經銷商的投標，選擇經銷商頒發授權。

我們以經銷商1為例，看一家經銷商的承諾銷售量決策過程。根據需求函數和經銷商1的單位銷售成本，經銷商1的利潤函數為:

我們不難得出:

首先如果經銷商1能夠盈利，則其單位銷售成本一定要滿足如下條件:

把這一條件變形一下，可以得到如下表達式:

條件(4)和(5)說明，只有廠商所制定的授權價格小于一定的值的時候，經銷商才有競標的可能，實質上授權價格K相當于經銷商的一個固定成本。換而言之，這也就證明了《辦法》的實施實際上是給予了汽車制造商一定的權利，可以通過調整授權價格K將一部分甚至是絕大部分的經銷商逐出市場。

假設經銷商1，2 都滿足條件(4)，即有能力進行競標，則如果經銷商1能夠得到獨家授權，確定價格和銷量為:

同理，經銷商2的最大化決策將是:

品牌營銷管理辦法篇7

關鍵詞：煙草市場；服務站；職能轉變；效能提升

一、加快新型市場管理服務站建設的必要性

深入推進新型市場管理服務站建設已是當務之急，主要源于以下四個方面的因素：

1.是經濟社會發展到一定階段的現實需要。面對當前全球經濟下行的壓力，移動、電力、金融等行業的發展都受到了較大影響，各行業都在不斷探索發展的新路徑：加強基層建設，夯實市場基礎，提升服務質量。如中國移動電信推出的班組建設、電力行業設立的分支辦理機構等，無一不是在抓基礎、增活力、促發展、保穩定。煙草行業也不例外。

2.是適應煙草專賣相關法律法規和煙草專賣管理體制的需要。我國煙草行業實行的是各級煙草專賣局和煙草公司一套人馬、兩塊牌子，政企合一的特殊體制需要完善卷煙市場管理與服務體系，創新卷煙營銷與專賣管理工作模式，實現專銷職能優化、良性互動，實現由管理為主的模式向服務、便民模式轉變。

3.是破解市場難題，不斷提升市場監管和卷煙營銷水平的需要。新型市場管理服務站實質上是一塊力圖整合專賣營銷兩方面力量的試驗田，將傳統的基層專賣管理所、中隊、營銷部三個獨立部門整合為一個綜合部門，將“管、查、銷”職能“分離”優化為“協同”模式，充分發揮1+1+1>3的作用，不斷夯實市場基礎和工作基礎，切實提高市場管理水平、服務水平和規范水平，實現市場凈化率、占有率逐步提高，為卷煙銷量、單箱值等經營指標的不斷提升提供制度保障。

4.是精益化管理的需要。專賣部門和營銷部門的目標都是一致的，都是為了管理和服務煙草市場，增加國家稅收，滿足消費需求，實現客戶滿意最大化和企業利潤最大化。在當前推進“消除各種浪費、優化資源配置、提升效率和效益”的精益化管理過程中，整合專銷資源是煙草行業上下結合實際抓落實的需要。

二、新型市場管理服務站的職能轉變

為破解當前卷煙市場“拐點”難題，不斷提高卷煙市場控制力和占有率，新型服務站在職能上要在以下四個方面進行轉變：

1.職能定位。服務站總體職能定位是“服務客戶、培育品牌、專賣管理”。要樹立專銷“兩支隊伍、一個市場”的工作服務理念，強化專銷“一體化”共識，確保專賣和營銷人員保持思想目標、行動部署上的一致，客戶服務部突出市場營銷、客戶服務、品牌培育等各項具體工作；專賣稽查中隊突出許可證管理、市場監管、內部監管；服務站各項工作突出落實到市場的每個區域，突出靠前管理和服務。

2.協同聯動。一是服務站的營銷服務和專賣管理區域應相對統一對應，為雙方良好協作提供前提條件。二是轄區市場是專賣管理的“晴雨表”，同時也是卷煙銷售的“刻度尺”，營銷和專賣在各自獨立開展工作的前提下，在煙草法規宣傳、大戶管理、市場信息提供上相互配合，做到職責到片、分工到人，考核捆綁，共同獎罰，形成專賣監管有力、營銷服務有為、專銷互動有效的良性工作格局，切實提升市場凈化率和占有率。三是客戶經理與稽查員每日、周進行交流和溝通，互通零售戶卷煙銷量、守法情況、市場情況等；階段性的召開專銷聯席會議，通報各自工作開展情況，交流市場信息，研究分析存在的問題，商議解決辦法，通過發揮各自工作中的優勢，使市場分析更透徹、服務管理更到位、專賣打擊更精準。

3.信息支撐。信息是做好營銷和專賣工作的基礎，以信息共享為基礎，建立一種專銷共同參與的市場分析機制，定期對轄區市場專賣監管情況和卷煙銷售情況進行一次動態分析，找準專銷結合點是專銷協同的核心內涵；充分利用營銷、專賣等信息化工具，有效提高客戶經理、稽查隊員的工作質量和效率；客戶經理與稽查員要堅持信息互通，對每日工作中發現的問題，通過綜合信息平臺及時傳遞，消除信息孤島，做到發現問題傳遞及時，部門即時落實，責任人限時解決；加強信息化工作，積極創造條件，為一線人員提供更便捷、高效的信息支持，為專銷結合提供現代化的支撐體系。

4.科學管理。一是清晰界定決策層、管理層、執行層的權利和責任，強化對基層的支持。二是優化業務流程。進一步梳理客戶服務、品牌培育、監管和專銷信息共享流程，制訂各崗位流程的操作規范，提高服務站的規范化和標準化水平。三是建立健全各類規章制度。業務操作類，如客戶拜訪制度、客戶分類、差異化服務、市場稽查、許可證管理、信息溝通、突發事件應急處理等；規范管理類，如文明執法規范、公開服務承諾、內部監管等；督查考核類，如月度考核、創優爭先、員工評比、工作紀律等；內務管理類，如學習、培訓、安全、衛生、7S管理等。四是強化督查考評，完善考核機制。考核模式由新型服務站結合實際制定自身的績效考核細則，對服務站所屬人員進行薪酬二級考核和二次分配，真正做到獎勤罰懶、公平公正，最大限度地調動站內所屬人員的工作積極性，實現新型服務站持續健康發展。

三、新型市場管理服務站效能的提升

通過服務站職能的轉變，最終使新型市場管理服務站的效能得到有效提升，主要體現在以下五個方面：

1.客戶的便民服務點。加強服務站建設就是縮小服務半徑、延伸服務觸角、推動專銷人員下沉一線，變“遠程服務”為“貼近服務”。一方面，市場稽查人員可以面對面的向客戶進行煙草法律法規、防“調包”、零售許可證管理、真假煙識別等方面的知識宣傳，提高客戶的守法意識和維權能力。另一方面，市場營銷人員可以面對面的向客戶宣傳好貨源供應政策、明碼標價、品牌培育等工作。讓專銷人員真正成為客戶的“貼心人”，讓服務站真正成為客戶的“便民點”。

2.品牌培育的主陣地。在品牌培育工作上，通過制訂合理的主導品牌、骨干品牌培育方案和可替代品牌培育計劃，通過精準營銷和品牌戰略引導客戶做好品牌培育工作。加強品牌信息收集工作，選擇一定數量的、具有代表性的客戶作為品牌培育的信息采集點，重點收集所培育品牌的市場信息，以及零售客戶和消費者對品牌的市場評價，并強化市場信息的分析運用，為營銷決策提供可靠的數據基礎。加強工商協同營銷，積極構建以品牌為紐帶的三方互動、協同營銷工作機制，最終形成工業企業、商業企業、客戶共育品牌的品牌培育體系，積極推進商業企業與工業企業在市場、貨源、信息等方面的對接，以做大做強卷煙品牌為切入點，以營造公平競爭環境為前提，協同抓好重點骨干品牌的培育。

3.復合人才的培育搖籃。通過每月1-2次的煙草法律法規宣傳、專賣管理和品牌營銷常識等內容的專銷技能培訓，進一步拓寬了專銷人員的知識面，擴大了服務能力和范圍；開展技能大比武活動，熟練掌握應知應會知識；開展真假煙識別比賽，提高市場監管能力；開展“一口清”活動，說出重點客戶名稱、類別、地址、銷量等基本情況；開展“明星團隊”、“明星個人”評比活動，增強隊伍整體活力。通過一系列活動，實現客戶經理和稽查員職能由單一型向復合型轉化，雙方能夠分別掌握對方的一些基本知識和技能，便于找到合作的切入點，在一線工作時知道應該怎么有效結合，優勢互補，成為一支作風硬朗、工作扎實、紀律嚴明的基層服務型團隊。

4.煙草形象的展示窗口。充分展示良好形象是新型服務站建設的重要內容。服務站建設以全面實行專銷協同為工作模式，從硬件與軟件兩方面入手，切實做到“硬件要硬、軟件不軟”，全面提升新型服務站形象。硬件上，從實際、實用、高效等方面出發，使新型服務站的辦公配置、生活設施、宣傳標識等設施得到進一步完善；室內外宣傳展示牌、真假卷煙識別展示柜、員工形象監督臺、員工工作工具、日常辦公及生活設施得到統一規范；以“7S”現場管理為標準，使新型服務站整體服務形象規范、整潔、美觀。軟件上，形成配套的工作機制，明確各崗位工作職責，完善會議管理、學習培訓、安全管理等規章制度；服務站示意圖、組織結構圖、明示與承諾等欄目標準規范；案件查處、規范執法、客戶拜訪服務等工作流程詳細具體，樹立煙草行業文明規范執法、服務的良好形象。

5.卷煙銷量結構穩定的動力源。根據轄區零售客戶地域分布情況，對不同類別的零售客戶進行分類管理，確定重點監控的卷煙經營戶，根據市場分析劃分出重點管控線路和重點區域，采取日常檢查、夜間或周末突擊檢查的不定期巡查方式，打破常規，增強打擊效果，突出監管實效，提高市場凈化率；與轄區工商行政管理部門聯手，加大對無證經營卷煙行為的查處取締力度，形成聯合執法長效機制，對符合辦證條件的及時指導其辦證入網，提高卷煙市場的占有率。通過市場管理，使轄區達到“四無（無假煙、走私煙、非法渠道煙、無證經營行為）”標準，切實增強市場控制力。

品牌營銷管理辦法篇8

不過，他也承認，今年的變化與往年有所不同，“這次玩得比較大。”

2013年1月，郎酒集團啟動了一場涉及到6000多人的營銷組織變革，將其“事業部＋辦事處”的“矩陣式營銷組織結構”，變革成為以五大事業部垂直運作的“準公司制運營模式”。

此前，在矩陣式的營銷組織結構運營的六年中，郎酒的銷售收入從2006年的7.5億元擴張到2012年的110億元。

立下汗馬功勞的矩陣要退場了。矩陣革命

2006年，郎酒集團調整營銷組織，實行銷售公司統領之下的品牌事業部制。即在全國省級辦事處基本設置保持不變的提前下，營銷總部（銷售公司）分設幾大品牌事業部，分品牌運作。

經過多次調整，最終定型為紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五個品牌事業部，六個銷售大區管理55個辦事處，實行事業部與大區的“雙軌制”管理。

“郎酒想搶占更多的價格空白檔位。”營銷專家沈志勇認為，郎酒的這種組織結構是為其群郎戰略服務。

當時，茅臺、五糧液持續提價，走向800元以上的高端，300-800元的價位區間出現空檔。而“一樹三花”的郎酒香型齊全，品牌多樣，具有迅速搶占空檔的條件。“多品牌事業部則能夠確保資源在各品牌的平等投放。

白酒營銷專家李童也認為：“在新品牌的推廣期，多品牌事業部可以分擔較為繁雜的品牌事務，有利于快速擴張。”

新品問題

不過，即使設置了品牌事業部，也未必能保證新品牌能夠借助原有銷售渠道快速成長。中糧集團中國食品有限公司旗下的五谷道場便是一個例子。

2012年的渠道變革中，原有的分產品線垂直管理改為矩陣式管理，五谷道場原有的銷售團隊并入中國食品的銷售大區，總部只有一個五谷道場的市場部。“在銷售團隊看來，五谷道場與福臨門油、長城葡萄酒相比，不但不好賣，總量還小，所以銷售團隊根本就不重視五谷道場。”一位了解中糧的業內人士稱。

郎酒其實也遇到過類似的問題。作為“頭狼”的紅花郎一直是銷量的大頭，銷售團隊更習慣于賣紅花郎，而不是其他需要推廣的新品牌、新產品。雖然辦事處負責人及城市經理有分品牌事業部的銷量任務，但如果某個品牌沒有完成任務，也可以用其他品牌（比如紅花郎）超額完成的部分以2：1的比例，折抵未完成的任務。

“以前的任務比現在更容易完成，東方不亮西方亮嘛，我新郎酒不好賣，那就多賣一點紅花郎。”曾在郎酒工作的周經理稱，以前考核的強制性不大，大部分業務人員還是依賴于紅花郎等幾個老品牌的銷量。

直到2010年，郎酒才開始改變這種考核機制，將分事業部的銷售考核列為績效考核中的單列事項考核，五個事業部的銷售有一個未完成，就會扣減20%的年終獎，而且新郎酒、特曲事業部的任務量不得折抵。

“這樣我們也能完成，想想辦法把新品賣掉。”王立建說。

擴張太快

然而王立建的辦法可能只是將新品牌壓到經銷商倉庫，至于如何幫經銷商降低庫存，甚至于終端的動銷，王立建或許沒有那些老業務在行。

“每個城市經理要負責五個品牌事業部的銷量，事情比較多，要會協調；尤其是如何幫助經銷商動銷這方面，對城市經理要求比較高。”周經理認為，郎酒的快速擴張讓城市經理這一級的營銷人才相當缺乏。“我們那時候才幾百個城市經理，現在有多少？一千多了吧。”

凡是采取矩陣式管理的營銷組織，由于其基層組織每一個業務的交叉點崗位都可能要背上多重指標，并對接溝通多個部門，更要隨時面對多任務的工作場景，因此對個人要求非常高。

同樣采取矩陣式組織的寶潔，對銷售人員的要求就非常高，一般會招聘習慣于多任務作業（類似于學校多科目）、善于理解分析他人溝通語境、容易同步品牌發展需求的大學尖子畢業生。一般來說，以當前收入為首要追求、做事容易從自己角度考慮、習慣直線思維而不堪多目標重負的人員不適合矩陣式管理。

“國內企業的營銷人員素質與外資品牌還有很大的差別。”一位曾與郎酒集團合作的經銷商稱。他同時也與某外資品牌在合作。

“反正壓貨唄，業績完成了，他們就有提成，有些業務人員賺的錢比我們經銷商還要多。”四川省一位紅花郎經銷商稱。雖然郎酒有分事業部品牌的考核，雖然郎酒還要考核業務人員對經銷商庫存的管理，雖然每年的年終獎還有20%要留到三年后才發，面對業績增長的壓力與拿獎金提成的誘惑，仍有一些業務人員不顧后果地將紅花郎等產品壓向經銷商，不管經銷商庫存有多大。

由于不堪業績壓力，這位經銷商已經決定今年不再與郎酒合作。

2011年，郎酒銷售成功突破百億大關。與此對應的是，經銷商普遍反應壓力較大。而到了2012年，則有80%的區域沒能完成任務。集團只得將目標降為原定的80%，重新考核。

“我們這個結構看起來十分混亂，但我們以這樣的結構卻取得了成功。”2009年時，郎酒集團董事長汪俊林曾表示。或許矩陣式的營銷組織促進了郎酒的“群狼戰略”，然而在企業快速擴張的同時，管理流程來不及梳理，人員素質也無法超越時代的局限，當增速放緩之后，如果不進行適當的調整，問題與矛盾只會更加明顯。

看來是不得不改了。重裝上陣

按照新的組織架構，原有的大區被取消，五大品牌事部為主體的“準公司”將各自分別組建自己的銷售隊伍，形成品牌事業部—辦事處—城市經理三級的垂直管理。

在郎酒內部人士看來，這次變革是企業發展到一定階段，“自然而然”的改變。

渠道深耕

李童認為，不僅是郎酒，整個白酒行業也將結束高速增長期，以前的銷售增長將轉變為利潤增長。“在快速擴張之后，垂直式的管理更合適于渠道深耕。”

對此，身在一線的王立建或者感受更直接。盡管現在還處于調整期，很多工作尚未正式開始，不過王立建并不覺得壓力減小了。“以前要在五個地方澆水，每個地方澆一壺，現在一個地方澆五壺。以后做的事情會更細，總的來說工作量應該還是沒少。”

即使是渠道深耕，郎酒不同的品牌，適合的渠道深度也并不相同。

在流通品牌事業部2013年度銷售工作會上，該事業部總經理王勇軍表示，2013年的銷售重心將實質性下沉，精耕縣級—鎮級—村級市場。

該事業部主要產品多為中低檔價位，下沉到村級市場可能是更合理的選擇。不過對于其他事業部而言，一般只需要下沉到縣一級。如果仍然是矩陣式的管理模式，則很難下沉到村鎮級市場——這也是寶潔被人們所詬病的地方。